醫院后勤服務項目外包標準化管理研究

顧蘇俊 袁宛東 鹿冰

摘 要：醫院后勤管理是醫院管理工作中重要組成部分。目前，多數醫院把后勤服務項目外包，借助社會專業力量，提高后勤 保障質量效益，減輕醫院后勤管理負擔，加速實現醫院后勤服務專業化。醫院后勤服務項目外包，在運行當中逐步暴露出追 逐利潤、強壓成本、管理困難等諸多風險。醫院后勤服務是構成醫療衛生服務能力的重要方面，對促進醫院精細化管理、保 障醫院正常運行、改善醫療環境起到積極推動作用。本文結合現實需求，系統總結醫院后勤服務項目外包存在的風險，深入 分析風險形成原因，圍繞提升醫院后勤服務管理部門和外包單位的融合程度，規避外包服務風險，有針對性地提出應對措 施，旨在不斷提高后勤服務質量，降低運行成本，提高患者就醫體驗，促進醫院健康平穩發展。

關鍵詞：醫院后勤服務，標準化，外包風險，應對措施

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.06.050

0 引 言

當前多數醫院已經將餐飲保障、保潔、醫用織 物、配電室、醫用氣體、熱力、污水處理、空調系 統、電梯引導運維、園林綠化、家電維修、維修、 醫療廢物及生活垃圾清運等醫院后勤服務項目外包給專業運維公司及物業公司（以下簡稱“外包公 司”）完成。醫院后勤服務項目外包，借助社會專 業力量，節約了自身資源，提高了后勤保障質量效 益，減輕了醫院后勤管理負擔，加速實現了醫院后 勤服務專業化、標準化和制度化。醫院后勤服務項 目外包，在運行當中逐步暴露出追逐利潤、強壓成 本、管理困難等諸多風險。分析醫院后勤服務項目 外包風險成因，探索內在規律，尋找應對措施，對 持續提高醫院后勤服務質量效益，促進醫院健康 發展意義重大。

1 風險的表現形式

通過對某家二級甲等婦幼保健專科醫院、10 家醫院后勤服務項目外包公司近兩年的調查了解發 現，醫院后勤服務項目外包的主要風險是外包公司 從業人員整體素質和業務能力偏低，致使外包服務 質量不高。其根源在于外包公司最大限度地壓縮了 一線員工人力及原材料消耗等直接成本，采用降低 員工薪酬待遇、縮減支出等方式來獲取利潤。

1.1 人員數量減少

為提升中標概率，外包公司在醫院后勤服務項 目招投標過程中，虛報公司派駐醫院項目工作人員 組成（含管理人員和普通員工）和員工數量。中標 開展工作后，通常會逐步減少一線工作人員數量或 降低專業人員配比，致使配備人數少于投標文件或 合同協議約定的數量。外包公司為降低崗位薪酬， 少繳納社會保險，安排一人或數人同時在兩家醫院 或多家醫院工作，甚至身兼多職，造成偶有誤崗漏 崗缺員、處理延誤、出工不出力等現象發生。

1.2 年齡性別構成比不合理

醫院后勤服務之中的某些項目在外包初期，外 包公司聘用人員的年齡結構基本滿足醫院后勤服 務需求，隨著時間推移，外包公司開始聘用年齡偏 大甚至超齡人員，這就造成人員總數逐漸減少，未 能形成合理年齡梯隊，員工隊伍呈老齡化趨勢。外 包公司在招錄、補錄員工時，重點錄用對工薪期望 低的女員工和年齡偏大女員工。男員工的減少致使 搬運重物、高空作業等重體力工作無法順利完成。 以某外包公司派駐醫院保潔工作項目組為例。共有 保潔員工55人，其中男性5人（41～50歲1人，51～60歲3 人，＞61歲1人）；女性50人（31～40歲5人，41～50歲35 人，51～60歲6人，＞61歲4人）。男性比例極低。

1.3 錄用人員標準降低

經調查分析可知，外包公司招錄員工時，存在 重數量、輕質量，重薪酬、輕能力等問題。外包公 司對員工外表形象、經歷、學歷、實際操作技能， 考慮較少，甚至無要求，簡單地以低薪、迅速補充 人員為目標，招聘低學歷者或文盲。這對醫院（后 勤）文化建設、后勤服務管理、后勤與臨床溝通、 醫院形象宣傳極為不利。

1.4 培訓時間不足和內容單一

某些外包公司人員儲備不足，培訓時間短，急 招急用，邊學邊干，工作差錯和漏洞在所難免。外 包公司自行組織的培訓內容只重視專業技能，忽視 文明禮儀、院感知識等具有醫療服務特征的培訓內 容，未能與醫院培訓協調同步。

2 風險的形成原因

目前，醫院后勤服務項目外包存在的諸多風 險，與外包公司的趨利性密切相關。外包公司與醫 院融合度不夠、發展目標不一致及醫院后勤監管制 度體系不完備，也是導致風險的根本原因。具體表 現在以下幾個方面。

2.1 外包公司成本概念混淆，控制成本方法單一

在合同傭金明確且多年無增加的情況下，絕大 多數外包公司的利潤等于收入減去投入的成本。欲 獲取更多利潤的方法只能是降低成本。員工薪酬、 物資設備屬于直接成本，不斷增加直接成本的投入 才能提高醫院后勤的服務質量。提高員工積極性、 提升成本性價比等行政管理方面的投入屬于間接成本，可通過壓減管理層級、引進先進技術、創新 管理理念、提高管理效率等方法壓縮間接成本。但 多數外包公司混淆直接成本和間接成本概念，沒有 經過認真分析，直接采取減人增利的簡單方法，降 低一線員工薪酬待遇，低薪錄用與工作崗位要求不 匹配的人員，減少必備物資投入，期待利潤快速上 升。此方法勢必會導致外包公司服務質量下降，直 至解除合同，醫院重新選擇合作伙伴。

2.2 某些外包公司內部組織管理水平較低

據觀察，某些外包公司在公司內部組織管理方 面還停留在初級水平，組織結構和具體管理方法處 于原始狀態或者野生狀態，沒有任何科技含量，缺 少信息化手段，內部溝通不暢，有組織的職業技能 培訓極少，員工薪酬不與工作量、績效考核掛鉤，導 致員工工作積極性極低，遇事反應遲緩，風險處置 能力較弱，管理難度很大，執行力很差。這與醫院 精細化管理要求相差甚遠。醫院后勤服務必須始終 堅持“優質服務，重在堅持，保障臨床，注重實效” 的理念，要求各個外包公司與醫院同步實行精細化 管理，克服設施陳舊、故障頻發、事務繁雜、需求多 變等諸多困難，以較高管理水平和較強的執行力做 好醫院后勤服務工作。

2.3 醫院后勤監管體系不完備

從現狀來看，醫院監管外包公司往往只注重其 工作結果、外在形象和服務態度，屬于事后監管，對 工作流程、細節等事中監管，依然缺乏有效途徑。 以保潔、餐飲服務外包公司的監管方法為例，一般 采取3個步驟：一是實地檢查所轄區域，抽查工作 數量質量符合標準情況；二是座談調研醫生護士及 患者對保潔、餐飲工作質量、服務態度、外在形象 的認可度；三是問卷調查住院患者及陪護家屬對保 潔、餐飲工作的評價分值。上述3個步驟都是對外 包公司服務結果的調查統計，有待分析之后，用數 據推進后勤服務的改進提高。但對外包公司工作流 程、管理細節、能力素質等的工作過程監管，沒有較 好辦法。

2.4 外包公司與醫院融合發展的意識不強烈

某些醫院和外包公司還停留在“花錢雇人干 活、不給錢就不好好干、干好干差一個樣”的片面思 想認識當中。兩者缺乏共同的利益訴求，導致相互 之間融合發展的意識不強烈，未能將外包公司當作 展示醫院發展形象的窗口，未能將醫院后勤服務外 包項目當作展示醫院文化和企業實力的平臺。兩者 不同的利益訴求還可能會導致各自為戰，疲于應付 監管，稍有不慎就會相互牽扯，后勤服務質量就會 大幅下降。另外，對外包公司管理方法不靈活。以外 包服務傭金為例，多數外包項目的服務傭金，依據 合同約定，短期內甚至十多年不變，醫院效益高與 低不影響外包服務公司收入，未能實現動態調整。 同時個別醫院后勤管理部門監管不到位，考評制度 不完備，業績考評不能很好地影響外包收入，也使 得某些外包公司失去了改革及提升的動力。

3 風險的應對措施

如何采取有效應對措施，規避風險，化解矛 盾，促進醫院后勤服務項目穩定健康發展，這需要 從規章制度、經營管理、人文關懷、精細化管理、信 息化建設等方面不斷加強管理約束。

3.1 建設醫院后勤智能化管理平臺

伴隨著醫院建設發展，醫院后勤管理部門需建 設后勤智能化管理平臺，將醫院職能科室、臨床科 室、外包公司派駐醫院項目組納入其中，實現人力 物力資源信息共享和集中統一管理調度。臨床科室 通過電話（錄音）、電腦端、手機APP、微信等方式 報修，后勤管理人員（或外包公司）迅速派工處置， 縮短反應時間、提高工作效率、降低運維成本。后 勤信息化建設不僅是一場技術變革，更是一次管理 創新、制度技術創新，勢必促進傳統管理模式與手 段方式更新[1]。

3.2 明確外包公司工作范圍、崗位職責、獎罰制度

細化合同條款，劃分工作范圍，明確工作邊界，進而依據合同約定各崗位工作職責。以獎為主、以 罰為輔，做到“有章可依，違章必究”，堅決杜絕“有 令不行”和“無令亂為”，禁止超范圍服務。醫院和 外包公司必須簽訂有效的服務合同，并在合同中要 明確雙方的責任和權利。合同要確定服務內容、服 務標準及服務范圍，對服務質量的要求應該具有實 際可操作性和合理性，并給外包公司一定的技術支 持和改進技術服務的空間[2]。

3.3 在招標文件與合同中增加對直接成本投入的 約束條款

可在招標文件評標辦法中，增設有關直接成本 （主要指員工薪酬待遇）的評價原則。合同條款中 應明確用于員工薪酬待遇的資金比例，專用于員工 工資、獎金，限定浮動比例，不得隨意調整，做到保 證員工待遇，保障實現工作數量質量要求所需要的 直接成本。

3.4 建立外包公司管理檔案制度

各外包公司應定期提供營業執照正副本、法人 身份證、公章、銀行開戶許可證的復印件加蓋公章， 便于核對公司基本信息。在不干涉外包公司人事任 用調整的原則下，要定期提供所屬員工花名冊（含 身份證、聯系方式）、技能證書、健康證、培訓情況 等信息備查，如有變化，及時報備，重點檢查其是否 符合招投標文件和合同條款相關要求。

3.5 建立外包公司人員儲備制度和培訓使用管理 制度

外包公司應多渠道儲備人員，明確儲備人員數 量、培訓要求、補充到崗時限，避免出現臨時招人， 招來即用的現象。建立對外包公司人員培訓使用 管理制度，明確培訓內容、考核標準、考核部門，形 成錄用、培訓、實習、定崗、辭職、補充的常態化機 制。重點對公司管理人員加強培訓，提高組織管理 能力和現場處置能力。

3.6 建立定期聯席會議制度

外包公司主要領導和派駐項目組負責人，每周 應到醫院后勤管理部門參加會議，面對面坦誠交 流，宣講醫院政策，共同檢查工作進度，查找安全 隱患、分析矛盾困難、落實工作指標、不斷優化管 理流程，實現雙方融合，共同發展。要求醫院后勤 管理部門和外包公司管理人員有重點地深入到臨 床一線科室、后勤生產一線班組，強調多看、多聽、 多想、多記、多交流，了解員工感受，增強員工歸屬 感，傳遞正能量，激發工作熱情，迅速發現處置潛 在風險，營造出積極健康的醫院文化氛圍[3]。

3.7 建立外包質量控制PDCA管理循環

從管理學角度來說，任何一項管理實踐都應 該有事后考核，質量控制與管理都貫穿于整個管 理活動之中，體現著PDCA管理循環。后勤外包質 量控制的核心也可以是 PDCA管理循環。后勤外包 質量控制體系的建立有利于后勤質控工作的開展， 有利于質控數據的分析、反饋、改進、考核評比等 工作的進行，進而運用 PDCA 循環提高后勤服務 質量[4]。

4 結 語

醫院后勤服務項目外包方式推廣已經多年， 在推動醫院建設發展的同時，也存在著一些不足之 處。后勤服務標準化是后勤改革的總趨勢，是實施 科學、合理、有效管理重要手段，對醫院長遠發展 和建設起到至關重要的作用。針對目前醫院后勤外 包服務質量監管的現狀，深入分析后勤項目外包風 險成因，需要將外包服務管理經驗進行總結和提 升，更新管理理念，不斷優化管理方法，積極采取 措施，規避風險，不斷提高后勤服務質量，降低運 行成本，提高患者就醫體驗，促進醫院健康平穩發 展。

參考文獻

楊斌，王芳.大型綜合醫院后勤信息化系統集成建設的思 考與實踐[J].中國醫院，2014，18（2）：71-72.

唐凱.醫院后勤外包服務投訴及應對策略研究[J].科技 視界，2016（5）：365.

袁影.現代醫院工作中的“走動式管理”思路[J].醫學信 息，2010（1）：89-90.

王宇，張桂蓉，譚大兵.質量控制管理在醫院后勤外包服務 監管中的實踐與思考[J].現代醫藥衛生，2017（5）：789-790.

作者簡介

顧蘇俊，本科，主管藥師，研究方向為醫院后勤管理、藥事 管理。

（責任編輯：劉憲銀）