基于阿米巴經營模式下電商企業績效評價管理研究

王溪楠 王煒楠

摘 要：隨著移動終端和支付技術的不斷成熟，各類電子商務蓬勃發展，電子商務滲透率不斷增加。隨著各類媒體平臺的不斷涌現，電子商務之間的競爭愈加激烈，因此降本增效、提高核心競爭力成為電商企業需要考慮的重點。Q企業作為一家電商企業于2015年引入阿米巴經營模式，通過劃分獨立核算單元，調動員工積極性，提高了企業銷售成長速度。然而在企業后續經營管理中逐漸暴露出如績效評價標準不統一、績效評價反饋不及時甚至績效評價趨于形式化等問題，導致阿米巴經營模式不能在企業中充分發揮作用。因此，本文以阿米巴經營模式下Q企業績效評價為研究對象，分析企業績效評價中存在的問題并提出針對性建議，從而為初創電商企業開展有效績效評價提供借鑒。

關鍵詞：阿米巴經營模式；績效評價；電商企業

一、引言

近年來，隨著互聯網技術以及媒體平臺的發展，中小電商企業憑借其靈活的運營管理機制以及創新能力，依托電商平臺實現迅速發展，已然成為我國經濟發展中的一股活躍主體。綜合考慮我國電商企業發展的未來趨勢，主要有以下特點：第一，寡頭壟斷局面加劇，寡頭企業營銷涵蓋多類產品及下屬細分市場；第二，隨著電商企業參與基數不斷擴大，未來發展增速將逐漸下降并向高質量發展過渡；第三，逐漸開拓海外市場，不斷擴大進出口規模，進一步規范電商企業發展。因此，面對未來瞬息萬變的市場發展環境，中小電商企業需要采取適配的績效評價和管理模式來面對電商企業未來的諸多機遇與挑戰。

二、概念界定與理論基礎

1.阿米巴經營模式理論

阿米巴經營模式是稻盛和夫基于京瓷集團經營管理實踐經驗，積累創建的一種經營管理辦法。其管理核心主要在于：第一，將企業劃分為能夠獨立核算且自主經營的阿米巴單元，單元內工作人員流動，可隨營銷環境變化而及時調整。各單元能夠自主經營且獨立核算，各單位負責人即巴長負責把控單元的經營狀況，并及時調整不合適的經營措施。第二，采取單位時間核算制度作為業績核算方法，并作為通用指標考核不同單元間的業績情況，便于員工理解執行。第三，推行該經營模式需要企業具備一定的哲學文化底蘊，該模式將利他主義作為判斷標準，旨在實現全員參與經營，充分調動員工自主性和積極性，提升企業效率。

據深入調查發現，將企業劃分為眾多小型利潤中心進行分別核算能夠促使各單元專注于內部價值創造，進而充分調動企業活力，保障諸多阿米巴單元的凝聚力，將對企業的整體績效產生重要影響。因此，企業借鑒引入阿米巴經營模式不可脫離企業的主營業務，需要將該經營模式與企業業務發展有機結合，輔以對該理念文化的宣傳，進而為企業長遠發展貢獻力量。

2.績效評價理論

企業績效評價源于19世紀，隨著工業革命以及經濟的不斷發展，企業產權中的委托代理關系愈加復雜，這一趨勢導致企業績效逐漸被重視。發展前期，企業成本控制是績效評價的主要關注點，其中標準成本法是這一階段的主要代表方法。發展進入20世紀，以投資者和債權人為代表的利益相關者的利益成為企業績效評價的核心，其中以投資報酬率（ROI）為核心的杜邦分析體系成為這一階段的主要方法。隨著經濟的持續發展，投資者認為單純考慮會計利潤指標會忽略利益相關者投入資本的機會成本，難以準確反映企業的真實經營情況，出于不同角度的考慮，經濟增加值（EVA）應運而生。之后隨著經濟政策的不斷優化，直至20世紀90年代，平衡計分卡（BSC）概念的提出標志著一套不同于以往的績效評價體系誕生，意味著績效評價逐漸上升至企業的戰略管理高度。

企業的高質量可持續發展離不開階段性戰略目標的實現，而績效評價的意義則是反映一定時期內企業戰略目標的完成進度，因此保障企業戰略目標實現需要績效評價管理，績效評價作為企業經營管理體系中的一部分，與企業戰略目標相輔相成。當前企業績效評價體系發展相對健全，包括以財務指標為主的杜邦分析法，以戰略目標為主的平衡計分卡，注重實際利潤的EVA評價法等，但有關阿米巴經營模式下的績效評價相對較少。電子商務與數字經濟的協同發展對進一步激發國內市場發展活力具有重要作用，因此依據電商行業發展特點，深入研究適合電商企業發展戰略和阿米巴經營模式的績效評價體系，對促進電商企業蓬勃發展具有重要意義。

三、企業績效評價現狀

1.企業簡介

Q企業成立于2011年，注冊資本5000萬元。秉持著“成就他人，造就自己”的發展理念，企業致力于發展成為共享、共贏的眾創整合式電商服務平臺。成立至今，企業培養了諸多優秀互聯網運營人，成功為國內外數家企業提供電子商務整合服務。為進一步降本增效，提升市場競爭力，企業于2015年引入阿米巴經營模式，提高了管理效率，實現了銷售的持續增長，成為頗具代表性的電商企業。

引入阿米巴經營模式后，Q企業依據“直接盈利”原則將原本的部門進行劃分，構建扁平式組織結構，形成能夠分別獨立核算的阿米巴單元，其中類似于人力資源部、財務管理部等不直接為企業創造利潤的部門將劃分為非利潤中心，即非獨立核算部門，不再進一步細分阿米巴單元。企業現行組織框架規定各利潤中心與非獨立核算部門均由企業總經理直接領導，最終整體業績需向股東大會負責。

2.企業績效評價實施現狀

（1） 現行績效評價原則

①業績考核為主原則

企業主要以阿米巴單元業務工作的完成進度作為依據進行績效考評，通過設置定量指標量化各阿米巴單元的業務完成進度，且該指標在績效評價中占據重要比例，以此來反映不同阿米巴單元的經營狀況在企業總業績中占據的貢獻比例。

②實用性原則

考慮到電商企業發展的獨特性，各阿米巴單元負責的業務模式可能存在較大差異，致使不同單元在人員構成、經營業務等方面存在差異，因此秉持“最符合實際”和“最方便執行”原則，Q企業并未將績效評價在企業層面開展，而是將績效評價權力下放至利潤中心下屬的各阿米巴單元，由各阿米巴單元獨立開展。

（2） 現行績效評價環境

①績效評價制度

引入阿米巴經營模式后，由財務和人事部門分析利潤和非利潤中心分別制定績效評價考核表。其中，非利潤中心績效考核主要由品德操守（30%）、業務工作（50%）和團隊合作（20%）組成。利潤中心績效考核則是采用個人績效和企業績效相結合的方式，企業績效方面由銷量、毛利率、推廣費占比構成，每部分設定目標值作為考核標準；個人績效方面主要分為工作計劃制訂實施、團隊協調分工和問題發現解決三部分，每部分規定具體的工作職責用于考核完成情況。

盡管企業下放績效考核權力，但現行考核評價制度較為粗糙，僅規定了績效評價標準、指標計算方法與權重，并未對不同職位的員工設置不同且更具針對性的考核指標。其次，當前績效評價制度指標定義過于籠統，利用平均分配方法致使指標權重難分主次，績效考核人設置單一，僅由各阿米巴單元巴長進行績效評價，容易影響績效考核結果的公平公正，不利于企業未來績效評價工作的展開。

②企業員工態度

企業不同層次的員工對績效考核持不同態度，一般員工對企業現行績效考核體系了解不足且不甚關心績效考核的過程與結果，普遍認為只要不犯原則性錯誤和重大工作失誤，均能獲得全額績效。多數阿米巴巴長則缺乏對績效考核工作的重視，多數巴長認為實施績效考核工作煩瑣且影響工作效率，開展績效考核工作將影響自身工作效率，部分甚至認為績效考核評價可有可無。但企業高層管理者則普遍認為實行績效考核能夠進一步提高企業經營業績，優化企業制度管理，充分調動員工工作積極性，利于企業長遠發展。

（3） 現行績效評價執行狀況

企業目前績效考核方案尚不完備，考核評價趨于簡單，績效考核工作推廣和培訓不足，缺乏監督崗位，使績效考核工作不能充分發揮作用。績效考核主要依據績效評價考核表對員工進行普遍性考核，但現有考核指標不夠細化，難以對員工進行有效評價。另外，企業現有績效考核體系缺乏對組織的績效考核，不能實現員工績效與組織績效過渡銜接，難以反映各組織在企業整體業績完成指標中的貢獻比例。綜上，企業現行績效考核流程簡單，未能實現阿米巴經營模式與績效考核的有效聯動，使得企業目前的績效考核執行效果不甚理想。

四、企業績效評價中存在的問題及分析

1.企業文化未能深入人心

我國與日本的經濟發展和社會文化基礎不同，持有的價值觀念可能存在差異，進而將影響阿米巴經營模式在我國企業中的落實。除此之外，日本企業對于員工多采用終身雇傭用工制度，員工出現離職跳槽的現象較少。然而我國由于經濟發展迅速，社會人口流動性大，跳槽成本較低，員工跳槽現象較為普遍。若直接照搬阿米巴經營理念，可能會因社會發展和企業文化差異導致失敗。

盡管Q企業早在引入阿米巴模式之前就重視企業文化建設，但被動接受文化理念，難以從本質上改變員工的想法，難以避免“陽奉陰違”的現象。有時會影響員工學習主動性，而且難以培養員工對企業的忠誠度，將從根本上阻礙企業績效考核的有效開展。

2.績效考核機制存在缺陷

指標制定未能緊密切合企業戰略目標，對于阿米巴單元的考核方式是將權力下放至各單元，但由于各巴長在學歷經驗方面存在差異，部分巴長缺乏績效考核方面的相關知識，對考核工作一知半解，未能探索出一套合適的績效評價方案，致使各層級績效評價指標缺位，評價標準難以統一。

績效評價的溝通與反饋也是績效工作開展的一環，與績效評價完整度息息相關。目前績效評價的反饋溝通工作由巴長負責，然而在具體執行中，存在績效評價反饋溝通不及時不充分等問題，主要表現在：巴長不能把控溝通時間，難以保障溝通的時效性；缺乏績效面談準備，不能以事實為依據進行溝通反饋，缺乏說服力；缺乏對績效結果的鼓勵與建議，大部分巴長認為溝通反饋僅需要向成員傳達結果，忽略了更為重要的溝通環節。績效評價是一個往返循環的過程，某一個環節出現問題都將影響企業經營績效的改進。

3.績效考核趨于形式化

企業將績效考核權力下放后，缺乏對于組織團隊績效成果的把握。在執行績效考核過程中，部分單元會因情面而忽略“精益求精，改善經營狀況”的號召，不能嚴格執行績效考核工作。部分單元將績效考核局限于填寫評價表，不僅會傳遞錯誤的績效考核理念，還將使績效考核趨于形式化，原因主要在于以下幾方面。

首先，各層級領導人員對于績效考核工作了解不足，偏頗地關注考核表本身而忽略考核工作的根本目標。其次，由于各單元均采用業績分紅固定比例形式發放業績獎金，沒有采用獎金差別化分層，導致績效合格后的獎勵差異較小，不能充分調動員工積極性。最后，績效評級工作保障措施不足，企業內部各單元間不能形成有效閉環，下屬非利潤中心對于利潤中心更多在于支持和賦能，可能導致考核實施中出現偏差且不能及時糾正。

五、優化企業績效考核的方針建議

1.加強企業文化培養

首先，印發宣傳刊物、定期開展講座培訓加強企業文化宣傳，改變員工意識。定期印發介紹阿米巴經營模式和企業實施進展的宣傳刊物，便于員工了解學習阿米巴相關知識，理解企業績效考核相關規章制度，為企業日常業績評價的開展奠定理論基礎。其次，對管理人員進行培訓，組織去成功企業參觀學習或邀請專家進行講解，使企業管理層通過第三方視角觀察了解阿米巴經營模式的執行以及調整過程，清晰感受該模式下的優勢劣勢。最后，及時對員工進行引導溝通，確保員工能夠理解參與考核過程，利于績效考核制度的推進。

2.持續優化績效考核機制

首先，持續優化績效考核機制，包括績效開展框架、績效評價指標、績效反饋渠道等多方面。一方面，適配的組織框架有利于企業適應外部市場變化，調整組織框架能有效提升部門間的協調整合力度，促進績效評價有效開展；另一方面，利于宣傳企業文化，鞏固思想基礎。其次，根據企業發展戰略制定科學有效的績效評價指標，綜合考慮企業發展方向以及行業特性，制定符合阿米巴經營且契合電商平臺企業發展的績效評價指標，綜合反映企業不同階段動態經營業績成果。引進數字技術拓寬績效反饋渠道，利用數字程序不可篡改的特征開發應用程序，及時傳遞真實經營結果，提高信息傳遞效率，幫助及時發現經營中存在的問題，便于管理層及時調整改進，助力企業經營業績的進一步提高。

3.建立PDCA循環規范績效考核

建立開展PDCA循環，促使閉環思維深入員工經營理念，進一步規范績效考核工作。循環主要由制訂計劃、實施、檢查結果、改善措施四部分組成，涉及不同任務以及不同單位，循環以月度為單位開展。收集相關數據資料，以市場狀況為基礎制訂全年經營計劃，進而分解為月度計劃。實施執行計劃要求各成員及時反饋工作進度，避免惡性競爭；同時針對每月經營計劃和工作開展情況進行對比，檢查總結問題；之后基于成果檢查內容開展改善環節，進行下個月經營計劃的調整與制訂。

建立PDCA閉環能夠促使阿米巴成員分析經營目標存在的不足，營造持續經營的氛圍，不僅能避免各阿米巴單元間推諉責任，還能充分調動員工參與績效考核，避免形式化考核的問題。隨著PDCA閉環的不斷推進，企業能夠及時優化經營計劃和績效管理制度，促進企業螺旋式提升績效管理能力并向優發展。

六、結語

綜上所述，引入阿米巴經營模式能夠對企業經營發展和績效管理進行優化升級。通過細分企業組織結構與人員分工，充分調動激發員工的積極性和凝聚力，從而為企業戰略目標的實現貢獻力量。但是企業需要明確，阿米巴經營模式的引入并不是盲目的，企業需要有一定的文化基礎，否則容易出現“水土不服”的現象。只有在充分了解認識阿米巴經營模式的相關理念之后，企業才能更好地運用該理念，進而實現企業的可持續發展。

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作者簡介：王溪楠（1997— ），女，河北唐山人，河北經貿大學，碩士在讀，研究方向：管理會計；王煒楠（1992— ），女，河北唐山人，遷安市九江煤炭儲運有限公司，研究方向：財務管理。