基于服務型制造的MK公司戰略轉型策略研究

劉陽

摘?要：近年來，國際形勢對抗激烈，國內經濟增長放緩。受國內外市場影響，制造型企業發展受阻，企業運營成本增加，利潤率降低，各個企業均想通過產業轉型、設備升級、數字化融合提升產品競爭力和企業綜合一體化服務優勢。文章以MK公司為研究對象，第一部分對所采用的方法、理論做了簡單介紹，包括企業戰略轉型與服務型制造相互融合思路；第二部分對MK公司進行服務型制造轉型動因分析，從政治、經濟、社會、技術環境分別進行分析；第三部分對公司采取SWOT分析，客觀分析服務型制造轉型的條件優勢；第四部分對MK公司轉型策略進行研究，提供整體發展思路；第五部分對轉型的重點因素進行分析。文章通過對MK公司發展環境分析和資源優勢分析，對企業服務戰略轉型路徑做了初步研究，為離散型制造同類企業轉型發展提供借鑒。

關鍵詞：服務型制造；SWOT分析；動因分析

中圖分類號：F272????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）13-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.021

1?引言

MK企業成立于1956年，前身是隸屬于煤炭工業部的科研院所，屬科研事業單位，1999年企業轉制為國有企業。主要業務涉及煤炭地質與勘探，煤礦安全高效開采地質保障技術、裝備與工程等領域。隨著企業發展變緩，產品技術優勢逐漸降低，市場同質化競爭激烈，成本居高不下，利潤率逐年下降。企業希望通過服務型制造轉型開拓新的發展賽道，尋找新的利潤增長點。

文章以MK公司作為服務轉型的研究對象，通過文獻研究、理論研究、動因分析，結合企業發展實際，研究適合企業發展、服務型制造轉型的策略、方案。

2?研究的方法和理論

企業戰略轉型是受內外部環境因素影響，不斷在發展過程中對內外環境條件變化進行動態平衡。當企業外部環境發生較大變化，或者企業所處外部行業環境面臨重大挑戰、威脅，企業在邁入新的發展階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整，或以上二者兼有，企業必須對內外條件的變化進行戰略平衡，選擇新的業務增長點或者利潤提升點，推動企業發展模式的戰略轉型。戰略轉型的動因多樣，不僅僅來自經濟一體化、市場飽和、科技進步革新等因素，相較于外部環境，內部環境影響對企業戰略轉型影響更大［1］。

服務型制造為制造型企業提供了一種新的業務增長方式，通過將制造與服務融合，提供制造全生命周期一體化服務，從概念、形式、屬性和組織形態四個方面重新進行了定義，形成體系化的一體結構［2］，是基于消費的服務經濟與基于生產的產品經濟的融合。從組織形態來看，表現為服務企業與制造企業相互交叉、融合、滲透，服務企業向制造領域拓展，制造企業向服務領域滲透。服務型制造增值點源于制造環節向服務領域的延伸，通過對客戶個性化需求的快捷響應，整合資源、創新服務增加客戶的價值效用，增加企業利潤增長渠道，提升客戶滿意度達到雙贏。

何哲等人從制造企業服務型制造轉型的實踐嘗試，給出了制造企業實現服務型制造轉變的方法和總體框架?［3］。指出制造企業實現服務轉型的最終目標是實現企業盈利模式的轉變，從現有的以單一產品為核心向以提供高附加值的服務為核心轉變。

3?MK公司服務型制造轉型動因分析

促使MK公司進行戰略轉型的動因可以分為內外兩種因素，其中外在因素主要包括所處國家、行業、市場、文化環境等，是企業發展到一定階段的必然選擇。

3.1?政治環境

MK公司屬于央企，是煤炭領域重要高新技術企業，從20世紀下半葉開始，“服務型制造”開始逐漸被全球各大企業所采用，美國在20世紀70年代率先進入服務型經濟時代，此后，德國、日本、法國等發達國家也逐漸轉型進入服務經濟時代。與之相比，我國的服務業產值GDP仍然不足50%，國家在2015年公布了工業4.0規劃《中國制造2025》，MK公司也一直在向智能制造領域發力，希望通過服務延伸到產業鏈的上下游實現利潤的多賽道創新，避免同質化的低價惡性競爭。

3.2?經濟環境

近年來，隨著資源緊張，環保要求更高，人力成本增加，企業的發展面臨新的挑戰，單單依賴產品發展模式逐漸陷入市場低價競爭的惡性旋渦，使企業逐漸喪失競爭優勢，制造業的轉型升級、結構調整、提質增效已刻不容緩。

3.3?社會環境

隨著中國科學教育發展和國家化水平日益提高，為企業的發展提供了充足的人才儲備，為企業的創新發展提供了有效的保證。

3.4?技術環境

MK公司67年的發展積累了大量的實踐和理論研究結合的實例，這些都是企業寶貴的知識資產。隨著數字化轉型的開展，新型的信息技術同制造業深度融合，逐步形成新的生產方式、產業形態、商業模式和利潤增長點。MK公司在智能制造、智能工廠、信息系統同精益生產融合等領域的發展為服務型制造打下了良好的基礎，對客戶第一手需求的數據獲取，對前端協同設計，市場的快捷、迅速響應，大規模定制化生產、精準供應鏈管理、全生命周期管理等制造業新領域發展迎來新的發展機遇。

4?服務戰略轉型的SWOT分析

通過對MK公司發展資源和環境分析見表1，可以看出，企業加快拓展服務業務，將制造與服務相融合；通過對現有組織結構以及服務流程的調整增強企業的市場響應能力，提升企業整體管理水平。

5?服務戰略轉型策略

5.1?差異化發展戰略

顧客需求的復雜多變可以通過服務的差異化得到滿足，即定制化生產。通過服務轉型走服務差異化發展戰略能夠提升企業在服務環節中的核心競爭力，降低產品替代品的威脅，增強顧客滿意度的同時提高產品附加值，從過去以產品為中心向以客戶為中心轉型，提高敏捷服務、柔性制造的能力，形成多方共贏、共同發展的有利局面。

差異化之一：產品優勢。MK公司智能鉆探裝備核心裝備包含動力頭、液控裝置、電控元器件，高度集成的模式為顧客提供更為經濟、效率高、能耗低、智能化水平高、便于管理的新型設備。

差異化之二：產品升級。提供獨特的產品功能，帶來額外的附加值。數字化改造升級提高鉆探工藝參數數據化能力，便于數據采集分析，風險防控。

差異化之三：鉆探工藝服務。產品制造和施工工藝的高度集成，針對不同客戶礦井的地質條件，提供鉆孔施工、頂板支護、瓦斯抽采注漿、鉆探裝備定制的一體化服務。

5.2?上游產業服務化

從提供系統解決方案來看，企業從上游的研發、規劃、設計等環節進行服務化改造。通過提高企業面向市場需求研發能力的路徑實現服務化，敏捷研發的能力提高有助于企業提供一體化的定制化設計和規劃等咨詢服務，同時可以為客戶提供數字化整合資源、管理咨詢、資質評價的更高級一體化服務，通過該路徑實現高端一體化服務。例如為企業進行精準的產品開發和改進提供戰略和市場端的依據；提供研發、設計服務，為企業的新產品開發提供研發技術的全程服務；提供工程總包服務，為企業實現新產品開發提供工程基礎設施的解決方案。

5.3?下游產業服務化

下游產業鏈服務化，主要是通過增加在立體營銷、品牌建設以及產品售后服務延伸等環節的介入，實現全生命周期一體化服務。下游產業鏈服務化是基于產品服務系統的產品導向。MK公司通過塑造自己的獨立品牌、營銷手段以及由此帶給顧客的營銷體驗，還有產品體貼周到的售后服務、創建新的業務模式、設備金融融資租賃、廢舊設備回收改造、設備再制造等拓展業務服務范圍。例如，技術支持服務能夠滿足消費者多樣的售后服務需求，產品回收利用服務能夠滿足節能環保要求，為企業老舊產品的二次利用提供支持。

5.3.1?滿意價格策略

經營部門將開發成功的項目、產品等打包，設計產品介紹宣傳冊、PPT、視頻等，同生產部門核定產品成本。銷售公司制定產品的銷售價格。價格制定主要應用滿意價格策略，又稱平價銷售策略。在適當的條件，放寬或收緊產品的價格，采取一些補充方法，如：

（1）顧客差別定價。即按照不同的價格把同一種產品賣給不同的顧客。這種價格歧視是根據客戶的需求強度和產品認知有所不同，提供用戶不同的服務要求。

（2）產品形式差別定價。即對不同型號或形式的產品分別制定不同的價格，但是，不同型號或形式的產品的價格之間的差額和成本費用之間的差額并不成比例。比如提供新功能服務、改進型機器、優惠價格提供具有知識產權的產品服務等。

（3）推廣讓價策略。在新產品的推廣初期，為了檢驗產品的可靠性能，或者樹立典型，將產品接近成本價銷售。通常新設備和新產品、新技術都會利用此方案。比如，免費提供新產品為期3個月的免費運行維護服務等。

5.3.2?業務延伸

傳統產品銷售到客戶驗收階段，一般對客戶的服務就終止了，后續可能還會持續售后服務一段時間。而服務型制造的理念恰恰是服務的持續延伸，對客戶使用情況持續跟進，對產品性能不斷優化改善，對特定需求個性化設計，成套設備多種形式、靈活性的租賃，對廢舊設備回收改造，對每個客戶立體畫像，針對獨有特性提供個性化的成套服務。

5.4?圍繞價值鏈服務增強

離散型制造完整的價值鏈包括前期的市場調研、研發設計、生產制造、市場銷售和售后服務評價等環節。每一個環節又可以進行細分，如市場調研可分為市場需求分析和風險評估；設計環節可以分為概念設計、結構設計、功能設計、動力設計等細節環節；制造環節可分為零部件加工，生產外包、總裝集成；銷售環節可分為渠道塑造、市場營銷、廣告策劃、銷售交付等多個環節。服務型制造在整個價值鏈中可以做到全鏈覆蓋，具體可以分成三個主要部分：價值鏈上游的服務，比如可行性研究、風險防范、市場研究、定制化設計、知識輸出等；價值鏈下游服務，包括廣告、運輸、分銷、客服、維修、再制造等；價值鏈中游的服務可以有多種情況，比如：一是生產過程匯總本身所需的服務，如質量控制、過程檢測、原材料采購、倉儲配送、生產物流等；二是預生產獨立的多維度服務，如融資租賃、金融服務、會計、人事等。

在整個價值鏈中，越靠近上游價值鏈的服務具有越高的附加價值，可以提高企業產品的競爭優勢，創造更高的附加價值，因此，大多制造型企業紛紛向價值鏈上游轉型，而將附加值較低的中游價值鏈的服務如生產加工、組裝進行外包，注重下游的市場營銷和流量，目前市場很多企業將宣傳、客戶流量作為重要的生產力在培育。按價值鏈理論，基本活動和輔助活動構成價值鏈，即制造活動和服務構建成為價值鏈。由于生產過程工藝容易被競爭廠家仿制，同時耗費大量的人力與物力，而產品設計、核心設計理念、品牌、市場營銷渠道、客戶認可度不容易被模仿，能在很長時間內保證競爭差異化優勢。故企業以生產制造為基礎，以個性化、定制化生產為起點，向設計端、服務端延伸，形成服務化增強，向下游的市場營銷延伸，向售后服務網塑造，打造產品二次生產生命力，提高設備大修、再制造的能力。

MK公司以智能鉆探裝備為制造核心的產業鏈：設備制造、關鍵核心零部件制造、隨鉆測量儀器、定向裝備設計等完成了產品升級。目前正在進行產品智能化、數字化升級。在原有產品機械機構基礎上，提高產品數字化水平。引入裝備電控裝置、遠程通信、接口標準統一等方式，提高鉆機的遠程運維、遠程控制、遠程診斷、數據采集、數據分析、風險預測、效率評估、售后平臺建設等能力。通過提高產品數字化功能，對不同客戶、礦井提供定制化的服務，提高產品設備的附加值。同時開展了設備融資租賃、再制造新業務，拓展產品價值鏈，打造服務型企業。

5.5?生產性服務外包

生產性服務外包是指制造業企業通過將產品的生產制造過程外包來退出低附加值的制造領域，只從事附加值相對高的上下游產業鏈服務環節。生產性服務外包是上游產業服務化和下游產業服務化完成之后的進一步發展。當企業的上下游產業鏈中的服務環節已經具備競爭優勢和掌控能力之后，可以采取分離或者外包低附加值的制造環節。MK公司完全掌握產業鏈上研發、設計、市場銷售和品牌管理等經濟附加值較高的服務環節，將低附加值的生產制造環節通過外包的方式分離出去，向顧客提供系統的解決方案，從而實現服務戰略轉型。跳過上下游產業服務化而直接進行生產性服務外包會使企業面臨較高的風險且很可能出現危機，因為該模式要求企業做很大的改變并重新塑造其核心能力。

6?戰略轉型的重點

6.1?目標的調整

MK公司過去一直將工程設計服務和產品制造分離，作為不同業務板塊發展。然而隨著產品迭代和市場競爭激烈，原有的企業管理模式逐漸喪失了市場競爭力。國內的裝備制造企業也在尋求新的轉型，通過提供一體化服務增加產品附加值，因此MK公司也將通過企業改革尋求新的產品服務轉型之路。

服務型制造轉型要將過去“以技術領先帶動產品銷售”的模式轉變為“以客戶為核心，以產品+工程提供一體化服務”，向價值鏈的上下游延伸。機構重新組合，以區域、市場、客戶精準聚焦，按事業部的發展統籌區域一體化營銷，整合區域、客戶資源，形成“集團作戰”新模式，提高整體知識、金融、售后、大修、再制造的一體化服務。

6.2?發展重點調整

6.2.1?建立完善的需求管理體系

當前市場復雜多變，企業不能通過單一形式的產品維持發展需求，同時客戶復雜的個性化需求需要一個完整的需求體系來快速響應市場變化。

（1）充分調研客戶需求：通過業務經理和行業咨詢機構獲取行業和市場信息，分析市場動向、特點和發展趨勢。整理分析市場信息，對客戶進行精準畫像，分析客戶需求，形成系統的市場調研報告。由技術人員獲取信息，反饋意見，對產品改進優化、需要特殊定制化服務交由再制造部門進行跟進。

（2）優化產品和服務。在滿足客戶個性化需求的同時，要站在客戶立場，充分滿足客戶需要，引導客戶提供專業、全面的服務，優化產品和服務組合。

6.2.2?精益管理提高管理效能

整合企業自身的研發能力、生產能力、工藝改進能力、市場塑造能力、產品再利用能力、工程服務能力等。用精益的思想，以價值鏈貫穿整個產業鏈，實現“雙鏈融合”，研發設計能力和工程總包能力向企業上游服務轉型，增強柔性生產、敏捷服務能力和工藝改進能力向中游服務轉型，提高市場營銷能力和產品再利用能力向企業下游轉型。培育企業在產業鏈保持較強的控制能力，可以將產業鏈全部環節整合為顧客提供附加值較高的整體解決方案，實現向服務型制造的轉型。

7?結語

文章通過分析，明確了服務戰略轉型面臨的機遇和挑戰，明確了整體思路，從服務差異化發展戰略和企業戰略轉型路徑著手，通過上游產業鏈服務化、下游產業鏈服務化、生產性服務外包三個路徑來逐步完成企業的服務戰略轉型。對轉型的重點進行了總結分析，理論聯系實踐，為企業轉型提供了解決思路和借鑒。

參考文獻：

［1］唐健雄，王國順，周勇.動態環境下的企業戰略轉型動因與阻力研究［J］.礦冶工程，2008（2）：101-104.

［2］孫林巖，李剛，江志斌，等.21世紀的先進制造模式——服務型制造［J］.中國機械工程，2007，18（19）.

［3］何哲，孫林巖，高杰，等.服務型制造在大型制造企業的應用實踐［J］.科技進步與對策，2009，26（9）：106-108.