基于管理會計視角的銀行財務管理轉型策略

溫艷好

（威海藍海銀行股份有限公司 山東 威海 264200）

近些年，銀行發展受到國家嚴格監管，同時又因為同類型產品增多，銀行的生存壓力加重，而管理會計的出現能夠全面梳理銀行內部管理模式，并全面參與銀行的經營管理及決策，增強銀行競爭力。管理會計主要是結合傳統財務基本管理，在此基礎上創新管理方式，例如從財務核算轉變為管理分析、從提供財務報表轉變為參與決策，這些轉變剛好契合銀行當前的管理需求。當前，部分銀行在進行財務管理改革時遇到一些問題，制約了銀行內部發展。本文從思想理念、管理體系、核算方式、績效考評、信息化平臺幾個方面提出了對應的措施，為促進銀行發展提供建議。

一、管理會計概述

管理會計是從會計管理衍生出來的，區別于財務會計，管理會計既具備財務會計基本功能又具備現代管理需求，其通過核算、分析、控制，將組織管理的過去、現在、未來有機結合，助力組織實現管理目標。

銀行實施管理會計，主要是通過建立管理會計體系，對內部經營管理進行預測、控制、決策，將這三個方面融入銀行日常管理工作，增強內部管理規范性，從而優化銀行內部各項經營管理業務。

二、銀行推進管理會計的必要性

（一）提高精細化管理水平

一直以來，部分金融機構發展受自身條件限制，內部經營管理無法達到精細化水平，嚴重影響了金融機構的業務及日常運營。但是基于管理會計視角，就能夠全面、有序地推動內部財務改革。主要是通過梳理內部管理流程及管理形式，建立對應的管理體系，讓銀行內部業務、財務、日常運行，都能在規范的體系下進行，并且每一個管理環節都能夠更加精細，從而提高銀行整體管理水平。

（二）有利于優化資源配置

部分銀行對于所持有的資源分配不合理，難以實現資源價值最大化目標，因此不僅削弱了銀行的盈利能力，而且影響了銀行發展。銀行促進財務轉型，通過應用管理會計，能夠科學、合理地分配內部管理資源，通過專業的管理會計，分析、預測，測算出各類型業務的產出比，對于效益較好的產品進行資源傾斜，從而提升銀行收益比例，最終實現對資源最優配置。

（三）實行客戶差異化管理

隨著經濟發展，銀行資金規模逐漸擴大，產生了各種各樣的業務。銀行日常工作主要是將各類型金融產品推薦給有需求的客戶，為客戶提供專業的金融服務。客戶的業務類型主要是貸款和存款。對于存款客戶銀行主要考慮穩定性、客戶黏性；貸款客戶銀行主要考慮貸款金額、擔保物、還款能力等問題。管理會計可以根據客戶類型加強風險管理，對于不同類型的客戶采取不同的管理措施，并且與客戶建立密切的聯系，對客戶進行科學的評價，從而實現對客戶差異化管理。

三、管理會計推進銀行財務管理轉型存在的問題

（一）缺乏管理會計實施環境

從部分銀行財務轉型現狀來看，銀行內部缺乏管理會計實施環境，導致財務轉型工作難以落實。

第一，管理會計意識不夠強烈。由于銀行內部員工長期處于同一管理環境下，雖然基本的財務管理技能足以應對日常管理工作，但是對于一些先進的財務管理理論及工具不夠了解，甚至部分員工認為管理會計與財務管理差別不大，工作積極性不強。

第二，銀行內部專業管理會計人才缺乏，也是財務轉型的一大難點。一方面，內部員工對自身要求不高，日常處理工作合格即可，不追求工作方面的創新；另一方面，銀行對于內部員工缺乏專業培養，將業務運行與收益作為管理的重點，忽略人才培養機制的建立。

第三，部分銀行在進行財務管理轉型期間，并沒有對內部管理結構進行調整，并且沒有成立專門的管理會計部門。由于管理會計與財務會計在具體的工作職能上有所不同，財務人員難以轉變思想觀念，在實際工作中依然使用財務會計思維方式進行管理會計工作，導致管理會計難以發揮應有的作用。

（二）管理會計體系不夠健全

銀行基于管理會計實施財務管理轉型，需要健全的管理會計體系作為基本保障，但是部分銀行沒有建立完善的管理會計體系，使得管理會計無法長期發揮作用，主要有以下兩個問題。

第一，銀行沒有明確劃分內部管理職責。各個部門在實際工作中存在職能交叉，或者職責權限不明晰的問題，出現問題相互推諉，并且無法第一時間找到負責人，不但降低了財務轉型效率，而且還影響了日常管理進度，不利于銀行內部規范化管理。

第二，對于管理會計的相關制度沒有優化。構建管理會計體系是一個復雜且周期較長的工作，需要完善的內部管理制度，但是目前部分銀行受以往管理模式影響，并沒有完善相關制度，例如預算管理制度、業務管理制度、成本管理制度、管理會計制度等。

（三）銀行缺乏成本管理控制

管理會計的基礎是核算，在銀行管理過程中需要對成本進行核算，但是部分銀行在成本管理及核算方面存在一些問題，具體如下。

第一，銀行對于會計科目的設置與管理會計需求不符，目前使用的會計科目只有一項經濟內容，但是隨著銀行業務類型拓展，會計科目并沒有進一步擴展。例如，H 銀行在設計會計科目時只考慮滿足核算需求，沒有考慮管理需求，對此無法進一步控制管理過程中的各項成本問題。

第二，有的銀行希望通過經濟資本管理降低成本提升經濟效益，但是從銀行近幾年的實際情況來看，由于信貸計劃實施簡單快捷，將信貸計劃作為提升貸款的主要手段，而經濟資本管理無法發揮主導地位，不僅難以控制成本問題，而且經濟資本常常超額，造成經濟資本剛性增長。

（四）績效考核工作存在問題

銀行以管理會計為基礎進行財務改革需要依靠績效考核，保障管理會計工作落實，但是在實際管理過程中，績效考核存在部分問題，主要表現在以下幾點。

第一，管理會計指標不夠突出，員工執行目標不夠明確。比如業務考核主要以數量為標準，而財務考核主要是以經濟增長為標準，導致績效執行結果無法全面反映實際情況。

第二，由于員工受傳統管理模式影響，其對于績效執行缺乏突破性，在績效執行過程中追求平穩，并且以“分配多少，做多少”為原則，同時銀行的激勵機制落實不到位，員工產生消極心理。

（五）管理會計系統不夠健全

健全的信息化系統能夠保證管理會計數據信息與財務報表準確，為銀行決策提供保障，但是部分銀行信息化系統存在問題，主要體現在以下幾點。

第一，信息數據上傳方面存在問題，雖然銀行建立了信息化系統，但是部分工作依然需要通過人工上傳。例如，資產負債系統及風險管理識別機制等，仍需要人工錄入相關數據信息。人工上傳數據信息質量及準確性無法控制，并且信息系統對于數據的管理重點在于信貸數據，對管理會計方面的信息關注不足。

第二，系統容易出現漏洞，銀行當前財務管理系統的數據傳遞過程中可能會出現失真或者變形的問題。同時，數據在傳遞過程中需要經過多次核算或者重新加工，這一點也會導致數據信息出現問題，從而影響最終管理會計效果，甚至對銀行經營決策產生不良影響。

四、管理會計推進銀行財務管理轉型的策略

（一）創建管理會計環境，推動財務管理轉型

在當前市場管理環境下，銀行需要充分提升內部員工對管理會計的重視程度，為財務轉型創造良好的環境，可以從以下幾個方面做起。

第一，銀行負責人需要幫助員工轉變思想認知。首先，將管理會計實施工作作為銀行的戰略性計劃，為日后發展及決策奠定基礎。其次，根據銀行業務類型、管理會計實施需求、國家政策《管理會計基本指引》，開展宣傳工作，以此提升員工對此項工作的正確認知，激發員工的轉型意識。最后，結合自身業務類型，借鑒同類型銀行的財務轉型經驗，強化管理會計在銀行管理工作中的應用。

第二，為有效促進銀行財務管理轉型，需要專業的人才隊伍支撐，銀行需要根據管理實際情況制定人才培養機制。首先，根據銀行現有人員結構，補充一批高素質專業人才，充分發揮專業人才的技能，以便后期搭建管理會計框架結構。其次，在內部建立管理會計人才培養機制，根據管理需求、會計政策、金融政策、市場經濟變化情況等不定期開展培訓活動，提升思想認知的同時，訓練員工的專業技能，發揮人才在財務轉型中的作用。最后，建立人才選拔機制，對內部員工進行專業考核，組建一支專業的管理會計隊伍。

第三，銀行在實施財務轉型過程中，需要根據管理會計的職能，調整內部管理結構，使其能夠直接參與企業決策及重大事項管理當中，充分發揮管理會計價值。同時，還需要成立管理會計機構，并與財務會計區分開，讓員工從日常工作內容中轉變思想觀念。

例如A 銀行在管理會計轉型期間，針對銀行實際情況制定了三個階段的轉型思路。第一，根據管理會計對業務方案進行優化與重組。第二，將管理會計報告應用到銀行預算管理和績效考核中。第三，將管理會計在銀行日常管理中全方位應用，根據銀行管理設置了管理會計的產品體系，將全面管理總行、支行、網點的產品。

（二）健全管理會計結構，搭建管理會計體系

銀行需要結合自身管理現狀，對內部管理結構進行調整，同時完善各項管理制度，為建立管理會計體系做好保障工作，可以從以下幾點實施。

第一，銀行應當根據實際管理情況優化內部管理組織結構，從核心領導層到管理層，再到基層員工，形成自上而下的組織結構，便于管理會計開展工作過程中各個部門都能積極配合，共同完成上級交代的任務。另外，在落實管理會計工作期間，需要明確各個部門的職責及權限，為管理會計工作提供各方面的保障。

第二，除了調整內部管理職責及結構以外，還需要完善內部相應的管理制度，以各項制度規范銀行管理行為。首先，預算管理制度。需要以管理會計實施方向為準，確保管理會計能夠做出精準的預測和估算，同時發揮管理會計籌劃未來的作用。其次，業務管理制度。需要以銀行內部業務類型及客戶類型為準，一方面提高客戶服務水平，另一方面讓業務流程得到優化。再次，成本管理制度?？梢酝ㄟ^科學的管理辦法使各環節成本支出得到控制，實現利益最大化。最后，會計管理制度。需要以銀行財務管理需求為準，確保該管理制度能夠使內部財務相關工作得到進一步規范，為管理會計體系的建立提供保障。

（三）確立成本管理主體，改變成本核算方式

為了有效降低銀行各個經營環節的成本問題，需要改變成本核算方式，并明確成本管理主體，可以從以下幾點著手。

第一，銀行機構管理層級較多，但是各個層級成本構成相對固定，不用進行大的變動，需要對各個部門的成本對象進行調整。例如，經營部門，主要是圍繞資金活動的日常經營，需要對資金成本進行管理，可以將成本利潤率作為成本管理對象。后臺保障部門，主要是各項費用成本，不會直接形成收益，可以通過零基預算法控制費用，以此達到降低成本的目的。對于各個類型的成本管理還是要基于管理會計，利用會計核算明確各個部門的成本主體，以此建立成本管理體系，對事前、事中、事后三個階段的成本進行控制。

第二，相關負責人還需要改進成本核算方式，對于不同的管理對象采用不同的核算方式。例如，某銀行對于貸款類產品的成本核算，是以貸款額度乘以經濟資本回報要求系數（該銀行的經濟資本回報要求規定為13%，具體還會根據實際情況做出調整）。另外，對于不占銀行資產負債的中間業務類產品，以產品的賬面成本乘以經濟資本回報要求系數。

（四）優化績效考核機制，增強績效管理約束

銀行需要重點解決績效管理過程中的問題，讓管理會計得到良好的應用，可以從以下幾點實施。

第一，需要優化管理會計指標突出考核重點，以便全面反映管理會計實施效果。首先，調整業務管理指標將質量和數據平衡，制定績效管理指標，客戶留存、客戶滿意度、業務量、銷售額增長率、市場占有率等。其次，調整財務管理指標如財務成本控制、財務收入、財務報表質量、數據信息準確度等。同時還要根據市場情況制定經濟資本系數，從而提升管理會計績效管理質量。

第二，需要制定相應的激勵機制，激發員工追求更高的績效完成度。需要將激勵機制與員工個人利益和部門利益相掛鉤，并及時落實獎勵，設置不同階段的獎勵，達到標準后立即執行獎勵，從而快速激發員工的工作積極性。另外，對于員工最終考核應該分為兩個部分，基本部分占60%，績效部分占40%，以此實現有效的激勵與考核。

例如，部分銀行建立了以經濟增加值為核心的考評體系，建設銀行在2004 年開始施行經濟資本預算管理，將價值創造作為核心來約束經營管理過程中可控制的風險問題，并將其作為績效考核和評價中的一項關鍵指標，這一績效管理措施基本得到管理層的認可。工商銀行對于績效管理開發了業績價值管理項目（PVMS）作為分機構、分部門的主要績效管理手段，同時采用了統一的分類產品體系，借助數據信息平臺進行績效考核。

（五）建立綜合管理平臺，提升信息數據質量

銀行需要完善內部管理系統，有效促進財務管理轉型，落實管理會計的應用，可以從兩個方面優化信息系統。

第一，需要根據實際情況結合當前有效的信息化管理工具，建立綜合性管理平臺，要求管理平臺能做到以下幾點：首先，銀行日常經營產生的數據信息能夠收集并整理，不需要進行核算直接傳遞到下一層數據中心。其次，數據轉換中心，主要是對數據信息進行分類、核實，并且將數據信息從多維度報表中展示出來，傳輸到決策層。最后，決策層根據數據轉換中心提供的數據信息進行決策，整個流程減少了數據上傳端口，數據加工次數，提高了數據信息的準確性和報表的全面性。

第二，銀行對于信息平臺的安全預防措施，可以從系統外部入手，建立信息系統登錄識別機制，并且根據不同的工作職責設置不同的登錄權限。領導層為一級權限，可以查看任何一個部門的管理系統，以及數據信息調取權限；管理層為二級權限，只能登錄本部門的系統，數據輸入權限、工作分配權限，數據更改以及調取權限；基層員工為三級權限，分別是數據上傳、工作對接、客戶管理權限。另外，在系統內部應設立監督和預警系統，保護銀行管理會計系統安全運行。

五、結語

綜上所述，銀行作為金融機構，要將管理會計與日常管理工作相融合，必須改變內部管理方式，將管理會計作為一種戰略性管理工具，建立完善的管理體系、培養員工的管理意識、落實責任主體、優化績效考核機制，并通過信息化平臺提升管理會計質量，從而為此項工作的落實創造良好、健康的管理環境。