業(yè)財融合在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

張春梅

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)間的競爭日益激烈，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已不能滿足企業(yè)成本管理的需求。業(yè)財融合將財務(wù)管理活動融入企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)中，可以提升企業(yè)成本管控的能力。但在實務(wù)中，企業(yè)實施業(yè)財融合往往會面臨對業(yè)財融合認識不足，業(yè)務(wù)和財務(wù)目標不一致，業(yè)財融合的組織體系不健全，業(yè)財融合體系信息化水平較低，業(yè)務(wù)與財務(wù)缺乏有效的融合點等問題。本文針對企業(yè)實施業(yè)財融合面臨的主要問題，提出了實施路徑與建議。

在新環(huán)境，新形勢下，企業(yè)要充分利用好業(yè)財融合，向管理要效益，向成本要空間，積極開展成本管理，提升市場競爭力，以保持高質(zhì)量的發(fā)展。

一、業(yè)財融合的必要性

所謂業(yè)財融合，是指將業(yè)務(wù)和財務(wù)相結(jié)合的管理體制。利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在企業(yè)資源有限的情況下，從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)，財務(wù)部門運用適當(dāng)?shù)墓芾頃嫻ぞ吲c業(yè)務(wù)部門緊密合作，共同推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

對于業(yè)務(wù)部門來說，在開展業(yè)務(wù)的過程中需要與財務(wù)部門形成相互協(xié)同的關(guān)系，樹立合規(guī)思維和風(fēng)險意識，提升精細化管理能力和價值管理能力，增強企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的核心競爭力。

對于財務(wù)部門來說，要深入到業(yè)務(wù)活動，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向互動，閉環(huán)管理。通過對業(yè)財數(shù)據(jù)的融合，支持業(yè)務(wù)決策分析，提升管理效率。同時，通過完善業(yè)務(wù)的規(guī)范化和標準化，識別業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點并規(guī)避潛在風(fēng)險，降低企業(yè)運營風(fēng)險。

二、成本管理的重要性

（一）有利于企業(yè)實現(xiàn)成本目標

企業(yè)利用歷史資料分析法，因素預(yù)測法，定額測算法等定量定性的方法，分析成本水平及變化趨勢，形成企業(yè)的目標成本。企業(yè)在經(jīng)營活動中，通過對成本的控制加強對目標成本的管理，明確成本責(zé)任，使成本效益水平處在動態(tài)可控的狀態(tài)，達到預(yù)期的利潤水平。

（二）增強企業(yè)成本管理意識

在激烈的市場競爭中應(yīng)用先進的成本管理理念，增強員工的市場競爭意識。積極整合所有部門，有效調(diào)動所有員工成本管理的積極性。激發(fā)管理人員的工作熱情，引導(dǎo)工作人員提升個人能力，發(fā)揮創(chuàng)造力，為企業(yè)提高成本管理水平提供內(nèi)在的驅(qū)動力。

（三）促進企業(yè)管理水平的提高

成本管理是一項完整的系統(tǒng)性工作，是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，涉及成本計劃、成本預(yù)算、成本決策、成本核算和成本分析等各項工作，具有很強的綜合性。因此，加強成本管理在整個企業(yè)的運行過程中發(fā)揮著重要的協(xié)調(diào)作用，有助于提升企業(yè)內(nèi)部各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理水平。

（四）提升企業(yè)價值

在成本管理過程中不能因為控制某一項局部的成本，反而傷害了其他成本或整體利潤。在追求效率方面不能只關(guān)注組織系統(tǒng)內(nèi)某一方面效率的提高，而是要在追求整個組織整體效率提高的同時，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，減少無效成本。要從全價值鏈的視角算大賬，協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部的整體利益，提升企業(yè)價值。

三、業(yè)財融合模式下成本管理中存在的問題

（一）對業(yè)財融合認識不足

在財務(wù)共享模式下，業(yè)財融合是企業(yè)控制成本，追求高質(zhì)量發(fā)展的重要手段。通過業(yè)財融合可以促進業(yè)務(wù)與財務(wù)跨部門合作，整合信息資源，提升企業(yè)內(nèi)部管理效率。目前，雖然業(yè)財融合得到了很多企業(yè)的廣泛關(guān)注，但是在企業(yè)內(nèi)部對業(yè)財融合的認識還非常有限，特別是在企業(yè)成本管理過程中的應(yīng)用還遠遠不夠。一方面，業(yè)務(wù)人員對業(yè)財融合的態(tài)度不積極，因為業(yè)財融合強調(diào)企業(yè)財務(wù)管理活動深入到企業(yè)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)，強調(diào)企業(yè)風(fēng)險管理和規(guī)范化管理。業(yè)務(wù)人員認為這在一定程度上影響了業(yè)務(wù)部門完成各項指標的效率，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員對業(yè)財融合不配合甚至產(chǎn)生抵觸情緒。另一方面，因業(yè)財融合要求財務(wù)人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進行全流程把控，財務(wù)人員不僅要懂財務(wù)還要懂業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)，能夠抓住業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點并實時進行監(jiān)控等，這不僅增加了財務(wù)人員的工作量，同時也增加了財務(wù)人員的工作壓力，導(dǎo)致財務(wù)人員對業(yè)財融合的配合度不高。

（二）業(yè)務(wù)和財務(wù)目標不一致

財務(wù)部門作為價值創(chuàng)造的管理部門，往往以管控的思維推動業(yè)務(wù)的規(guī)范化和標準化，在成本管理過程中為了提升財務(wù)核算的效率而犧牲業(yè)務(wù)端的執(zhí)行效率。業(yè)務(wù)部門作為價值創(chuàng)造部門，更側(cè)重于實現(xiàn)業(yè)績指標，常常為了完成考核而犧牲財務(wù)指標，造成預(yù)算執(zhí)行率低，成本管控效果不明顯。企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本規(guī)劃時，沒有很好地協(xié)調(diào)財務(wù)指標和業(yè)績指標，財務(wù)算財務(wù)的賬，業(yè)務(wù)算業(yè)務(wù)的數(shù)，沒有為兩個部門的績效建立直接聯(lián)系，導(dǎo)致業(yè)財融合的推進困難重重。

（三）業(yè)財融合的組織體系不健全

在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門仍然是相互獨立的部門，企業(yè)沒有設(shè)置專門負責(zé)業(yè)財融合的管理部門。管理層對財務(wù)部門的定位不明確，財務(wù)人員的核算型思維沒有轉(zhuǎn)變。管理層沒有為財務(wù)人員創(chuàng)造足夠的條件深入到業(yè)務(wù)中去，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、成本管理現(xiàn)狀。業(yè)財融合的工作流于表面、脫離實際，沒有形成閉環(huán)管理，在成本管控過程中無法充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢。

（四）業(yè)財融合的信息化水平較低

信息技術(shù)是業(yè)財融合的必要條件，很多企業(yè)信息化建設(shè)比較落后，信息共享平臺不完善，集成化水平低，不能及時獲取企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)不完整或不準確的情況下，難以滿足企業(yè)對成本精細化管理的需求，影響企業(yè)成本預(yù)算、成本分析的準確性，對企業(yè)的成本決策產(chǎn)生了負面影響，無法達到成本管控的理想效果。

（五）業(yè)務(wù)與財務(wù)缺乏有效的融合點

在企業(yè)的成本管理中，業(yè)務(wù)部門相對強勢，財務(wù)部門被定義為業(yè)務(wù)部門的輔助部門。在業(yè)財融合的過程中，業(yè)財融合的工作都是針對財務(wù)工作做出的調(diào)整，而業(yè)務(wù)部門處于被動接受，并沒有主動融入。因缺乏戰(zhàn)略層面的指導(dǎo)，財務(wù)轉(zhuǎn)型方案缺乏詳細的設(shè)計以及融合方式僵化，導(dǎo)致業(yè)財融合過程中采取的一些措施具有盲目性，對業(yè)財融合的關(guān)鍵點把握不準確，反而增加了財務(wù)工作的冗余程序，影響了財務(wù)工作的效率，沒有達到業(yè)財融合的理想效果。

四、業(yè)財融合下的成本管控措施

（一）增強業(yè)財融合的理念

業(yè)財融合的本質(zhì)是為企業(yè)提供決策服務(wù)和提升企業(yè)管理效率而進行的管理活動，因此增強企業(yè)全體員工對業(yè)財融合的認識，是企業(yè)推動業(yè)財融合的重要前提條件。首先，企業(yè)的管理者應(yīng)強化業(yè)財融合的全局思維，業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員需要改變傳統(tǒng)的思維方式，建立經(jīng)營思維。也就是業(yè)務(wù)人員要具備財務(wù)思維，財務(wù)人員也要具備業(yè)務(wù)思維。管理人員要深度參與與業(yè)財融合管理體系相適應(yīng)的制度體系建設(shè)和頂層設(shè)計，為業(yè)財融合的順利實施提供制度保證；其次，通過業(yè)財一體化流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度協(xié)同，財務(wù)為業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)、決策支持，借助信息化的手段處理業(yè)務(wù)風(fēng)險、合規(guī)性問題，滿足業(yè)務(wù)個性化需求，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略；最后，通過構(gòu)建財務(wù)共享一體化流程提高系統(tǒng)的自動化和智能化。員工通過系統(tǒng)自助解決事務(wù)性、標準化的工作，將財務(wù)人員從繁重的核算性、事務(wù)性工作中解放出來，使財務(wù)人員有更多時間和精力參與到業(yè)務(wù)工作中去。

（二）合理規(guī)劃戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)財目標統(tǒng)一

面對激烈的市場競爭，成本已成為很多企業(yè)的核心競爭力，但是采用傳統(tǒng)的成本控制方法，成本降低的空間有限。成本管理應(yīng)該從戰(zhàn)略層面的角度管理成本，建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

一方面企業(yè)應(yīng)兼顧考慮業(yè)務(wù)和財務(wù)的實際情況，自身所處的競爭地位，綜合實力及行業(yè)發(fā)展趨勢等因素，在業(yè)務(wù)和財務(wù)共同參與下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，合理分配相應(yīng)的職責(zé)，實現(xiàn)行動方向的統(tǒng)一；另一方面企業(yè)需要建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作機制，結(jié)合企業(yè)本身的業(yè)務(wù)特征和成本管理目標，了解業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律和特性，不斷優(yōu)化和完善內(nèi)部流程，將業(yè)務(wù)流程融入財務(wù)管理工作中，最終構(gòu)建起以成本管理、績效管理與考核為核心的雙向溝通渠道，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)互相協(xié)同，共同促進業(yè)績增長。

（三）構(gòu)建完善的組織體系

企業(yè)根據(jù)成本管理的實際情況，通過科學(xué)合理的方法，進行企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的設(shè)計，重新定位財務(wù)部門的管理職責(zé)，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以此打通溝通渠道，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動。在業(yè)財融合模式下，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)體系，不同的業(yè)務(wù)單元承擔(dān)不同的角色。

具體地講，戰(zhàn)略財務(wù)是在戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下，聚焦成本管控中心任務(wù)和決策支持。財務(wù)人員跳出傳統(tǒng)財務(wù)思維，發(fā)揮主觀能動性，以主動姿態(tài)參與到成本管理的實踐活動中，站在業(yè)務(wù)的角度思考問題。通過推動財務(wù)運行機制的扁平化和智能化帶動成本管理運行機制的變化。通過財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動財務(wù)工作從流程驅(qū)動向流程驅(qū)動與數(shù)據(jù)驅(qū)動并重轉(zhuǎn)變。通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新，滿足成本管理外部環(huán)境的變化及內(nèi)部管理的需求。

專業(yè)財務(wù)是在財務(wù)組織內(nèi)部組建不同的專業(yè)團隊，以滿足成本管理的需求。財務(wù)專家在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，利用專業(yè)的財務(wù)管理知識，成本管控方法等協(xié)助業(yè)務(wù)部門完成業(yè)績指標。不同的財務(wù)專業(yè)團隊在成本控制領(lǐng)域結(jié)合戰(zhàn)略財務(wù)和經(jīng)營財務(wù)共同發(fā)力，協(xié)同發(fā)展。

業(yè)務(wù)財務(wù)橫跨業(yè)務(wù)和財務(wù)領(lǐng)域，是復(fù)合型人才。一方面可以利用數(shù)據(jù)進行精準管理；另一方面業(yè)務(wù)財務(wù)可以完全融入成本管控的各個環(huán)節(jié)，深入業(yè)務(wù)前端，進行成本目標管理、過程管理、效果管理并及時反饋糾偏，專注經(jīng)營分析和決策支持。

（四）提高業(yè)財融合的信息化水平

企業(yè)需要加大對提高信息化水平的資金投入和關(guān)注力度。結(jié)合成本管控的實際情況，通過引進或自主研發(fā)先進的信息管理系統(tǒng)構(gòu)建財務(wù)共享平臺，確保企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息及時傳遞和有效利用。

在數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)資產(chǎn)對企業(yè)成本管理起著重要的推動作用。財務(wù)管理應(yīng)深入到業(yè)務(wù)流程中，在梳理和優(yōu)化流程的過程中明確對數(shù)據(jù)源頭信息的需求，確保在經(jīng)濟事項發(fā)生時同步獲取相應(yīng)數(shù)據(jù)。要加強對經(jīng)營過程中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量的控制，建立各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，為成本管控提供及時、準確和完整的數(shù)據(jù)資源。

（五）加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合

財務(wù)人員要在研發(fā)的早期深入業(yè)務(wù)活動參與規(guī)劃，識別企業(yè)關(guān)鍵成本動因，分析成本要素，改變原有的粗放式管理模式，向成本精益化管理方式轉(zhuǎn)變。要集成企業(yè)的MES、ERP、PLM等系統(tǒng)，實時更新滯后數(shù)據(jù)，保證成本管控各個模塊數(shù)據(jù)互聯(lián)互通實時共享，并進行系統(tǒng)化的產(chǎn)品成本監(jiān)控與優(yōu)化，提升成本管控水平。要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特征開發(fā)成本分析系統(tǒng)，用于精確的規(guī)劃成本，模擬成本。根據(jù)目標成本和生產(chǎn)運營流程構(gòu)建標準成本，為企業(yè)提供準確的成本分析和精準的成本控制，及時了解和發(fā)現(xiàn)成本中存在的異常問題，便于更有效的控制成本。

要采用內(nèi)部的“走出去，請進來”等方式開展財務(wù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。特別是要提倡財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間的相互學(xué)習(xí)。財務(wù)人員要為業(yè)務(wù)人員講解財務(wù)方面的相關(guān)知識。業(yè)務(wù)人員要為財務(wù)人員講解生產(chǎn)原理，工藝流程等方面的知識。通過互幫互教培養(yǎng)一支即懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的專業(yè)團隊。同時，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互溝通。業(yè)務(wù)部門按月度匯報成本完成情況并分析差異產(chǎn)生的原因；財務(wù)部門利用專業(yè)知識從財務(wù)的角度提出合理化建議。雙方在工作中達成共識，確保順利完成成本管理目標。

通過加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的溝通與協(xié)作，以現(xiàn)代信息技術(shù)為載體，改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，業(yè)財融合有利于企業(yè)實現(xiàn)對成本的精益化管理，掌握成本變動的因素，采取有效的成本管控措施提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)效益。

（作者單位：中國航空制造技術(shù)研究院）