基于財務管理轉型背景下實業企業的業財一體化發展路徑研究

鄭立華 杜香婷

隨著中央企業進一步提升財務管理能力水平，加快建設世界一流財務管理體系的需求，促進財務管理數字化轉型也成為深入推進數字中國戰略的現實需要和重要途徑，同時也是國內財務管理轉型發展的主要方向和重要任務。在此背景下，業財融合成為一種新的管理理念，旨在將企業的業務運營和財務管理緊密結合，以實現更高效、更靈活的企業運營。文章以SO集團餐飲服務公司作為研究案例，結合該公司現階段財務管理存在的問題以及智慧餐飲平臺框架設計情況，搭建業財一體化發展路徑，并對其實現業財融合的預期成效進行評估。

研究背景

隨著經濟全球化和信息技術的快速發展，企業面臨著日益激烈的競爭和不斷變化的市場環境。為了適應這種變化并保持競爭優勢，企業需要不斷創新和改進其管理模式。在財務管理領域，2022年發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中強調了財務管理是企業管理的中心環節，同時也指出部分中央企業集團化財務管控建設不到位、財務管理功能發揮不充分、財務管理手段落后于技術進步，與新時期中央企業高質量發展目標不匹配、不適應等問題。

結合《會計信息化發展規劃（2021—2025年）》中對企業提出的推動會計數字化轉型、加快業財融合步伐等建議，企業應立足于最新的管理視角，將業務運營和數字化財務管理緊密結合。企業應通過數字化管理和信息化技術的引入，為財務管理提供新的思路和方法，以實現財務數據的自動化收集、處理和分析，提高財務管理的準確性和效率，實現更高效、靈活的企業運營。

在企業管理研究領域，有學者也指出了數字化管理技術可以推動企業的“業財融合”進程。具體來說，數字化管理技術可以為業務和財務一體化提供信息和數據共享的平臺。通過建立統一的信息系統和數據平臺，企業可以將各個環節的信息整合在一起，從而實現全面、準確、實時的數據分析和決策支持。此外，財務管理的前沿向業務端推動也可以幫助企業做好財務數據的收集工作。傳統的財務數據采集往往是基于手工操作和紙質文件的，容易出現漏報、錯報等問題。而數字化管理技術可以實現財務數據的自動化采集和處理，減少人為因素對數據質量的影響。例如，企業可以利用物聯網技術和傳感器設備實現對物流、倉儲等環節的實時監控和數據采集，從而及時獲取財務所需的相關信息。這樣可以提高數據的準確性、完整性和時效性，為企業的決策提供更加可靠的依據。

研究目的和意義

文章的研究目的是基于財務管理轉型背景探究實業企業的業財一體化發展路徑。文章以SO集團餐飲服務公司為例，設計了與數字化管理系統相結合的業財融合路徑。

文章的研究在學術和企業管理實踐方面都具有意義。學術方面，當前財務管理數字化轉型在業財一體化方面的研究仍存在相對較少的深入探討，尤其是在實業企業背景下。文章通過對SO集團餐飲服務公司的案例研究，填補了相關領域的研究空白，為業財融合與數字化管理的結合提供了實證研究的案例支持。相關學者可以基于文章的研究框架展開更深入的探討，推動該領域的學術研究進一步發展。

除此之外，通過深入研究業財一體化的發展路徑，尤其是餐飲服務行業的企業提供了可行的發展方向。文章提出的業財融合路徑結合了信息化手段，通過財務數字化轉型和數據標準化，為其他企業在財務管理轉型中提供實際操作的指導，幫助它們更好地應對挑戰和把握機遇。并且文章設計的業財一體化的發展路徑設計旨在提升企業的風險管理能力。通過更精準的財務核算和信息整合，企業能夠更及時地識別和應對潛在的經營風險，從而降低不確定性，提高經濟運行的穩定性。

研究方法

文獻研究法 文章通過梳理現有文獻，查閱國內外相關研究的文章，在已有的研究基礎上構建和研究論文框架，總結梳理財務管理轉型及業財一體化發展的相關理論概念，通過協同效應理論及信息系統相關理論等剖析S0集團餐飲服務公司業財融合現狀情況，并在此基礎上進一步地進行拓展和延伸研究。

案例研究法 文章通過案例分析法，對S0集團餐飲服務公司的基本情況進行了詳細介紹，進而對財務管理轉型背景下S0集團餐飲服務公司業財一體化發展路徑進行了研究和成效分析，總結了S0集團餐飲服務公司現階段財務管理過程中存在的問題，并根據案例研究法對其轉型下業財融合路徑進行優化設計，提出進行業財一體化發展的優化對策。

研究思路與創新點

2023年，S0集團餐飲服務公司為了加快公司數字化轉型，提升公司的核心競爭力，充分引進成熟的信息化管理經驗與公司的業務流程進行深度整合，探索餐飲企業經營管理的新模式，同年開始推進智慧餐飲平臺項目建設，在企業逐步開始財務管理轉型背景下，業財一體化發展正在逐步推進企業走向智能化時代。

文章通過案例分析，從SO集團餐飲服務公司推進業財一體化發展的可行性和必要性出發，深度剖析SO集團內部餐飲服務公司現階段財務管理與經營發展過程存在的問題，并在此基礎上就公司業財融合的路徑設計進行了系統性分析，同時結合公司現狀及設計情況對智慧餐飲平臺項目建設成效進行預測分析；最后通過對SO集團內部餐飲服務公司搭建業財融合流程的介紹，為其他企業推進業財一體化融合發展的路徑提供流程參考。因此文章的創新點是基于現階段公司的智慧餐飲平臺建設項目設計框架及其自身實際情況進行了業財融合路徑分析，保證了數據真實有效，提高了業財融合路徑搭建及效用分析的準確性及適用性。

相關概念界定

財務管理轉型 財務管理轉型是企業在復雜多變的經濟環境中，為適應企業生存和長期發展的需要，以戰略性財務為導向，在加強現有財務管理工作的基礎上，通過前移財務管理工作，全面參與企業戰略管理、市場營銷以及資產管理等經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐。

隨著數字化時代的到來，企業需要進行財務管理的數字化轉型。這包括推動財務運行機制從金字塔模式向前中后臺模式轉變，從流程驅動為主向流程驅動與數據驅動并重轉變，實現管理層級扁平化、管理顆粒精細化、管理視角多維化、管理場景動態化、管理信息實時化。此外，也需要運用新技術，推動國有企業財務管理模式由傳統的核算型管理、技能型管理、精細化管理向管理型、智慧型、“大財務”管理模式轉變，實現業務管理與財務管理的深度有機融合。

數字化管理技術的發展為財務管理轉型提供了新的思路和方法。例如，財務共享、管理會計、智能財務、稅務管理、財務報告等多個方面的發展趨勢，都可以通過數字化技術來實現。數字化財務管理不僅可以提高財務工作效率和質量，降低財務管理成本，更重要的是，通過開展預測性、指導性的業務洞察工作，財務人員能夠幫助企業提升核心競爭力，并在復雜多變的商業競爭中占得先機。

業財融合 業財融合，是指企業財務人員深入業務獲取知識和信息，為管理層提供決策支持，是企業精益管理的一種表現形式。或者也可以理解為業財融合是企業業務流程和財務流程的深度融合，確保財務管理與業務決策、執行相協同、相融洽。

這是一個雙向的融合過程，并非單向的。一方面，財務需要靠近業務，理解并適應業務的運作；另一方面，業務負責人也需要對財務有所了解和掌握一些基礎的財務知識，以便更好地進行決策。同時，財務人員也需要轉型，實現由核算型會計向管理會計轉變，從而能夠提供更高價值的服務。

理論基礎

流程再造理論 流程再造理論由邁克爾·哈默（1993）首次提出，該理論定義為：對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的關鍵指標上取得顯著性的進展。

黃艾舟和梅紹（2002）提出了新的流程管理概念，提出流程管理應當注重規范化和系統化， 并指出在重新設計企業流程時不一定需要徹底改變原先的業務流程， 而是應該加強內部流程的規范性，對需要進行重新設計的部分進行重新設計， 不需要的部分進行改進。李貴林（2020）同樣認為重新設計需要符合科學化和標準化，并指出流程是企業管理的核心要素，精細化、規范化的流程管理可以提高企業整體的運營績效。

流程再造對于推進業財融合有著重要的作用，唐致霞（2023）認為企業的業財融合實踐過程本質上是基于流程再造理論，旨在通過發現和解決企業當前流程中的不足來提升財務績效。同時，黃艷玲（2023）指出傳統的財務管理流程存在弊端，需要采用綜合分析方法、引入大數據分析技術并加強業務分析與財務分析的融合等措施對財務管理流程進行重塑，以應對當前業務模式創新。章曉聰（2023）從業務流程再造方面指出，業財融合使財務管理與業務開展同時進行，幫助全業務流程進行風險控制和規范化管理。

協同效應理論 協同論認為整個環境中的各個系統間存在著相互影響而又相互合作的關系。李尚容（2023）總結協同效應具體可分為三類：經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應。這一論點與姚邁新（2022）的觀點相一致，他認為協同效應可以打破信息壁壘提升跨部門之間的協同治理、加強對創新環境的監管。盛大宸（2023）認為協同可以有效降低企業內部管理成本，為企業開展創新活動提供良好的內部環境。交易成本不確定性的降低，能夠提高對企業的管理交易行為和成果預估的準確度，有效避免由于治理僵化和缺失帶來的額外成本。

但另一方面，Mark L.Sirower（1997）強調要警惕“協同陷阱”。坎貝爾等（2000）也指出：實踐中協同取得成功的案例明顯少于失敗的案例。但波特（1988）指出，企業部門間無法協同，并不是因為協同概念中存在缺陷，而是公司管理層無法正確理解和執行協同策略。邱國和棟白景坤也認為（2007）協同效應是存在的，并且指出從價值生成角度看，協同效應由資源或資產的共用效果、互補效果和同步效果構成。吳金梅和陳生壽 （2014） 認為， 業財融合是業務財務一體化的簡稱， 其實質是企業市場經營線與行政綜合線之間的協同與貫通。張世生等人（2023）指出，業財融合模式下的企業可以增強部門之間的協同效應、加強合作聯系，有助于企業優化資源配置和價值創造。

信息系統理論 關于業財融合的研究，不少學者主張業財融合需要將企業信息系統一體化。程平 （2017） 認為， 業財融合的基礎是信息化驅動，通過信息化手段，將企業經營中的業務流程、資金運動過程和數據流程有機融合，建立以業務和流程為驅動的業財一體化信息收集、處理、分析的過程，使財務數據和業務信息融為一體。湯谷良和夏怡斐（2018）把信息、技術和管理三者一體化，認為業財融合本質上是一個管理會計議題，同時也是一個戰略規劃制定的管理控制系統和閉環狀態的管理信息系統。

當前關于業財融合的信息系統理論指出企業目前在業財融合路徑上面臨著挑戰。王玲（2023）指出當前企業業財融合在數據整合與共享、系統兼容性、信息安全與隱私保護等方面存在阻礙，并針對當前問題對建立統一的數據平臺、加強系統兼容性和集成等方面提出了建議。陳菲（2023）也指出當前財務管理信息化水平提升需要解決信息基礎設施建設滯后、財務和業務深度融合、提高財務管理人員信息素養以及財務數據的安全隱患等問題。

SO集團餐飲服務公司概況

SO集團餐飲服務單位前身系集團公司內部管理部門，主要為集團總部及其他內部單位提供專業餐飲服務保障，后歷經集團內部多次改革，于2005年獨立并成立公司。公司下設綜合辦公室等5個職能部室和2個機關附屬機構，京內、京外兩大區域共計10余個餐飲項目，員工40余人，餐飲項目服務人員550余人。迄今為止公司已在京、滬、粵等地區海油系統內樹立了良好的品牌形象，并建立了完整的餐飲管理模式。公司的服務理念是“服務美好生活”，服務宗旨是“安全第一，客戶至上、服務優先”，在維持原有經營范圍的同時，也在積極拓展外部客戶，致力于打造更加市場化、專業化、精細化的服務單位。發展目標是成為專業化餐飲管理公司，不斷擴大規模、增強實力、提升品質，努力成為餐飲領域的優秀企業。

餐飲服務公司業財融合模式構建面臨的問題 業務部門參與融合的主動性不夠。企業現階段已經搭建具有食安監管、督導巡查、智慧餐廳、辦公和業務管理五大功能模塊的智慧餐飲管理平臺，智慧平臺的主要應用功能與財務數據相結合，包括財務記賬、財務分析、資金預算及報銷等，但站在業務部門的角度，智慧平臺的建設主要有助于服務財務部門，對業務部門的工作推進效用不高，同時業務部門還認為因系統操作復雜繁瑣增加自身的工作量，導致業務部門在推進業財融合的過程中積極性相對薄弱，同時由于現階段業務部門崗位職責劃分不清晰，數據統計工作推進困難，部分員工初步開始接觸智慧管理平臺，對智慧的使用不夠熟練，導致財務部門歸集的數據存在誤差，無法進行精準的財務分析。另外，智慧餐飲管理平臺僅以過往數據為基礎，在業務部門看來，過往數據對運營分析具有一定的參考意義，但是對其開展經營業務的實用性有待商榷，難以激發業務部門推進業財融合的積極性。

傳統會計核算模式亟待更新。結合公司賬務處理實際情況發現，收入成本核算不匹配，公司現階段對各餐廳早餐、中餐、晚餐以及其他就餐類型的收入確認進行分類統計，但是各階段的成本確認則未進行分開核算，不符合企業會計準則中的收入成本匹配原則。同時由于各階段存在原材料消耗反復利用的情況，以至于對原材料的成本管控相對粗糙，無法對成本進行定額管控，導致企業不能實時監控收入成本核算情況。

財務管理信息化水平有待提升。數字化系統管理方面，公司已搭建較為完善的公司數字化系統框架，著手推進智慧餐飲平臺項目建設，但現階段公司各業務及財務部門之間依舊保持單獨作業，財務管理未能有效融入各項業務流程，公司整體層面上的數字化程度較低。物資管理系統方面，公司采用了“庫存模板”和“一卡通模塊”等智能管理技術，但企業內部對物資管理技術的使用程度和理解程度存在偏差，導致系統匯總的數據信息較為混亂，增加了信息統計與核查難度，同時，由于物資管理系統與財務信息系統尚未進行數據共享，各系統之間無法進行通暢的數據溝通，管理系統之間存在數據壁壘，需要進一步提升信息化水平以支撐公司業財一體化發展。

未制定標準化指標評價體系。公司未制定明確的數據統計口徑，下轄各餐廳對各類數據的留存統計不一致且存在數據記錄不完全的情況；在餐具破損率統計方面，各餐廳對于破損統計維度理解不一，統計模板測算方法各不相同，且與實際破損情況存在諸多偏差；在餐廳能耗使用情況方面，部分餐廳對餐廳的能耗指標情況進行了統計分析，而其他餐廳則未進行能耗情況的統計。評價統計標準的不一致，導致公司難以對各餐廳的實際經營狀況保持全面的了解，也會間接造成公司的財務數據與業務數據不一致，無法為公司管理層提供真實有效的決策支持，容易導致錯誤決策的發生，進而引發經營風險。

業財融合的必要性和可行性 1.必要性

（1）提高財務核算精度

財務核算精度問題不僅關系到企業的日常運營和決策制定，還涉及企業的戰略實施、市場競爭、成本控制、財務報告以及稅務合規等多個方面。成本和收入的精細核算可以幫助企業合理地分配資源，影響整體戰略目標的實現；協助企業適當調整定價，影響市場份額和盈利能力；識別企業成本驅動因素，及時采取有效的成本控制措施等。業財融合可以將財務管理的前沿向業務端移動，通過指導分公司業務部門的數據收集過程，從而實現對收入、成本核算顆粒度更精細的管理。企業對財務更精細化的核算和管理是后期建立科學跟蹤機制和提升預算管理的基礎。

（2）提高數字化系統整合度

業務和財務的融合可以促進不同部門之間數? 字化系統的協同工作。通過數據標準化和共享數據，特別是在物資管理系統和財務信息系統之間建立連接，可以打破公司各部門間的數據壁壘，提高信息利用率。

（3）實現財務數字化轉型目標

業財融合可以加速公司整體數字化水平的提升，使財務數據收集更具有實效性。形成新的財務核算管理模式，幫助公司業務端事前的決策參與，事中的監督控制以及事后的財務分析，從而實現更高效地管理和運營。

（4）優化內部流程和決策支持

業務和財務的融合有助于優化公司內部流程，提高信息的流通效率。同時，更具實效性和更準確的財務核算數據，可以在事前決策、事中監督以及事后分析等過程中提供決策支持信息，幫助管理層做出更明智的決策，以支持公司的戰略目標。

2.可行性

（1）數字化系統框架的調整與擴展

公司已經建立了較為完善的數字化系統框架，為業務和財務的融合提供了基礎。可以在現有框架上，對各部門管理系統進行適度調整和擴展，以實現財務部門與各部門間更緊密地整合。

（2）培訓與數據標準化流程規范

通過培訓和教育，提高餐廳項目人員對于數字化系統和財務核算標準的理解和應用水平。確保各部門對于系統使用的一致性，以減少數據標準化方面的問題。并且公司可以通過規范化數據采集和處理流程，使各部門收集到的數據具有準確性和可靠性。

（3）管理層對業財融合的重視

隨著業財融合在企業管理中不斷深化，SO集團餐飲服務公司管理層已經重新審視了公司的內部流程，希望通過明確責任、加強協作，可以提高各部門之間的協同效率，確保信息的及時傳遞和共享。管理層希望通過業務和財務一體化解決當前面臨的財務核算問題，提高成本核算的精度，加強數字化系統的整合，實現數字化轉型目標，提高內部流程效率，為公司未來的發展奠定更加健康的財務管理基礎。

SO集團餐飲服務公司業財融合路徑設計

梳理經營業務流程 確定餐廳的業務經營流程，結合餐廳的實際業務流程情況搭建智慧餐飲平臺。梳理餐廳的原材料采購、產品生產、預算、結算及考評等各個環節，構造運行高效的業務流程，進而提高智慧管理平臺的運行效率，提高公司的經營管理水平。流程梳理時需注意以下三點：一是不要放過業財融合的每一個節點，公司的全部業務及財務部門都需要全程參與業務流程的制定與梳理，保證業務流程的有效合理；二是重視設計增值環節，精簡優化不合理的流程，重點關注設計企業內部控制與風險點的流程，如餐飲公司存在系統申購上報未設置復核審批流程的情況；三是定期回顧和評估流程有效性，在日常經營業務開展時，業務流程可能會隨著業務拓展及環境變化而發生變更，要為智慧管理平臺與流程對接時預留空間。

明確員工崗位職責 修訂崗位職責說明書，根據員工的崗位性質不同，在智慧餐飲平臺系統中設定不同的角色，明確各個角色的職責與權限，如數據統計上傳、預算編制、績效考評等，確保職責明確到個人，保障數據上傳的真實有效。制定標準化指標評價體系，明確數據統計口徑，保證數據的歸集統計處于同一維度。建立流程執行的管控體系和績效考察體系，通過信息技術實現對不同崗位的實時監督，以確保員工能夠各司其職。對于業務流程中各部門員工，根據崗位分工和責任對職員進行相關知識和技能的培訓，確保各崗位責任能夠被勝任和落實。

信息技術與數據共享 隨著企業規模的不斷擴大，公司財務及業務系統需要限時處理的信息也越來越多，這也需要企業不斷以先進的信息技術來提升企業的數據處理與分析效率，加快推進信息系統建設，建設數據共享平臺，打破各部門各自為政的局面，采用統一標準化、規范化的信息代碼實現集成，將業務鏈條上的各個模塊與財務模塊緊密連接，確保財務部門與業務部門的數據源頭保持一致、顆粒度好、數據結構規范合理，以免出現后期進行數據加工時因數據來源不同導致難以進行財務分析或者分析準確的情況，使得業務部門統計的數據能夠真實地反映公司生產經營活動的實際情況，實現業務部門按照標準化錄入生產的統計信息能夠直接為財務部門所使用，實現企業內部信息的共享。

業財數據標準化 梳理端到端交易數據及管理數據，確保數據完整可用。基于餐飲公司業務架構，從各餐廳支撐財務管控的交易側數據及滿足經營分析的管理入手，對現有系統的業務與財務數據進行盤點。結合數據梳理現狀情況，厘清開展經營業務時業財融合部分的數據流、單據流及業務流，了解業財數據分布情況，識別數據孤島、多源頭錄入等數據集成問題。

將業務流程數據化，實現對多層級業務數據的刻畫。將數據結構進行層級劃分，圍繞公司價值活動，構建完善的數據采集鏈路，將交易記錄從業務對象、載體、流程數據及類型等幾個方面進行提煉，提升數據的調用便捷性，確保標準數據傳遞的規范性。同時推進按需進行多維度組合各項標準數據，助推公司經營分析由傳統分析向預測性分析轉變，由非實時向實時分析轉變，從標準化數據向多元化轉變。

建立數據交互規范，形成業財數據標準化規則。在完成對具有數據共享需求及業財價值的標準數據的識別后，梳理現有業財數據與標準數據的口徑差異，制定前端業務系統數據與財務管理平臺的映射標準，統一業財數據含義、口徑、數據邏輯、數據維度及顆粒度，逐步完成多層級場景和精細化數據要素的完善。

強化數據風險管控 數據風險管控是企業經營發展的重要組成部分之一，直接影響公司決策的有效性。公司在日常經營發展中需建立健全統一規范的指標評價體系，明確業務數據的名稱定義、框架分類與收集標準，細化數據收集顆粒度，規范各餐廳的數據統計情況，以便于公司進行橫向對比分析，同時要增強風險監控與防范意識，保證數據來源的實用性與準確性。

首先是對各餐廳財務信息的風險管控，各下轄餐廳應主動甄別日常經營活動中存在的風險點，不定期進行內部控制評價或內部審計以規避經營風險，進而提升公司的會計信息質量。其次，定期更新和維護共享平臺，避免出現因業務量的提升導致數據量過于龐大而使得共享平臺系統發生癱瘓的情況，每月排查系統安全漏洞，定期清理病毒并更新軟硬件設備；最后，對財務核心數據定期進行備份和加密處理，提高公司核心數據的保密性。

建立業財融合考評機制 建立業財融合績效考核機制，將業務與財務部門的績效考核進行整合，協調業務與財務部門之間的關系，制定統一的考核指標，推進業財一體化融合發展。考核體系制定方面，對考核指標的選取分配進行綜合研判，進而建立科學合理的績效考核體系。如數據歸集方面，可對數據統計的準確性、及時性等方面做出考核，確保業務端數據按照標準化要求定期歸集上傳；成本管控方面，可將成本管控宣傳、成本效能、營業利潤率及成本費用率等指標列入員工績效考核，增強員工成本節約意識。將KPI與經營預算相掛鉤，對KPI及目標進行分解，設立多層級指標，一級指標下設立多維二級指標，二級指標涵蓋業務及財務部門，同時推進部門考核標準與餐廳實際經營業務相結合，提高考核機制的科學性，另外將業務人員個人利益與績效指標相掛鉤，增強業務部門人員與財務部門人員的協作積極性，進而促進業財融合。

SO集團餐飲服務公司業財融合的成效分析

財務管理水平 崗位職責逐步標準化，通過對現有餐廳經營狀況的分析，重新梳理各餐廳項目人員編制與實際在崗員工人數，使得崗位職責更加明確和細化，各崗位的事項責任明確、邊界清晰；基礎管理工作效率逐步提升，工作流程有據可依、科學合理、相互銜接，統一協調，從而更好地實現對業務的全覆蓋，推動公司經營管理向精益高效轉變，實現餐飲分公司管理資源高效配置，降低了管理成本。

整體運營效率 信息化水平得以提升，一是依托“智慧餐飲”平臺建設，打破了各系統間數據壁壘，跨部門協同效率進一步提升，打破了公司各部門間信息孤島，將“一卡通”模塊以及財務相關模塊嵌入“智慧餐飲”平臺中，使業務數據與財務數據互聯互通，實現了業財融合；二是實現物資管理系統中采購管理及庫存管理模塊在標準化成本功能中的應用，將需線下人工核對的流程實現系統內上線，并增設系統審批關鍵節點，實現具體到事，責任到人的成本管理原則；三是重新梳理系統內各字段的定義，固化了各分組類別（如客戶類型、消費組、庫存類別等），統一系統收入統計規則及結算時間，并對系統使用員工做相應培訓，使各餐廳實現標準化統一管理。四是供應商管理更加精準，建立健全了供應商評估及績效考核體系，能夠更好地監控供應商供貨能力是否滿足日常業務需求；同時完善了采購信息管理及招投標管理工作，進一步明確采購端招標的定價標準，采用“跟標”的形式將各餐廳供應商供貨價格拉平，并通過嚴格供應商管理，使各家餐廳供應商的供貨水平保持一致。

合規化發展 內部管理方面，建立了健全的風險管理和內控體系，進一步落實分公司各部門監察職責，發揮其內部監督檢查作用，將針對關鍵指標的不定期/定期抽檢固化至工作流程中，對餐廳預管理進行同步強化，能夠及時對基層經營問題進行糾偏，確保企業內部合規化經營。稅收方面，業財融合幫助企業合法地降低稅收成本和涉稅風險，通過對交易結構、財務規劃和稅務安排的科學規劃，能夠確保自身財務數據的準確性，避免由于數據不準確導致的稅務爭議和風險；同時，業財融合還可以通過合理的稅務籌劃來達到降低稅負的目的。例如，業務財務部門可以在事前規劃、事中控制和事后評價的過程中，為企業提供降稅方案，從而達到降低稅負的目標。

財務管理價值 企業財務管理與業務經營活動聯系更加緊密，能夠及時準確反映現階段生產經營企業的營運能力、盈利能力及償債能力，實時為公司管理層提供決策信息支持，結合市場環境做出合理適用的經營決策，保障企業能夠保持最佳資本結構進行投融資活動，企業持續創造未來現金凈流量的能力進一步加強；同時財務管理價值分析與管理控制職能實現聯動，高效配置和運用有限的資源，降低了企業的邊際成本與機會成本，提高企業的公平市場價值。

業財一體化發展的重點是推進業務部門與財務部分的互聯互通。文章選取SO集團餐飲服務公司作為案例，研究其在財務管理轉型背景下推進業財融合的路徑設計及成效情況。本案例基于流程再造、協同效應及信息系統等相關理論，通過推進“智慧餐飲”平臺建設，使得財務與業務部門達成互聯互通，實現價值創造。

業財融合也是財務管理轉型背景下企業發展的必然趨勢。結合文章案例研究，建議實業企業在推進業財一體化發展的過程中應重點關注以下幾個方面：

明確崗位職責和數據責任 企業業財融合除了需要培育具有專業知識的財務和業務團隊，還需明確每個崗位的職責和數據責任。在崗位的責任明確、邊界清晰和時限確定的基礎上，全面夯實基礎管理工作和數據收集工作。在數據責任方面，企業應為每個崗位規定數據收集范圍，明確數據的名稱定義、框架分類與收集標準，同時樹立并完善各項業務數據的填報模板及業務流程。

建立完善的數字化系統框架 企業需要建立完善的數字化系統框架，為業財融合路徑的執行和延伸提供重塑的流程和信息技術基礎。數字化系統框架需要以企業管理的總體目標為指引，以實現企業全業務和財務流程的線上化、數字化和信息化為目的進行設計。利用云計算、大數據、人工智能、物聯網、智能設備等先進科學技術，對傳統管理模式和業務模式進行創新和重塑。框架需要提供各部門系統清晰的功能描述，以充分體現各系統的功能及業務范圍，為后續系統間融合提供支撐。

促進系統間融合與數據集成 企業業務和財務系統間的融合的核心是多維度數據的集成。企業需要抓住業務流程中的關鍵節點，從各個節點收集到標準化、規范化的一手數據并實時地反饋到財務以及其他相關部門，為業財融合具體措施搭建重要的數據倉庫基礎，這些數據不僅用于財務部門的核算與披露，還可用于管理與反饋。

建立合適的績效標準評估體系 企業需要制定合適的績效標準以評估業財融合的效果。業財融合的主要目的是價值創造，因此企業應通過財務業績指標與成本指標體系提供的企業績效考核依據，科學客觀評價業財融合對企業成本管控和價值提升的效果。財務部門應當參與公司的業績指標制定，與企業管理層共同設計包括事前績效評估、績效目標管理、績效監控、績效考核等環節，構建事前事中事后績效管理閉環機制和激勵方案。

總體而言，企業業財融合發展不可能一蹴而就，實業企業在推進業財一體化發展過程中，需要不斷完善信息化基礎建設，結合企業自身業務與財務的連通性，總結經驗教訓，及時制定和調整發展路徑。

（作者單位：中海實業有限責任公司北京餐飲管理分公司）