突破銷售瓶頸，易捷怎么做？

找準痛點、精準施策，便利店銷售可實現長足發展。

“雙碳”目標發布后，能源轉型進程加速。隨著新能源替換，油品市場快速萎縮，行業將加油站盈利方向從油品轉向非油品。非油品似乎成了加油站轉型發展的最后退路。《2022年中國便利店TOP100榜單》顯示，中石化易捷銷售有限公司易捷便利店以28006座位列第2名。易捷便利店雖然經歷了15年的發展，門店數量、商品銷售額逐年增長，但存在銷售依賴大單團銷、員工為了完成業績將自身計提獎勵讓利給買家、員工難以靠非油銷售實現增收的問題。

為什么在中國石化強大的品牌背書和28000多家門店的優勢下，易捷卻遇到了銷售瓶頸？

·""" 門零銷售面臨重重困境

首先，頂層設計與基層脫節。進行頂層設計時，決策層借鑒國外及社會便利店的管理思路，在當前場景下“水土不服”。如，在國外加油站便利店和社會便利店獲得成功的現磨咖啡消費場景，由于停車條件受限、外賣市場繁榮、周邊競爭激烈等原因，在易捷便利店的現場銷售不盡如人意。

頂層設計自上而下落地效果不佳。活動方案繁雜，導致重點不突出，大量依賴員工開口營銷，對專業性要求較高。加油站本身工作強度較大，需要參與的活動多、執行標準高，且加油站便利店無專業銷售人員，大多數情況下需要員工兼職開展加油、辦卡、充值等多線條工作，難以深耕商品銷售。

基層情況自下而上反饋困難。實際工作中，基層員工為了完成任務，利用“漏洞”在數據結果上造成虛假繁榮。決策層再基于基層“繁榮的”數據進行活動復盤、指標制定、活動策劃，形成“高指標—數據繁榮—更高指標”的惡性循環，導致頂層設計與基層實際脫節嚴重。

其次，缺少差異化。加油站便利店不存在主動選址的問題，完全依托加油站的地理位置。而為加油站選址的前期調研、可研性報告等，完全以油品市場為依據，沒有過多考慮非油品市場。在此前提下，門店執行統一定價、選品、營銷策略，導致不同商圈和客群門店存在價格不合理、商品不適銷、缺少競爭性等問題。

定價策略。根據地理位置，加油站分為高速站、社區站、商圈站等。不同類型的加油站，位置屬性、客戶需求、消費能力均不同。但目前，加油站缺乏“一站一策”的定價標準，導致同類商品與競爭對手相比缺少靈活性。以礦泉水為例，景區站需求量大且客戶價格敏感性低，而村鎮站需求量小且客戶價格敏感性高，卻仍然執行一樣的售價。這就導致在市區等高收入、高需求區域本可以執行更高定價卻損失了利潤，在郊區、村鎮等相對低消費地區，價格偏高喪失了競爭優勢。

選品策略。加油站內所有門店商品結構一致，缺少因地制宜差異化策略。門店商品由省公司統一采購，地市公司、加油站無采購權，難以做到“一店一策”。如小學周邊缺少文具、玩具類商品；辦公樓周邊缺少早餐、快餐、速食類商品；社區周邊缺少生鮮類商品等，難以滿足日常需求。這就導致商品缺乏吸引力，增加了客戶的選購成本。

營銷策略。為了實現標準化運營，同一省份的易捷便利店執行統一的營銷活動。省公司制定的活動方案并不適用于全部門店，導致活動落地困難、營銷資源浪費等問題。

再次，定位不明確。加油站便利店業務并未改變車主消費習慣，未讓便利店成為營收頂梁柱。客戶的消費習慣并未從“去加油，順便買點東西或不買東西”變成“去買點東西，順便加油”。

為了拓展業務，易捷便利店近年來在社區拼團、倉儲會員、煙酒專賣、線上直播購物、海外購等多種新業態上積極嘗試，但效果并不理想。如果一個品牌無法在同一品類中名列前茅的話，那么就需要重新考慮其戰略。易捷定位不明確，導致在顧客心中很難占得一席之地。

·""" 加強調研，上通下達

管理層一旦脫離實際，將從源頭上影響易捷整體業務的健康發展。筆者建議，建立起自下而上的反饋機制和自上而下的響應機制，有助于管理層了解基層真實的銷售情況，從而讓管理層依據可靠數據做出符合實際的決策。因為正確合理的政策導向，能夠事半功倍地引導基層員工聚焦銷售提升。

打通自下而上的反饋渠道。一是組建基層銷售骨干問題反饋小組，讓一線有經驗、有能力、有想法的員工的才能得到充分發揮，同時保障一線反饋問題的可靠性。二是提供“經理信箱”，讓一線真實的經驗和建議能夠直達決策層，避免層層傳達中產生信息衰減。三是把“下基層”做到實處。管理層關鍵崗位定期去基層切身參與一線銷售工作，了解一線真實情況，避免在做決策、下指標時脫離實際。

建立自上而下的響應機制。一是形成反饋獎勵機制。對于一線反饋的優秀銷售經驗、銷售制約問題、建設性改進意見給予獎勵，鼓勵一線員工在工作中開展思考并積極建言獻策。二是常態化開展基層問題回應工作。管理層對于一線反饋的問題要做到事事有回音，樹立起一線對于管理層納諫如流的信任，上下形成合力，營造共同促進易捷提升的良好氛圍。三是管理層進行重要決策前，要充分調研基層的意見。實施過程中，管理層要虛心聆聽基層反饋的問題，對于急、難、愁、盼的問題要及時進行動態性調整。

加大對于基層的服務支撐力度。一是設立專職便利店銷售崗位，充實門店的銷售力量。專注于提升門店的商品銷售工作，進一步挖掘客戶的消費需求。二是加強銷售技能培訓，以一線員工易接受、能聽懂的方式，定期開展業務培訓工作，讓易捷商品銷售隊伍更加專業化。三是合理制定考核指標，充分發揮考核的引領作用，激發員工的積極性和責任感，讓員工切切實實地在商品銷售工作中提升收入。

·""" “一站一策”，給基層一定決策權

加油站自身的場景特點和客戶訴求不允許購買耗時太久。所以，加油站要根據商品動銷情況進行布局，通過客戶需求來選品，從而降低客戶的選擇成本，提高客戶的進店率和購買率。

同時，要避免造成客戶進店詢問是否有所需商品時，員工告知沒有。這樣既耽誤時間，又給客戶造成加油站便利店產品不全的印象。長此以往，客戶進店購物的意愿會越來越低。

細化門店分類定級工作。從機關管理人員層面推進“一類一策、一級一策”，以滿足客戶的共性化需求。分類定級工作較為繁瑣，而且需要大量的時間進行前期調研，以保證分類定級的準確性。易捷目前未對全門店進行較為精準的分類定級。相同類型、相同量級的門店，面對的客戶群體、市場環境具有一定的相似性。因此，對門店的分類定級要進行細化，針對不同類型、量級的門店，配套不同的選品、定價、營銷策略，從而滿足相同類型、量級門店客戶的共性化需求，能夠有效地提升門店的市場競爭力，大幅減輕一線員工的工作負擔。

給基層一定的決策權。從站經理層面實現“一站一策”，以滿足客戶的個性化需求。站經理是距離消費者最近的管理層。考慮到易捷龐大的組織體系，機關管理者很難做到對所有門店進行實地考察，從而為每個門店量身定制營銷策略、運營模式。所以，需要給基層一定的決策權，并配套靈活有效的考核激勵政策，充分發揮基層管理者的主觀能動性，加強全員經營提升意識，讓基層管理者在一定的權限范圍內更加靈活和高效地運營門店、服務客戶。

·""" 明確定位，占據客戶心智

定位理論的提出者艾·里斯和杰克·特勞特最初對其概念解釋為，每一個品牌要了解客戶心理并采取行動，即在顧客心中確立一個適當的位置。這不是要求對產品或服務做出改善，而是在消費者心中樹立一個獨一無二的、高于競爭對手的形象。 客戶想到“易捷”的第一印象是什么？“易捷”希望在客戶心里獨一無二、高于競爭對手的印象是什么？這是需要解決的問題。

易捷的企業愿景是，打造高價值的“人·車·生活”生態圈。“車”是易捷區別于其他便利店品牌最突出的特色。建議易捷圍繞“車”這一特點做足文章。集中發力解決顧客需求，打造易捷特色，而不是面面俱到。只有這樣，才能占據客戶心智。

從“車”這一特點出發，包括“車上的人”和“車本身”兩個方面的需求。

“車上的人”的需求，主要應該聚焦客戶的“在途需求”。在能夠滿足客戶“在途需求”的所有場景下，加油站屬于難以替代、車主剛需的消費場景。易捷有能力以終端網絡為發力點，為車主在途消費提供高質量的服務。

“車本身”的需求即汽車后市場，涵蓋汽車售出后使用過程中的各個環節，包含汽車保險、汽車金融、汽車養護、二手車及租賃等多個領域。近年來，汽車后市場規模加速增長。2022年，我國汽車后市場規模約為6.3萬億元，同比增長10.53%。易捷基于加油站流量大、客戶含金量高、客戶黏性強的天然優勢，擁有比傳統便利店更強的擴張能力。汽車后市場，或成為易捷的最佳選擇。

責任編輯：曲紹楠