國企改革進程中高管激勵方式的變遷

郭夢瑩，喻凡

（云南財經大學商學院，昆明 650221）

1 引言

隨著經濟全球化的不斷深入，國有企業改革成為我國經濟增長的重要動力來源[1]。高管對企業的發展和未來走向起著關鍵作用，高管激勵措施一直以來都是國企改革的重點問題。建立合理的激勵機制，激發高管的積極性，能夠緩解代理問題，幫助企業提升可持續競爭優勢。通過對不同時代背景下高管激勵方式的研究，能夠發現激勵方式變遷的規律及特征，豐富國企改革及激勵機制等領域的研究。

有學者指出，高管激勵方式的設計應當基于制度環境的差異進行調整，根據所處政治、經濟和社會環境的不同來調整高管激勵機制[2,3]。但較少有文獻從國企發展視角出發，全面考量不同改革階段的社會經濟條件，深入探索高管激勵方式變遷的軌跡。學界認為，我國國企改革可以分為4 個階段[4,5]：初步探索階段、制度創新階段、縱深推進階段、全面深化階段。本文將分析每個階段的主要改革內容，總結各階段的激勵方式，探明高管激勵機制的變遷路徑及特征，為國有企業制定切實可行的激勵策略提供借鑒。

2 國企改革不同階段的高管激勵方式

20 世紀50 年代至60 年代，我國實行高度集中的計劃經濟體制，生產經營活動受政府全面管控，實行平均工資制，這使企業成員得不到有效的激勵，阻礙了生產力的發展，于是國企改革被提上日程。

2.1 初步探索階段（1978-1992 年）

1978 年，黨的十一屆三中全會作出實行改革開放的歷史性決策，拉開了國企改革的序幕。這一時期的目標，是在計劃經濟體制下，穩步探索建立社會主義商品經濟體系，政府的管理及指導仍是重要特點，此階段國企改革的方向在于調動企業成員的生產積極性。

2.1.1 主要改革措施

①放權讓利。1978 年我國開啟放權讓利試點工作[6]，放權指將企業經營權下放；讓利指允許企業留存部分利潤來增加生產量或發放獎金[7]。

②經營承包責任制。1986 年我國全面推行經營承包責任制，其中包括對國有大中型工業企業實行承包責任制，對國有小型工業企業實行租賃經營責任制，對少數有條件的大中型工業企業實行股份制試點。該制度使得國有企業所有權與經營權分離，能夠在保證高管積極性的同時增加國家財政收入。

2.1.2 高管激勵方式

這一階段，由于放權讓利政策的頒布，企業自主權有所擴大，對高管的激勵源自顯性與隱性兩個方面。

①顯性激勵即高管薪酬的提升。這一階段國有企業更加關注薪酬對企業高管的激勵。1986 年工資改革會議提出把企業高管的收入與生產效益掛鉤，如能達到考核標準，其工資可高于職工平均收入的兩倍，這使得高管的收入與普通員工區分開來。1988 年國務院頒布條例規定高管薪酬與業績掛鉤，允許完成情況好的高管拿到高于職工平均工資1～3 倍的收入。

②隱性激勵主要是高管控制權的擴大。放權讓利等措施通過擴大自主經營權激發企業高管的積極性[8]，這實質上擴大了管理層的“實際控制權”[9]。例如，1982 年頒布的《國營工廠廠長工作暫行條例》提出要給予廠長調度處置權、對職工的獎懲權等一系列權力，使高管擁有足夠的“實際控制權”，獲得心理滿足的同時發揮更大的管理效能。

2.2 制度創新階段（1993-2002 年）

20 世紀90 年代，我國確立了建立社會主義市場經濟體制的發展方針。為推動此戰略舉措的實施，國企改革的重心轉為打造符合市場經濟要求的現代企業制度。

2.2.1 主要改革措施

①建立現代企業制度。1993 年，黨的十四屆三中全會提出要建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。1994 年，我國開始推行現代企業制度試點工作，強調通過股份制轉換實現國企產權明晰、治理規范。黨的十五大指出，要以建立現代企業制度為方向。

②實施“抓大放小”。1995 年，“抓大放小”策略不斷被強調，即集中力量培育大型的國企集團，鼓勵其實行公司化；鼓勵國有中小企業通過產權交易實現民營化[10]。

2.2.2 高管激勵方式

這一階段，隨著所有權與經營權的進一步分離，企業高管對業績及收益的控制力和話語權大為提升。這一時期普遍實行年薪制，通過將高管薪酬與企業效益清晰掛鉤的方式實現激勵，調動高管的工作積極性和主動性。

2001 年公布的《國民經濟和社會發展第十個五年計劃綱要》提出，要對高管試行年薪制以充分體現他們的勞動價值。究其原因是企業高管對剩余索取權的要求越來越高，政府希望通過年薪制來解決此類剩余索取權激勵不足的問題。

2.3 縱深推進階段（2003-2012 年）

進入21 世紀，我國國民經濟取得長足進步，但也暴露出一些隱患，國企改革進度不均、監管不力等問題較為突出，這一時期的工作核心是系統推進改革，全面完善社會主義市場經濟體制。

2.3.1 主要改革措施

①完善國有資產管理和監督體制。2003 年，國務院成立國有資產監督管理委員會，諸多地區相繼成立國有資產監管機構，中央、省、市三級國有資產監管機構基本建立。

②繼續推進股份制等市場化改革。這一時期的股份制改革以轉換國有企業經營機制為目的，重點完善股份制企業內部股權結構[11]。

2.3.2 高管激勵方式

這一階段的高管激勵方式發生了根本性變革，由關注短期激勵到關注中長期激勵，由注重員工激勵到為激勵措施設置限制條件。

①建立科學的業績考核激勵制度。在年薪制試點階段，由于高管的“實際控制權”不受監督，部分高管通過天價年薪累積了巨額財富，而這些天價年薪往往不能反映出他們的真實業績。2003 年發布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》提出，要將業績考核與企業高管薪酬掛鉤，用企業經濟效益做評價。2009 年出臺的《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》提出，要限制高管的基薪和績效年薪，不但要與職工平均工資相掛鉤，還要增強薪酬業績敏感性，實現激勵和約束相統一。

②積極探索應用股權激勵手段。2005 年頒布的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》標志著國企股權激勵步入探索階段。2008 年國務院國資委進一步提出要完善股權激勵機制，通過股份或期權讓高管共享企業價值增長成果，調動其主人翁意識。

2.4 全面深化階段（2013 年至今）

隨著我國綜合國力與經濟實力的提升，國企改革也進入深水區。2013 年，黨的十八屆三中全會提出要全面深化國企改革，國企改革邁入全新階段，其重點任務是完善管理體制，大力培育混合所有制經濟[12,13]。

2.4.1 主要改革措施

①調整國資監管方式。從“三結合”的行政性管理向“管資本為主”的監管體制轉變，減少行政干預，保證企業的自主經營權不受侵犯。

②發展混合所有制經濟。積極發展國有資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟。

2.4.2 高管激勵方式

①規范薪酬管理制度體系。政府出臺多個關于薪酬管理辦法和實施方案的文件，不斷完善薪酬管理制度體系，強化對高管的監督，從量和速度上控制高管薪酬過快增長?！吨醒牍芾砥髽I負責人薪酬制度改革方案》自2015 年起實施，以期形成國企負責人與職工之間合理的工資收入分配關系。此次限薪令在有效限制國企高管薪酬水平的同時，未顯著提升在職消費，有效降低了企業代理成本[14]。

②繼續完善股權激勵機制。2020 年5 月，國務院國資委發布《中央企業控股上市公司實施股權激勵工作指引》，股權激勵的考核體系、實施程序等被進一步細化。通過制度設計和監管細則，不斷推進股權激勵機制的完善。

3 結論與建議

3.1 結論

隨著國企改革進程的不斷推進，對國企高管的激勵方式也在不斷完善。概覽國企發展歷程，可以看到高管激勵方式變遷背后的幾條主線，現歸納如下：

①從偏精神激勵向偏物質激勵轉變。計劃經濟時代，國營企業生產激勵機制表現為“強保障、弱激勵”，且精神激勵重于物質激勵[15]。改革開放后，放權讓利等舉措擴大了企業自主經營權，屬于管理層的精神激勵。隨著市場化深入，高管在獲得更大權力的同時也提出了更高的薪酬要求。因此，從總體上看，高管激勵由偏精神激勵向偏物質激勵轉變。但值得注意的是，純物質激勵也存在缺陷，企業文化和榮譽感等精神激勵，仍是組織凝聚力和企業軟實力的重要來源。此外，員工的非經濟需求如果得不到滿足，也會導致生產力下降。因此，適度引入精神激勵，提高“軟激勵”比重，仍有其現實價值。

②從短期激勵向中長期激勵轉變。高管考核過去關注的是企業當年業績，容易導致高管為追求當前利潤而忽視長期效益。隨著國企整體完成改制，現代企業制度要求關注長遠利益，考核時也更注重長期競爭優勢與可持續發展。相應地，股權激勵等中長期激勵措施被大力推行，以實現企業價值、社會價值和環境價值的有機統一。與高管股權激勵相呼應，普通員工的中長期激勵也愈發得到重視，如員工持股計劃或優先股計劃等。

③從單方面激勵向激勵與約束相結合轉變。各項激勵機制需要在實踐中不斷檢驗與完善。過去高管激勵機制較為單一，甚至一度只注重激勵而不考慮約束，導致出現道德風險和代理問題。隨著國企改革的深入，現階段強調激勵與約束相結合，如設置薪酬上限、設置業績考核條件等，既激發工作熱情，又防范代理問題。只有設置相應的約束條件，才能使激勵機制更加科學、合理、有效。

3.2 完善國企高管激勵方式的建議

①適度運用精神激勵。國企可擴大高管在生產、投資和融資等方面的自主決策權，充分尊重高管的專業判斷。同時，引入一定比例的榮譽激勵，如對業績特別突出的高管給予表彰，這有利于提升高管的責任感和榮譽感。著力構建具有組織凝聚力和身份認同功能的企業文化，增強激勵的軟實力。

②完善中長期激勵與約束機制設計。在推行中長期股權激勵的基礎上，建立能將高管個人利益和企業的中長期效益緊密結合的薪酬體系。同時，建立權威的業績考核機制，防止高管損害中小股東權益等不正當行為的出現，激發工作熱情的同時防范代理問題。此外，需要考慮普通員工的中長期激勵，根據員工的差異化需求完善員工持股機制，增強普通員工的主人翁意識，這有助于企業在品牌建設、人才培養等方面形成持續競爭優勢。

③加強對激勵制度的檢驗和動態更新。無論是中長期股權激勵，還是短期薪酬激勵制度，都必須充分考量內外部環境變化，根據實際情況綜合運用多種激勵手段，通過持續檢驗以及時更新和優化細節。根據企業的業務模式、治理結構和發展階段，分類施策，制定差異化和動態調整的激勵策略。