數字經濟背景下事業單位財務管理轉型探究

鄭韜

事業單位作為我國企事業單位的重要組成，一直走在改革的前列。近年來數字經濟技術給事業單位帶來較大沖擊，事業單位積極響應國家號召，不斷引進數字化技術，如財會系統、自動記賬系統等。但當前很多事業單位的數字化轉型進程仍然緩慢，存在轉型方向不明確、數字化財務管理體系漏洞多等問題。本文立足于數字經濟背景，加快構建和梳理數字化財務管理轉型框架，詳細分析當前事業單位財務管理的轉變，針對業財信息孤島、財務管理數字管理轉型缺乏內在邏輯等問題，提出相應的解決對策，通過各項措施引領事業單位財務管理的數字化轉型工作。通過問題與對策的分析，也能為其他事業單位提供相關參考資料。

數字經濟的發展，潛移默化地影響著社會生活，目前我國各行各業，都滲透有數字化技術，數字化技術已經成為國家經濟發展的核心動力。事業單位是我國的重要組成，財務管理又是事業單位的重要工作內容，數字經濟背景下，信息化、共享化是財務管理轉型的大方向。通過信息技術提高財務數據整合、分類與深度分析效率，也能加快各部門之間的信息傳輸，提高事業單位的工作質量，對優化整體運營、降低成本也有積極促進作用。隨著數字化對市場經濟影響的加深，事業單位財務管理轉型是必然趨勢，單位必須把握數字化經濟的機遇，規避風險，重新構建適合數字經濟背景的信息化財務管理體系，從而實現單位的持續穩步發展。

數字經濟背景下事業單位財務管理變化分析

由單一分散向在線集中轉變 數字經濟時代的到來，為大量新型的信息化技術提供研發與推廣平臺，包括云計算、區塊鏈、人工智能等在內的多項技術，目前在事業單位都有應用。傳統財務管理工作的分散、單向傳遞特點被打破，數字經濟支持為財務信息集成與共享，提供安全高效的平臺。單位財務部門能利用相關信息技術，在統一財務平臺中完成記賬、報表提交等工作，構建在線集中高效處理系統。

由電算化向智能化轉變 事業單位財務部在數字經濟的影響下，傳統財會核算邊界逐漸模糊，財會工作者從單一化數據記錄與核算，轉變為戰略參謀人員、經濟活動監督員，財會職能多元化。財務電算化時代過去，智能化核算時代到來，財會人員工作機動性強，業財壁壘被打破，事業單位業務與財務隱隱有融合趨勢。

由粗放型向精細化轉變 事業單位傳統財務工作模式比較粗放，數據核算、財務申請單審核等工作都由人工完成，存在較高的主觀性，審核機制寬松，不利于單位控制成本。數字經濟時代的到來，讓單位內部大量財務工作自動化和智能化，會計系統能夠自動完成信息記錄、分類和整理，粗放型財務管理逐漸向精細化財務管理轉型。利用專業化財務系統，能夠實現預算編制、成本核定、預算執行、決策等工作的精細化，保證財務部實時監測單位的經濟活動，獲取更加準確的數據信息。

由會計核算向全面管控轉變 財會工作者的工作內容從單一財務數據核算，逐漸轉變為數據分析、預算管理、財務信息公開等多元化的工作，會計核算向全面管控方向轉變。財會人員除基礎性的會計核算外，還需參與財務預測、資金分配、財務考核等工作，財會人員的工作貫穿整個財務管理體系，實現對事業單位財務狀況的全面管控。

數字化經濟背景下事業單位財務管理轉型存在的問題

財務數字化內在邏輯理解不到位

進入新的發展時代，多數事業單位已經認識到數字經濟對自身發展的影響，逐漸轉變自身思維模式，提高對財務管理數字化轉型的重視程度。第一，管理層對財務數字化轉型的關注點，仍停留在處理財務數據階段，龐大的財務數據處理耗時耗力，數據價值得不到展現。第二，事業單位管理層只關注本單位的財務數據分析和解讀，缺乏對同行單位、財務大數據等的擴展與解讀，財務數字化分析價值無法得到體現，導致財務數字化轉型“投入多，產出少”。

缺乏通暢的業財一體化流程

目前很多單位缺乏一體化的業財管理流程，導致財務管理轉型升級緩慢，主要體現在：數字化轉型只是財務部的“獨角戲”，各部門之間的數據傳輸和處理，不能實現無縫銜接，難以實現單位內部資源的全面共享；財務部和業務部存在較多矛盾點，加上雙方聯系不緊密，業務部不能及時接收財務部門信息，財務部也難以按時催繳業務活動中產生的資金單據。

業財溝通不暢，存在數據孤島 事業單位的傳統管理工作中，各部門信息溝通并不順暢，隨著信息化系統的引進，財務部與其他部門的信息溝通速度有所提升，但仍存在數據孤島問題。財務部通過整合分析后，得到財務報表，沒有統一端口向其他部門傳達報表內容，尤其是業務部、管理部等與財務部的口徑不統一，對數據的理解存在差異，業財數據無法順暢地匯聚連通，造成數據孤島。

數據質量難以保證 數據采集、整理與清洗、數據分析、報表制作等環節，事業單位目前在很多環節中仍采用人工處理與分析方式，財務數字化系統建設不完善，導致數據質量低。

綜合型數字化人才短缺 人才短缺主要表現在：第一，缺乏“業務+技術”人才，很多財會人員財務能力突出，但缺乏數字化系統的操作技術，導致事業單位財務管理數字化系統操作頻繁出錯；第二，單位選拔人才時，未按照綜合型數字化人才的標準進行招聘，導致很多有能力的人才錯失就職機會；第三，事業單位管理層對綜合型數字人才的補助較低，無法留住人才；第四，單位內部未建立起完善的數字化財務人員培養機制，財會人員發展前景迷茫。

數字經濟背景下助力事業單位財務管理轉型的實施路徑

管理層要注重正確理解財務數字化轉型內在邏輯 首先，管理層從自身做起，轉變對財務數字化轉型的理解，通過開會、參加專業化培訓等方式，不斷深入理解，提高自身對財務數字化分析結果的利用意識。其次，管理層由上到下，向單位內部員工灌輸數字化處理的財務信息價值，提高員工對財務數據的重視程度。財務數據處理交給自動化財務系統完成，財務人員負責深度挖掘財務數據價值，提高數據利用率。接著，單位內部定期組織培訓，讓全體員工建立財務數字化轉型的正確邏輯認知，并將這種邏輯理解轉化為相關崗位能力，包括組織架構、數據分析、決策等能力。最后，在持續優化升級本單位財務數字化轉型模式的同時，借鑒兄弟單位的數字化財務管理模式，同時利用大數據技術，對同行單位的財務數字化轉型數據捕捉，深層分析其內在邏輯，提高事業單位對財務數字化轉型的認知。

構建業財一體化流程，打破數據孤島 目前事業單位的財務部、業務部在融合過程中，存在諸多堵點和痛點，業財一體化建設中，必須針對痛點，構建相關業財融合的一體化流程：第一，構建系統化的業財溝通機制，業務部、財務部設置專門的數據處理、傳輸端口，端口面向單位內部的各個部門，方便部門互相傳輸和共享信息。第二，管理層必須在單位內部發揮主導作用，積極組織業財一體化的培訓與講座，轉變業財部門工作者的固有思想，相互理解與配合。業財融合中發現矛盾及時協調，避免加深業務部與財務部的誤解與沖突。第三，構建完善的內部控制機制。針對財務部、業務部、人事部等制定統一考核標準，不定期抽查部門財務狀況，確保各項考核工作落到實處。同時構建涵蓋服務經營、預算管理、內部稽核、日常辦公等所有經濟活動的財務信息化管理系統，確保部門之間數據連貫性，避免數據孤島導致業財雙方信息不統一，保證業財部門對數據理解的一致性。

決策向數據驅動轉型，提升財務數據質量 通過大數據分析和處理，節省財會人員工作時間，提高報表制作、圖表分析等財務工作效率。獲得的財務數據，為業務部工作規劃和發展提供決策支持，實現決策向數據驅動的轉變。同時事業單位也可以采用“數據+算法”決策機制，為單位的重大決策與發展規劃獻計獻策，避免傳統經驗直覺式決策的不準確性，提升單位決策精準高效性。

單位持續升級與優化內部的信息化財務系統，通過升級躍遷、算法迭代等措施，全面沉淀事業單位的財務數據，擴大財務職能邊界，驅動決策數字化建設進程。一方面單位立足于自身的戰略目標，結合中長期財務管理目標，構建滾動預測體系、服務價值體系，方便單位實時更新戰略方案，規避運營風險。另一方面，戰略目標引導財務管理，重點分析業務活動中的關鍵價值點，層層分解戰略目標，保證資金合理分配到各個業務環節。

培養綜合型人才，加快推動管理會計數字化 事業單位財務管理轉型，要求會計從核算職能加快轉變為管理職能，管理會計數字化，是加快會計轉型的重要措施。為加快財會人員轉型，提高自身綜合素質，可從以下方面入手：（1）培養“業務+技術”人才，選拔財務能力突出的工作者，參與數字化系統的操作培訓，提高財會人員信息技術能力。不定期更新財會工作的法律及規范，要求財會工作者與時俱進，提升自我專業技能。（2）加大對綜合型數字財會人員的福利待遇，構建單位內部完善的晉升與發展通道，留住人才，壯大單位的財會管理軟實力。（3）財務會計向管理會計數字化轉型中，明確管理數字化的目標。以預算管理為例，主要流程為目標規劃、預算編制、預算執行與控制、執行結果分析與績效考核，每個環節都需仔細分析。會計需全面調查事業單位的發展現狀與外部環境，預測單位中長期發展方向。立足當前，對單位長遠發展進行戰略化布局，明確單位的發展策略，同時將規劃目標下沉到各個環節；預算編制環節，會計利用單位內部提供的信息化模型，自動編制；預算執行與控制階段，將智能化平臺嵌入單位經營管理全過程，實時監測資金流動。預算執行結果與績效考核階段，管理者根據預算分析報告，總結階段性經營管理的優缺點，提出針對性的改進策略。

注重依托“IT+DT”搭建數字化財務體系 信息化（IT）、數字化（DT）是數字經濟背景下，事業單位財務管理轉型的重要方向，以IT+DT為依托，搭建數字化財務體系，可加快推進財務管理轉型與升級。首先可從自動化方向入手，從工具到決策，實現自動化的轉變。例如一個人要從A地去往B地，可選擇的交通工具較多，出行者可根據自身需求，選擇汽車、飛機等工具。此過程中工具由人驅使，工具無決定權。而事業單位的財務管理轉型，就需要從工具自動化轉變為決策自動化，讓財務系統具備“人”的意識，能夠根據單位內部資金流轉情況，自動做出決策，推動財務管理工作的正常運轉。其次，財務部加快構建不同業務流程對應的應用場景自動化端口，針對費用報銷、固定資產、稅務等流程，提供不同場景的財務決策支持信息，針對各流程出具稅務報表、會計報表、資金報表等，并設置相應的管理規則。不同場景下，工作者可通過自動化端口獲取報表數據，輔助完成決策，提高決策精準性。接著，將數據共享系統升級為數據驅動系統，即實現DT思路。第一步預測財務決策可能產生的結果，第二步對決策信息進行優化，預測收益區間，第三步實施財務決策后持續優化管理，提高決策精準性。最后，改變手工錄入現狀，實現信息采集的無感化，取代傳統信息采集的“一點錄入，全程共享”理念，在事業單位所有經營活動中，財務系統自動捕捉關鍵詞和關鍵數據，自動完成數據加工清洗、數據展示等工作。通過無感化信息采集，避免人工錄入數據產生不準確結果。

事業單位數量、種類的增多，加上數字經濟化技術的沖擊，我國事業單位內部競爭日趨激烈。加快財務管理轉型和升級，有助于事業單位優化內部管理結構，提高自身管理水平，在激烈的競爭中站穩腳跟。事業單位合理利用數字化技術，加快構建內部財務管理體系，推動業財融合，才能持續深度挖掘財務數據背后的價值，通過數據分析輔助單位的各項管理與經營決策，進而實現事業單位的可持續發展。

（作者單位：湖南省直單位住房公積金管理中心）