基于煤炭作業全過程的精細化成本控制研究

張麗

（山東能源集團貴州礦業有限公司，貴陽 551400）

1 引言

自煤炭歸為去產能行業后，煤產品價格不僅受國家宏觀調控影響，也受市場機制作用。同時，新能源技術不斷成熟，在能源總量中的占比不斷提升，也悄然改變著煤炭在能源市場中的地位。因此，煤炭企業的可持續發展應從內部著手，從精細化管理煤炭作業全過程的角度出發，降低生產過程中的浪費和損耗，提升企業的競爭力，滿足新時期經濟社會的需求。

2 煤炭作業成本管理的基本原則

2.1 內部可行

煤炭作業在不同的地質條件、礦藏形狀、開采方式中采用的技術和管理方法不盡相同，決不能按照單一成本管理模式進行管理，否則會給企業發展造成不利的影響。煤炭作業全過程的精細化成本控制須基于大量的作業過程案例，分析作業過程，推演常見的或成熟的作業過程，組建成本管理的框架[1]，并在此基礎上，考慮企業的實際情況和各種問題，豐富主體框架，使其與作業實際相協調，既不影響作業過程的運轉，又能夠起到精細化控制的效果。

2.2 整體可控

煤炭企業的成本控制關鍵在各個作業中心的成本管理。面對各部門間相對獨立、相互制約的客觀事實，開展精細化成本控制應遵循“自上而下，整體控制，落實目標”的原則，將企業成本控制的總目標逐步落實到各作業中心，調動各部門參與其中，再下放到每個項目的管理人員。通過制定激勵機制和考核制度明確各作業中心的成本管控責任，發揮項目管理人員的工作積極性，持續性降低作業成本，從而達到成本整體可控的目標。

2.3 管控可持續

精細化成本管理不是一成不變的，而是跟隨內外環境的變革不斷發展的。當國家政策、同行發展水平、市場價格等出現較大變化時，也應能夠快速反應，與時俱進。例如，近些年提出的ESG 信息披露、碳排放權等便應及時補充到精細化成本管理中。對于煤炭作業全過程而言，成本管控還應關注各作業中心的新技術、新設備，計算出設備更換、技術迭代更新的經濟方案，避免盲目性投資。

3 煤炭作業全過程的精細化成本控制的難點

3.1 成本難以確定，內外因素變化多

煤炭企業一般根據市場行情和自身實際情況確定銷售價格和目標成本，當價格波動較大時，目標成本指導煤炭作業的管理模式也將受到影響，難以達到預期效果。同時，煤炭開采的難度越來越大，軟弱圍巖開采煤炭的作業使企業承擔著巨大安全生產壓力，安全生產的輔助措施費、安全生產設備費和應急處理費成為影響企業實際成本的重要因素。此外，煤炭資源的實際質量與勘測結果并不一致，實際開采與設計方案和規劃存在差別，往往需要優化完善早期的成本預案，這也給成本管理造成了不可忽視的影響。

3.2 成本觀念不強，管控程度不深

煤炭作業全過程包含了掘進、支護、運輸、通風、機電等方面的內容，作業中心的人員側重具體的作業內容，而忽視了作業過程的成本控制，堆放在巷道的剩余材料無人回收。中層管理人員對日常作業的成本管控往往套用過往的方式和習慣，沒有開展對各種成本法的務實性研究和比較，更沒有提出更為經濟的作業方式。例如，中層管理人員沒有及時調整作業方式，使用平時常用的轉載機和伸縮帶式輸送機在巷道狹窄、采掘面不規范的工作面處作業，不僅影響到開采掘進的速度，還增加了機械設備的損耗和維修費用[2]。

3.3 業財部門分離，劃分核算不及時

煤炭作業由生產部、通風部、機電運輸部以及洗煤廠幾部分構成，財務會計工作歸屬經營部，幾大部門之間職能分離，財務的成本信息基本在作業完成后才能得到，使得成本信息滯后于作業過程，無法起到成本預算的作用。精細化成本控制將目標成本的控制由項目下放到不同類型的作業，再進一步下放到作業中心，并將成本控制的責任落實到具體管理人員。現實中作業中心的劃分和核算還沒有深入幾大部門，沒有充分地調查分析進行控制會給企業帶來負擔，若劃分過密，核算信息不準確；若劃分過大，則看不出成本控制的要點，降低了核算效果。

3.4 作業優化不足，機械化率低

先進設備和生產工藝能夠降低企業的人工成本、環境成本以及資源成本，但更換整套的設備和生產流水線需要支付一筆巨額費用。受地質水文條件、開采難度、方式選擇不同的影響，煤炭企業在不同作業上開展的新舊設備和工藝成本比選工作較少，更沒有將新設備和工藝的投入產出情況進行橫縱向分析，導致企業決策層無法精細計算出作業優化的利弊。例如，作業人工的成本占開采掘進總成本的30%，且居高不下。若采用新設備和工藝，會直接降低單位煤產品的作業人工費占比，提升開采效率。因此，作業優化和機械化也是精細化成本控制的重難點。

4 優化煤炭作業全過程成本管理的具體措施

4.1 制定生產目標，做好預算控制

煤炭價格、作業過程的不確定性以及礦產勘察的準確性都是影響目標成本的重要因素。精細化成本控制應梳理開采掘進可能遇到的問題及應對措施，對整個作業過程的投入消耗、煤炭產出進行總體控制。為科學分析作業全過程的浪費和損耗，在企業內部建立由上而下的成本控制體系。每個項目都要在成本控制體系內開展經濟活動，確保財務的收支數據全面真實有效。財務部牽頭將整個作業過程按照流程步驟劃分作業中心，形成“采煤、掘進、運輸、通風、機電、監測、洗煤”7 個主要作業中心，每個作業中心再根據具體作業內容分類，核算作業內容的成本，其中，不確定的作業內容可逐步規范化，例如，“掘進”中的“巷道支護”受圍巖影響而成本不定，則可收集多個項目的支護費用數據，對圍巖情況分類，確定巷道支護的幾大類型，形成較為準確的成本預算。

精細化成本控制還在于煤炭企業的決策[3]。建立財務部、市場部與作業部門的溝通機制，市場部做好市場調研和企業煤炭銷售的渠道，確定客戶方對煤炭產品的質量和數量要求；作業部門優選礦坑勘察單位進行密集取樣，形成詳實準確的勘察報告，掌握地下煤礦的質量、形狀、地質條件、礦藏深度、儲量等方面的信息；財務部收集以往煤炭作業前期勘察數據、作業方式決策和實際開采成本的信息，重點研究以往煤炭作業與即將開采的礦坑之間的異同，提出常見的煤炭作業成本控制不足的管理點，并向作業的幾大部門進行成本控制交底，要求嚴格控制每個作業內容的成本，形成決策層關于成本控制的統一認知。同時，在決策中壓實成本控制的責任。作業全過程的成本控制責任分三級壓實，即項目級別、作業中心級別、作業內容級別。每個層級的第一負責人兼任成本控制責任人，并將執行效果與業績掛鉤，督促各級將成本控制落到實處，徹底改變決策失誤、開采方式費工費料等管理層成本控制不足的局面。

4.2 落實成本觀念，加強控制力度

煤炭企業作業全過程的成本主要來源于直接材料、直接人工和制造費用，而每部分費用的具體花費金額都由具體的作業人員確定[4]。因此，精細化成本控制的成本觀念必須落實到作業人員層級，形成“哪里有作業，哪里就有成本”的觀念。落實成本觀念并不能以犧牲安全系數和對作業人員的健康保護為代價進行，反而更應該關注作業人員的實際需求，幫助作業人員獲得工作的幸福感和成就感。在作業人員群體中推行精細化成本管控時，一方面在項目上開展煤炭作業成本的教育活動，向全體作業人員講解煤炭作業全過程節約成本的重要性和作業人員在此過程的重要作用，鼓勵作業人員爭當成本控制的能手，做到“活完料凈”，避免個人行為習慣造成的材料遺留和散落，從個人意識和行為層面降低損耗成本；另一方面發揮作業人員的主觀能動性，為厲行節約、做好控制成本的作業人員提供平臺，向全體作業人員分享工作經驗和心得體會，營造集體的成本控制意識，使作業人員集體都能夠事前思考作業的用工用料，事中觀察操作的額外支出，事后分析原因總結優化，有效地將電費、水費等人為可控的成本因素控制在高效利用范圍內。

煤炭作業全過程的成本控制也離不開對各個作業內容的管控。只有實現各作業內容成本的有效控制，才能夠達到管控目標。在管理煤炭作業全過程時，為每個作業內容建立成本臺賬，對相同條件下的作業組進行成本對比，并為成本控制優秀的小組發放獎金，以此鼓勵作業人員相互監督，不斷完善作業方法。同時，鼓勵作業人員向管理層分享其在作業過程中節約成本、提高效率的經驗和建議，例如，作業人員能夠基于不同掘進隊的作業過程對比發現煤鉆頭、煤鉆桿、速凝劑、滾筒等之間的異同，并根據損壞率和適用性向管理層推薦后續購買材料的品牌、型號和材質等，從而降低作業成本中的維修費和損耗費。此外，關注作業內容的危險點，尤其關注作業環境、地質變化和作業空間，安排專業人員監測和巡視，及時檢查和更換煤礦作業使用的工具和材料，消滅安全隱患，以降低作業出現意外事故概率的方式規避不可控成本，確保內部成本控制精確且有效。

4.3 業財部門聯合，成本高效核算

打破財務部門對成本核算的“后知后覺”，加強部門聯合和日常管理是關鍵。作業部門應根據自身作業的特點和預期指標通知到財務部門，讓財務部門根據以往項目數據對各項作業內容的成本進行核算，形成針對項目實際情況的目標成本。在此成本控制的框架下，作業部門進一步深化成本控制的項目，將材料、電費、水費、人工、維修費等分配到具體班組，按照一定周期匯報作業的實際成本，并與初期的目標成本進行對比核算，分析每個班組的花費是否存在超標和失控。作業部門與財務部門的聯合還應壓實各層級責任，建立完整的成本信息鏈條，鏈條的每個環節都需要盯控。一方面保證成本數據真實、準確，能夠全面反映作業的實際花費；另一方面保證成本數據及時有效，符合財務成本核算的規則。如此一來，財務部門能夠將成本控制的要求于事前、事中、事后控制，取得的效果也會超過以往單一的事后核算方式。

進一步加強財務部門對作業成本的管理職責。培養一批懂作業、懂財務的復合型作業人才，使其能夠按照企業財務的管理辦法及時、準確地記錄各項作業內容的消耗，并從作業臺賬、清單等一系列原始記錄中，對各項作業內容的消耗進行統計，分析不確定因素的消耗成本和正常作業的損耗成本，具備復盤習慣，找到具體降本增效突破口，進而制定相應措施。同時，為成本控制制定配套的“一票否決”制度，即加大成本控制在人員考核中的比重[5]，當成本失控時，取消人員績效中降本增效的激勵部分，以制度的形式督促管理人員和作業人員落實成本控制的方案和措施，提高企業全體人員對成本控制的重視程度，尤其考察成本失控的班組、作業中心管理層、項目管理層。此外，財務部門人員也應走出辦公室，拓寬信息獲取渠道，參與到項目決策，走進各項作業內容的生產現場，通過“點對點”的直接接觸，了解現場作業人員的成本觀念和成本控制行為，從而優化自身成本管理中的工作細節，推動成本管理在作業內容上落地生根，切實達到降本增效的目標。

4.4 優化作業工藝，提升作業效率

煤炭企業開展作業工藝的優化雖然在短期內會造成成本的增加，但從長遠角度看，新設備和新工藝會帶來綜合性的收益，能夠成為企業后續發展的主動力。煤炭企業應加強內部作業工藝的“優中選優”，推出各項作業內容的樣本，不斷優化提高企業內部的工藝水平，形成規范化的標準體系。同時，積極借鑒煤炭成本控制行之有效的管理模式和工藝做法，向“他山之石”吸取經驗，減少試錯成本，引進已經看到成本控制效果的新設備和新工藝。此外，企業還應將信息化管理手段應用到項目中，建立集采購、消耗、應收、應付、核算等功能于一體的信息化大平臺，使得多個部門能夠網絡聯合辦公，查看企業內部的物資剩余，加速其在項目間的流轉和共享，實現項目的聯動，減少物資材料的積壓和浪費，提升成本管控質量。

財務部門與作業部門共同制定的預期成本目標和實際成本的差距大小主要由作業效率提升的效果決定。財務將項目作業按照流程劃分為幾大作業中心，各作業中心劃分出具體的作業內容，每項作業內容的效率提升都會帶動項目整體的成本控制。例如，在洗煤的煤炭分類作業內容中，市面已經出現電分離技術，無需人工的情況下，電分離設備能夠以電能分離出原煤與煤矸石，且效率較高。一旦引進到洗煤廠便能夠節約人工，有效地降低成本。又如，在掘進的打眼作業內容中，可采用分區爆破也可采用整面爆破，方式選擇得當便可以節約火藥和輔助材料，減少人工對斷面的修整，若能建立關于爆破的管理方式，便能夠達到成本控制的效果。此外，人才是當代經濟發展的第一生產力，是引進新設備、新工藝，促進企業發展的關鍵，因此，作業人才隊伍建設也將提升作業效率。在項目開展過程中，管理層應著手以專題課和系統培養的方式培養作業隊伍的年輕人才，激發起探索和發展生產工藝的興趣，改進和提升機械的效率，同時還可向外界吸收專業性和業務性強的成熟人才，吸收其技術，促進作業人員隊伍向現代化、科技化方向轉變，組建一支積極進取的作業人才隊伍，自我革新，創造出一系列優化生產的工藝，全面降低生產成本。

5 結語

面對外部市場的競爭，煤炭作業全過程仍存在著成本控制不足、材料浪費、作業工藝守舊等問題，精細化作業成本控制仍是內部管理的重難點，而地質條件與煤炭質量的不確定性又給成本核算帶來極大的挑戰。本文根據企業的成本控制情況及痛點進行了詳細論述，提出了制定生產目標、落實成本觀念、業財部門聯合高效分析和優化作業工藝等措施。本文的研究適用于煤炭企業作業全過程的成本管理，希望對系統性降本增效具有一定的借鑒性。