業財融合背景下的國有企業管理會計研究

摘 要：國有企業是我國經濟發展的重要動力，在歷史長河中依托其特殊的優越性，推動了我國經濟的迅猛發展。然而，由于受到外部環境的影響和企業自身管理的需要，國有企業也在不斷改革轉型。其中財務管理是國有企業管理運作的關鍵一環，有必要依循業財融合推動財務管理工作的轉變升級。本文闡述業財融合相關的理念，并詳細剖析和探索在業財融合背景下國有企業全面推進財務管理改革的巨大意義，同時針對國有企業在財務改革過程中所面臨的問題提出建議，以期有效推動國有企業業財融合工作的開展，促進國有企業財務管理工作轉型升級。

關鍵詞：業財融合；國有企業；管理會計

隨著我國經濟的不斷發展，社會正快速步入數字經濟時代，為了讓企業適應數字經濟時代的發展，國家不斷推進企業財務管理規范，發布了一些相關管理會計在企業內的應用政策和建議，激勵企業運用管理會計手段，以加快業財融合進程。財務管理以前主要承擔的是企業運營活動的會計核算和事后監控的管理職能，這種模式讓企業信息面臨滯后性，造成企業無法迅速做出經濟決策和市場調整。盡管國有企業的商業活動和財務管理職能有所不同，但它們都是企業核心的一部分，是提升企業競爭優勢的主要路徑。如果能夠讓這兩者有效地結合起來，就能真正提升國有企業的核心競爭力、管理水平及整體實力。

一、業財融合的重要性和必要性

1.業財融合的重要性

在業財融合背景下，國有企業的財務信息和業務信息能夠一體化處理，從而提升效率。部門間轉變了過去各自為政的工作局面，企業各項業務執行環節得以落到實處。業財融合最直接的一個優勢是財務數據的準確性，有業務部門參與反饋的財務數據，可以更好地預測業務走向、指導業務決策。業財融合實現的內容主體，是財務數據與業務數據同步生成，財務人員的處理結果和意見，通過數據網絡傳輸至相關責任人，財務數據的生成、傳輸、反饋、更新，實時與業務部門同步。業財一體化數字平臺，客觀上提升了各業務流程的透明度，人為干擾因素得到極大抑制，從財務視角，系統性規避業務流程的違法、違規風險。國有企業開展業財融合建設可以更加深入地了解市場政策，了解業務活動中的不足之處，并對產生的不良影響進行評估，根據評估結果結合企業自身實際情況對企業的業務進行優化。

2.業財融合的必要性

對于國有企業來說，隨著市場競爭壓力的逐漸加強，企業發展過程中，所處的外部市場競爭環境日益加劇。供大于求的市場格局已經形成，資源優化配置加劇了同業競爭態勢。而將業務與財務進行融合，不僅能夠有效地解決管理會計中存在的問題，也能提升企業業務和財務的管理效率，從而提升經濟效益。同時，各部門也可以通過這樣的方式進行高效的交流溝通，由形式融合向內容過渡，國有企業內部各資源要素重組，圍繞資金利用率提升，優化配置各業務流程人力、物力資源。國有企業開展業財融合建設可以通過信息共享讓信息更全面、更準確，并縮短信息傳導時間，盡力避免信息差，保證財務數據的真實性和可靠性，財務人員可以及時了解各項業務的進展程度、發生的變化、出現的問題等，并且通過管理會計手段及時進行分析判斷和處理，不僅可以保證管理會計信息的準確性，還可以促進企業業務管理的優化。

二、業財融合背景下國有企業管理會計的現狀

1.國企發展體系與戰略目標脫節

以財務視角審視國企管理體系，現階段遇到的一個主要問題是未能建立起以國有企業發展戰略目標為基礎的發展體系，國有企業內部推動和執行業財融合存在疏漏，成為財務管理改革的不利因素，財務管理效率和完成質量受到影響。業務管理與財務管理之間的關聯不夠緊密，分別由兩個不同的部門獨立進行管理，沒有形成有效的跨部門聯系，導致難以面向國有企業發展戰略開展財務改革工作，這在一定層面上影響了財務管理改革工作的推進。有些國有企業業財融合的新觀念并未真正融入實際工作中，僅停留在紙面上，財務部門通常僅限于在部門內部開展工作，很少與其他部門進行深入的交流溝通。

2.未建立一體化的信息系統

業財融合是國有企業財務管理的重要改革方向，業財融合理念的認知水平決定了財務轉型效果，從高管到部門，到一線人員，再到兄弟部門，一以貫之，縱向、橫向同步統一認知。為保障業財融合工作的順利開展，國有企業應建立科學完善的一體化信息系統，加強包括業務和財務在內和各部門之間的密切聯系。有了一體化信息系統，企業可以充分運用財務實力開展業務工作，保障業財融合落地質量，提升信息化時代下國企管理水平。目前，部分國有企業一體化信息支撐系統建設并不到位，業財融合開展的基礎不存在，單一的財務管理業務也難以理順。國有企業難以開發出完全符合自身發展需求的財務管理體系，這在一定程度上削弱了國有企業的市場競爭力。

3.業財融合契合度不高

積極嘗試推動國有企業內部的業務和財務的深入融合，是一項創新的發展戰略，一方面可以優化財務管理流程，另一方面可以提升業務流程品質。可是，現實中部分國有企業在業財融合上存在困境，制約了國企財務管理改革進程，業財融合執行效率大打折扣。具體來說，國有企業內部的業務部門和財務部門在業務管理和財務管理上存在管理方式的差異，業務和財務所涉及的領域也有區別，這使得業務與財務之間的連接點較少。缺失頂層統籌的業財融合是難以推行的，底層執行人員間的融合效率低，而且融合方向的正確性難以把握，國企業財融合改革進度緩慢。

4.業財融合中溝通交流不暢

在國有企業業財融合進程中，業務與財務之間的交流溝通需不斷深入，需熟悉國有企業的財務管理職能以及各項業務流程，發揮國有企業財務的強大實力，促進各項業務管理工作的開展，保證國有企業在發展階段能擁有充足的資源作為支持。但現實是部分國有企業在財務改革過程中缺少了行之有效的交流溝通渠道，業務管理和財務管理工作相互獨立，并未融合推進，從而使國有企業無法在統一的標準下對業務和財務工作進行有效管理，無法實現業財融合，不利于國有企業財務管理的改革進程。同時，國有企業無法實現業務與財務工作之間的有效對接，無法對信息進行合理交換，存在較大的信息差，業財融合難以真正實現。

三、業財融合背景下國有企業管理會計的建議

1.構建以發展戰略目標為基礎的業財融合管理會計體系

在落實業財融合的過程中，國有企業需要長期關注業務管理和財務管理工作，以達成符合企業發展策略的業務和財務發展規劃，確保企業內部的業務管理和財務管理工作得到全面融合，從而逐步實現企業財務管理的改革。財務工作人員需要深入理解未來國有企業的發展戰略，明確企業未來主要的發展趨勢和業務重點，根據發展戰略，整合業務管理和財務管理工作，構建起科學合理的業財融合總體方案，統籌各項財務管理與業務管理工作，暢通業財深入融合的基礎路徑，全面推動財務管理的改革發展，使企業在激烈的市場競爭中保持領先，為社會經濟建設的快速發展做出貢獻。

2.建成一體化信息系統

為了加快將業財融合理念深入到國有企業的日常經營工作之中，以達到業務管理和財務管理工作的高度融合，需要大力推進一體化信息系統建設工作。在企業內部應設立新的業財融合信息系統，借助這個系統能整合企業內各類業務管理和財務管理的資源。通過大數據技術全面評價和測算企業內部業務和財務相關的各種數據信息，以有效地評估企業在生產經營中可能出現的各種風險，從而實現對業務風險和財務風險的有效防控，全方位推進國有企業財務管理的改革，從而推動企業不斷發展壯大。業財融合信息系統建設，需要在統一的平臺上實現各信息系統的互聯互通，保證數據傳輸通道的暢通無阻，讓各個部門能有效地共享數據，降低時間成本和人工成本。國有企業的財務工作人員，需要提高一體化信息系統操作能力，在一體化信息系統的協助下，能夠快速地提取和分析相關的數據，為經營管理決策提供數據支撐。

3.發揮財務專長拓展業務邊界

在財務改革過程中，對于國有企業來說，需要不斷完善和提升財務管理的設計分析能力，從而發揮業財融合應有的影響力，提高國有企業的財務能力，并開展更多業務，使其依靠自身的經濟實力去擴展業務范圍。這不僅有助于國有企業財務管理的改革取得滿意的成果，還能助力業務流程持續優化。通過財務工作可以反映國有企業業務的開展情況，保障國有企業持續提升發展質量。在國有企業內部，應逐步構筑以財務改革發展為核心的業務拓展方案，以提升國有企業的發展質效。國有企業的財務人員在拓展自身業務邊界的同時，需要根據自身的責任，用財務專業知識與其他部門進行高效的交流溝通，從財務管理的角度找出并處理業務經營中出現的問題并提出解決方案，以此提高自身的業財融合能力。

4.建立長期有效的溝通機制

業財融合的順利推行，離不開跨部門的溝通交流，溝通是相互信任的基礎，而信任是深化合作的基礎，國有企業應打破財務部門與業務部門間的行政壁壘，確保信息共享，消除信息差異，這樣能夠有效地消除業務部門和財務部門之間的溝通障礙，確保兩者充分協調和合理配置，保障企業穩定發展。在具體操作過程中，可以建立一個網絡信息平臺，作為業務和財務部門之間的交流橋梁。業務和財務部門的員工可以將每日工作進度更新到該平臺上，所有員工均可以登錄此平臺全面了解業務和財務的最新動態，從而進行相應的工作策略調整。如此，不僅實現了業財融合，同時也能推動國有企業財務管理的改革和發展，提升企業的市場競爭力，進而提高整體實力。

5.全面預算向精細化管理轉變

全面預算屬于指導性文件，幫助企業更科學地進行資源配置，對應企業整體運營層面，提升財力、物力協作利用效率，達成節材降本目標。銷售、生產、采購、物流各部門在統一平臺上完成財務數據交互，企業經營過程趨于穩健。業財融合的關鍵在于協作效率，前提是業務部門、財務部門獨立的流程已搭建完備，以此為基礎，制定部門間協作辦公機制，財務部門員工與業務部門員工相互學習，彼此了解對方的部門特點和基本的業務流程，更好地配合對方工作，拆解財務指標，實現分項達標。財務一線員工深入業務執行環節，跟蹤業務進程中的財務數據變動，結合業務實際修訂財務數據，或者調整業務方案，確保預算達到預期目標。全面預算目標制定的同時，配套風險管控制度，制度由風險監管評價、風險防范化解預案、風險管理規程、風險管理文化等四部分組成。企業戰略規劃制定階段，存在諸多不確定因素，充分地預估財務與業務風險是風險管控的關鍵，再者是風險閾值的設定，兼顧風險管控效果與企業成本支出，使二者間達到合理的平衡。

6.成本控制落到實處

事后管理是企業成本控制的一個重要考量項目，避免出現事后管理是降本的重要路徑。在實現部門間信息的共享以后，企業應主動推行先進的成本管控和過程成本控制等方式，形成跨部門溝通機制，以便于對業務流程的實時動態監控。成本管理控制的有效性，很大程度上取決于對業務數據信息的理解程度。業財融合工作模式下，對成本管理和控制提出更高要求，這就需要成本核算部門深入生產部門一線，調研業務特點，清晰了解財務成本的產生與降低的可能性。另一條路徑，是業務部門提出成本管控想法，由財務部門完善，這需要各業務部門人員掌握基本的財務知識，具備成本控制意識和甄別能力。信息共享平臺的建設，降低了上述路徑的實現難度，全方位的成本管控得以順利推行。

7.轉變完善業績評價考核制度

業績評價考核是企業管理的一項重要手段，目的在于調動員工的主觀能動性，從價值觀層面認可所做的工作，產生歸屬感，塑造企業文化價值。同時，以此為基礎，激發員工的創新意識，提升企業核心競爭力。業財融合工作模式下，業績評價考核指標需要做出適當調整。

財務指標與非財務指標要并重看待。片面強調財務指標的重要性，不符合企業高質量發展的內在需求，為推動業務與財務融合，可以采用平衡計分卡方案，設定財務、用戶、內部運營、學習與成長四個考核維度，分配適合的權重系數，對部門和員工表現進行考核。在企業的采購、銷售、物流、生產制造業務流程中，推行基準管理、價值鏈管理與風險管控，在管理層面實現業財融合，降本增效。

業績評價考核體系圍繞責任、權利、利益三個關鍵點進行細化分解。財務人員深入業務一線，幫助后者理解財務關注的重點，明確責任中心、劃定責任邊界。責任中心的權利與責任是對等的，直接與經濟利益對應起來。部門員工的經營業績考核，圍繞投資收益、剩余收益、責任成本三個中線展開，責任、權利、利益成為一個統一三角共生模型，相互影響制約，追求企業利益價值的最大化。

8.健全培訓機制，建設高水平財會人才梯隊

業財融合是財務與業務的融合，首先是兩個部門人員間的相互交流，彼此知曉對方的工作特點、難點，尤其是融合需求。這就需要管理會計不僅要有扎實的財務知識和專業能力，還要有優秀的交流與協調技能，以收集和處理雙方的不同意見，合理地分配企業資源，從而能減少部門間的摩擦并解決現存的問題。只依賴管理會計來推進業財融合不僅工作量巨大，效果也不明顯。所有成員齊心協力才能讓業財融合更快推進。作為擁有業務和財務雙重能力的管理會計，在業財融合過程中，是橋梁性的關鍵崗位，其要發揮自身的技術和管理優勢，幫助本部門和業務部門的員工進行相關知識學習，必要時可由企業人力資源部門牽頭，舉辦財務知識專題培訓，面向全體員工，提升其財務基礎知識水平。另外，向財務部門反饋各業務部門的財務需求，有針對性地予以解決，以此培養每位員工的業務和財務融合能力，真正將業財融合責任落實到每個企業員工身上。

四、結語

在管理會計的視角下，強化國有企業業財融合建設可以促進業務部門和財務部門之間的互聯互通，明晰各自的崗位職責，拓展業財融合的途徑，提高業財全面信息化水平。因此，國有企業應重視業財融合，在梳理管理會計和業財融合問題的基礎上，整理出工作路線，創新業財融合方法并不斷進行優化，從而提升國有企業的管理水平。

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作者簡介：孫亦凡（1990— ），女，河北保定人，畢業于天津商業大學，本科，會計師，研究方向：財務會計與信息化管理。