融媒體時代報刊發(fā)行改革實踐與發(fā)展
——淺談溫州報業(yè)發(fā)行廣告公司降本增效改革舉措

文_王忠瑞

隨著傳統(tǒng)紙媒行業(yè)的變革，報紙發(fā)行持續(xù)式微。溫州市新聞傳媒中心的報紙發(fā)行態(tài)勢同樣面臨困境，發(fā)行公司的經(jīng)營壓力和發(fā)展態(tài)勢令人擔(dān)憂，亟需找到根本性的改革發(fā)展出路。近幾年，公司對內(nèi)開展自我革新和管理優(yōu)化，緊緊圍繞“送好報、訂好報，降本增效、創(chuàng)新經(jīng)營”的戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持穩(wěn)定主業(yè)求發(fā)展、降本增效抓發(fā)展、創(chuàng)新經(jīng)營促發(fā)展，結(jié)合實際推出一系列經(jīng)營管理改革舉措。

一、力穩(wěn)主業(yè)，鞏固壯大主流媒體影響力和品牌效應(yīng)

面對紙媒發(fā)行經(jīng)營的困境，主流媒體必須堅守紙媒發(fā)行基本盤，確保紙質(zhì)黨媒發(fā)行穩(wěn)定。對此發(fā)行公司始終把“送報好、訂好報”放在謀求發(fā)展的核心位置，把紙媒發(fā)行穩(wěn)當(dāng)量、保質(zhì)量作為生存發(fā)展的底線，公司每年針對各部門、基層發(fā)行站、個人制訂征訂考核辦法，旨在千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)，讓征訂任務(wù)層層分解到位、落實到位，做到減人不減量，確保對征訂大戶和主要社區(qū)村居的投遞質(zhì)量，實現(xiàn)機(jī)關(guān)部門和主要企事業(yè)單位黨報全覆蓋投遞，保持公司發(fā)行主業(yè)基本穩(wěn)定。通過進(jìn)一步強(qiáng)化對發(fā)行工作的相關(guān)舉措，保持傳媒中心“三報”平均日投遞量24.37 萬份（含部分郵發(fā)），完成征訂報款回籠率100%。通過系列舉措，全力堅守住發(fā)行主陣地，夯實主業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，充分發(fā)揮了主流媒體主力軍、主渠道、主陣地作用，為主流思想引領(lǐng)輿論、凝聚社會共識做好保障工作。

二、降本增效，項目化推進(jìn)減員減負(fù)和運營成本管控

2021年至2022年，為積極應(yīng)對經(jīng)營壓力，有效降低各項管理運行成本，提高運營效率，公司主要通過項目化管理抓住降本增效的關(guān)鍵點，落實降本增效的工作目標(biāo)。公司以人力成本優(yōu)化項目為中心，對發(fā)行投遞線路進(jìn)行“撤、并、移”，對員工進(jìn)行“減、轉(zhuǎn)、借”等分流措施，同時對現(xiàn)有房產(chǎn)資源進(jìn)行有效盤活，對經(jīng)營管理模式進(jìn)行深化改革等，兩年實現(xiàn)公司降本增效超780萬元。

1.減員節(jié)支。通過工作流程優(yōu)化和技術(shù)革新進(jìn)行崗位縮編、職能提升，在實現(xiàn)撤崗減員的同時，保證發(fā)行工作減員不減量不降質(zhì)。2021年至2022年公司總共減員137人，預(yù)計全年可減少人工成本支出600多萬元。

2.科學(xué)分流。通過對富余人員“減、轉(zhuǎn)、借”等形式進(jìn)行處置，即勸退減員、轉(zhuǎn)變經(jīng)營崗位或用工方式、集團(tuán)內(nèi)部外借等進(jìn)行安置分流，實現(xiàn)人員處置平穩(wěn)過渡。

3.轉(zhuǎn)換模式。在同城配業(yè)務(wù)上，通過“縫隙營銷”或“補(bǔ)缺營銷”避免與主要競爭對手的正面競爭，根據(jù)服務(wù)對象和個性需求調(diào)整經(jīng)營模式。通過線下客戶的引流和企事業(yè)單位的團(tuán)購?fù)茝V，建立了穩(wěn)定的客戶群，提升了電商平臺的影響力和經(jīng)營收益，從中創(chuàng)造了大額配送單量。

4.盤活資源。通過有效盤活現(xiàn)有房產(chǎn)資源，以合并、退租、換小等方式，提高辦公用房的使用效率，有效兼顧各方利益，管好用好房產(chǎn)資源，實現(xiàn)房產(chǎn)租賃費用大幅縮減。對自有房產(chǎn)進(jìn)行壓縮騰退，富余房產(chǎn)對外公開招租，有效實現(xiàn)房產(chǎn)資源保值增值。

5.轉(zhuǎn)郵降費。通過與郵局的合作，將邊遠(yuǎn)地區(qū)、投遞量少的地方報紙委托當(dāng)?shù)剜]局投遞，以減少人力成本支出，同時確保邊遠(yuǎn)地區(qū)的征訂市場不流失。公司每年委托郵發(fā)的報款流轉(zhuǎn)額約為430多萬元，占公司總投遞流轉(zhuǎn)額的6.3%，這意味著公司每年可以節(jié)約投遞費支出近100萬元。

三、職能整合，提高決策質(zhì)量和創(chuàng)新能力

將不同的職能部門進(jìn)行整合，有效地進(jìn)行協(xié)同工作，達(dá)成共同的目標(biāo)。為了增強(qiáng)競爭力和提升效率，提高項目決策質(zhì)量和創(chuàng)新能力，公司設(shè)立經(jīng)營中心，由經(jīng)營中心全面負(fù)責(zé)公司非報業(yè)務(wù)的運營管理，包括水業(yè)務(wù)、智能售貨機(jī)、有贊商城、DM 廣告、范卡小程序、即時達(dá)同城配、休閑咖啡吧、福彩銷售等業(yè)務(wù)。中心負(fù)責(zé)人實行競聘上崗，并簽訂目標(biāo)責(zé)任制，實行月度效益工資、年終獎與業(yè)績掛鉤，通過與各部門發(fā)行站通力合作，各項業(yè)務(wù)進(jìn)展順利，成效顯著。其中礦泉水業(yè)務(wù)，兩年營收67 萬元，智能售貨機(jī)項目鋪設(shè)點位達(dá)到55 個，范卡小程序成功對接溫報集團(tuán)、溫州市政府、溫州自來水公司等多家單位。

經(jīng)過一系列職能整合和業(yè)務(wù)改革，依附于主業(yè)的業(yè)務(wù)量（如代投報、DM廣告等）穩(wěn)中有升。同時，經(jīng)營中心還不斷嘗試新項目的開發(fā)創(chuàng)新，當(dāng)前的水業(yè)務(wù)、終端智能柜、范卡等服務(wù)已漸入佳境，與福彩代理銷售的即開型彩票代售點已全面鋪開，銷售成果顯著，后期將推進(jìn)副業(yè)與主業(yè)并駕齊驅(qū)，真正實現(xiàn)融合轉(zhuǎn)型。

四、技術(shù)賦能，提升發(fā)行服務(wù)水平和管理效率

為了順應(yīng)稅務(wù)系統(tǒng)改革，提升發(fā)行服務(wù)的便利程度，通過科技賦能，溫報發(fā)行公司與溫報集團(tuán)共同研發(fā)打造“發(fā)行+”報刊征訂線上開票服務(wù)系統(tǒng)，以創(chuàng)新發(fā)行服務(wù)推動發(fā)行數(shù)字化建設(shè)和智能化服務(wù)水平。該服務(wù)系統(tǒng)打通了“航天諾諾”開票接口、報業(yè)發(fā)行系統(tǒng)的地址庫，實現(xiàn)征訂數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。同時該系統(tǒng)還為員工開展委托代訂提供便利，為電子發(fā)票的快速普及奠定了基礎(chǔ)。因兼具創(chuàng)新性與實用性，該系統(tǒng)得到了市財政20萬元的專項資金補(bǔ)助，用于系統(tǒng)開發(fā)升級。

融媒體時代，報刊發(fā)行的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路坎坷艱難，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可借鑒，各家媒體單位只能通過不斷嘗試，順應(yīng)變革，努力探索出適合自身的可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型路徑。在大力推動媒體融合戰(zhàn)略的大背景下，各地報刊發(fā)行部門致力于打造新型發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑新時代報刊發(fā)行經(jīng)營業(yè)態(tài)，整合多維度、多領(lǐng)域、多層級的媒體資源，進(jìn)而構(gòu)建跨媒介、全媒體的融合型發(fā)行新模式。溫報發(fā)行公司在推進(jìn)融媒改革的過程中，持續(xù)深化固本培元、守正創(chuàng)新，通過成本內(nèi)縮、經(jīng)營外擴(kuò)，內(nèi)外兼修取得明顯成效。2023 年度，公司第19次蟬聯(lián)全國報紙自辦發(fā)行“先進(jìn)集體”，同時被評為“全國發(fā)行優(yōu)秀融媒單位二十強(qiáng)”之一，公司研發(fā)打造的《“發(fā)行+”報刊征訂電子化服務(wù)平臺應(yīng)用及推廣》榮獲中國報業(yè)發(fā)行精品創(chuàng)新案例獎。