國有企業長期掛賬應收款項的管理及清收實踐

巫芳明

（寧德市國有資產投資經營有限公司，福建 寧德 352000）

1 國有企業長期掛賬應收款項形成原因

1.1 歷史遺留、機制改革形成

國有企業在改革發展歷程中，大部分經歷資產重組、改制、合并等變革，很多企業在改制、資產重組過程中就承接了原單位未結清的歷史應收款項，從根源上就帶著歷史遺留問題，新單位的財務人員按部就班，從原掛賬主體換成新掛賬主體，一直延續最終成為呆賬、死賬。隨著財務人員的不斷更替，加上原始資料管理不善，現任財務人員已經完全不了解當時的經濟業務實質情況，僅靠賬目記錄已經難以清晰反映各項業務來龍去脈，給清收造成更大的難度。

大部分國有企業成立時間較早，經過幾十年的發展，隨著收入、利潤等業績指標的快速增長也造成大量應收款項的累積，企業規模不斷壯大的同時應收款項也跟著長期滾存，形成原因混雜。另國有企業因特殊體制，本身存在所有權與管理權分離的問題，企業負責人任職調動頻繁，隨著時間的推移、領導的換屆，在職務交替過程中難免出現權責不明晰、銜接不夠到位的問題，繼任者對歷史遺留應收款項的清收也是心有余而力不足，導致一任累積一任，久而久之，應收款項越積越多，越積越久，一直作為企業資產虛掛在賬上。

賬務處理不規范，早期信息化建設落后，都是手工記賬，容易出現賬實不符、賬面缺失、檔案管理丟失等問題，如財務人員掛賬隨意，對債務人信息使用簡寫或者記錄不全等，易造成賬務混亂，無法獲取準確信息導致無法函證、催收，或者部分款項的業務實質是費用，因經辦人員報賬不及時、手續不全等未及時進行銷賬，暫掛成應收款項后一直未進行處理等。

1.2 管理體系不健全

未健全應收款項相關內控管理制度，缺少內部控制流程，導致應收款項管理工作未能得到有效的監督和控制，缺少應收款項管理制度化、規范化文件，也沒有建立明確的催收機制，導致所有業務人員無章可依，或者有章可循但形同虛設。

未成立專門的應收款項管理工作組織，由于沒有專門的職能部門，沒有明確的責任人、責任部門，導致分工不明，各職能部門之間缺乏權責劃分，各自為政，缺少有效的配合，特別是各職能部門之間未能發揮互相協作、優勢互補、信息共享的有效管理職能。例如，相關業務部門僅負責資金的借出和業務的發生，對后續資金收回不承擔清繳責任；財務部門僅負責賬務記錄和會計核算，未發揮監督職能；人資部在辦理人員離職手續過程中，也未對相關人員是否存在未結清欠款進行核實；法務部門未及時采取法律針對性措施，導致應收款項超過法律訴訟時效等。各部門間猶如平行線，沒有建立聯動機制，缺乏交流互通，分工責任不明確，導致應收款項管理工作脫節、斷層，未能形成一個有效的管理體系，必然做不好應收款項管理工作。

未發揮應收款項管理在經營業績考核中的作用，多數國有企業在進行績效考核過程時，往往過多注重經濟指標的考核，如對收入、利潤等指標賦予更大的考核權重，與應收款項相關的考核指標設計較少甚至沒有相關考核指標，或者指標設計不科學，缺少實際操作性，導致出現壞賬也未有相應的約束機制，無法調動相關人員對應收款項清收的積極性。

2 國有企業長期掛賬應收款項造成的影響

2.1 增加企業財務成本

大額資金被長期無償占用，不僅沒有產生任何經濟效益，而且因為資金沉淀使得企業喪失良好的投資機會，形成機會成本。

造成企業壞賬損失，按照企業會計準則要求需對金融資產使用預期信用損失法計提相應的減值準備，對于長期掛賬的應收款項，大部分屬于第三階段，即應當按整個存續期的預期信用損失數額計提相應的減值準備，形成損失影響企業利潤。

增加企業管理成本，在對應收款項的日常管理、清繳甚至訴訟過程中，必然導致大量人、財、物的投入，各種成本費用的增加，影響企業經濟效益。

間接增加企業融資成本，因大量資金被占用，影響企業正常經營發展，致使企業轉而面向外部融資，在資金利息損失的同時不斷增加外部借款利息支出，造成企業雙重損失，不利于國有企業的可持續發展。

2.2 增加企業融資風險

影響企業信用評級，作為公開市場發行主體的國有企業，評估機構在進行主體評級過程中，會對發行人應收款項進行風險評估，若應收賬款占比較大、賬齡較長，存在資金占用和壞賬風險，將對國有企業信用等級產生一定的影響。

增加債券發行審核風險，特別是對存在大量歷史遺留形成的非經營性應收款項，上交所及證監會等機構在債券申報審核過程中將特別關注此類應收款項，要求在債券存續期內，需按照相關規定在定期報告中對應收款項基本信息及欠款方信息進行披露，且原則上不允許在現有基礎上新增非經營性應收款項。

影響企業綜合授信，企業在申請銀行流動性貸款或項目貸等過程中，銀行等金融機構需對貸款人的整體財務狀況進行評估，若應收款項比重過大、賬齡過長，存在資金回收風險，會對企業的貸款申請存在一定限制。

3 國有企業長期掛賬應收款項管理建議

3.1 健全應收款項管理制度

為加強應收款項管理，降低企業經營風險，減少壞賬損失，提高資金使用效率，防止國有資產流失，企業應完善內控制度，制定專門的《應收款項管理辦法》，實現應收款項管理制度化、規范化，內容可從以下幾個方面入手：

第一，明確應收款項管理的責任分工，設立應收款項管理工作小組，由主要領導人任組長，分管領導任副組長，各部室負責人為小組成員，由最高層級領導人來全面統籌協調應收款項工作，才能有效發揮執行效力。

第二，對應收款項進行細項分類，針對不同的應收款項制定具體的管理條例，如對借款的管理：要區分內外部借款，企業集團內部借款要按統借統貸原則，通過企業內部決策明確還款期限、還款利率等條款，避免形成集團內部久掛應收款的情況；國有企業除依據市委市政府、市國資委批準外，原則上不得對外提供借款，對于因改制合并、分立整合，承接政府性項目等歷史遺留原因形成的應收款項，應做好跟蹤、對賬、發出催款函、年底詢證等工作，定期向政府等上級部門匯報、反饋該事項。如對應收賬款的管理：應對客戶建立信息檔案，做好事前征信調查工作；按照“誰經辦、誰負責，及時清理”的原則，準確掌握應收賬款的詳細情況，包括債務人基本信息、賬齡、金額、性質、形成原因、收回的風險等，做好應收賬款的記錄，對應收賬款按未逾期、逾期天數進行細分，針對不同情況制定不同風險管控措施。

第三，明確壞賬損失的處理，對于不能收回或收回可能性極小的各項應收款項，依據相關佐證材料，如法院的破產公告和破產清算的清償文件；工商部門的注銷、吊銷證明；法院判決書、裁定書；社會中介機構進行職業推斷和客觀評判后出具的經濟鑒證證明等，對壞賬損失進行認定。對長期掛賬、事實上已難以收回的逾期應收款項或因其他原因虛列的應收款項要明確責任，報市國資委審批后予以核銷、糾正，以免長期掛賬。

第四，對應收款項的考核與監督管理作出規定，如定期組織對應收款項的專項檢查工作，并將檢查結果納入企業負責人年度經營業績考核范圍，并與績效獎懲掛鉤；強化審監部門對制度執行的有效性進行監督檢查；對清收工作過程中發現的各種失職失責情形，按管理權限移交紀檢部門調查核實，嚴格按規定追究問責。

3.2 成立應收款項管理機構

應收款項的管理是一項涉及財務、經營、人資、法務、審計、紀檢等多部門較復雜的工作，所以組建一個綜合功能強大的組織部門是非常必要的，有利于打破各部門界限，建立聯動機制，由主要領導親自抓落實，明確各部門負責人職責權限，統籌推進整個應收款項的管理工作。各部室的職責權限可參考如下：

第一，財務部負責應收款項審查、核算、統計、數據傳遞、信息反饋以及出具年度詢證函等工作。協調應收款項管理過程中存在的問題，負責牽頭組織各部門進行應收款項工作的執行，協調各部門的分工與協作，并根據應收款項賬齡分析進行風險提示，定期督促業務部門收回款項。

第二，業務部門負責應收款項的跟蹤管理及賬款催收，協同財務部研究并擬定企業應收款項的清收計劃、考核獎懲辦法，協調解決清收過程中存在的具體問題，包括客戶的走訪、對賬、款項催收并分析等工作。

第三，法律事務部負責按照管理權限和職責分工，對應收款項相關合同訂立的合法性進行審查，并配合相關部門及時跟蹤合同履行情況。相關部門應嚴格遵守合同約定，確保合同條款得到有效執行，若涉及仲裁或訴訟具體事務，由法律事務部按相關法律程序辦理。

第四，審計與監事會工作部定期或不定期監督檢查應收款項管理辦法的執行、實施、考核獎懲情況。紀檢監察室負責對清收工作中出現的失職失責行為進行調查核實及追責。

3.3 建立有效的考核體系

應充分發揮績效考核的指揮棒作用，科學對應收款項指標進行單獨設計，強化現金比率、應收款項回收率等指標的考核比重，如將歷史遺留債務處理率作為主要領導的經營業績考核指標，遏制新官不理舊賬的現象，或專門對當年度新增的呆壞賬率、逾期率設置扣分項，來調節經營業績中對企業負責人的年度考核，或對當年度計提應收款項大額損失的，將調減企業考核利潤，從而調減國有企業負責人年度績效薪酬。建立起有效的考核體系是提升應收款項管理水平的基礎，也是企業實現更好發展的基礎。

4 A 國有企業對長期掛賬應收款項專項清收案例

為有效貫徹A 市國資委關于加強國有企業應收款項管控、清收工作的要求，A 國有企業組織了一次應收款項大清查工作，對整個集團從成立至今所有掛賬未清理的應收款項進行分類、梳理、清收，完成一次應收款項自查、自清的專項整改行動，取得良好的清理效果。具體工作情況如下。

4.1 提高認識，加強組織領導

成立應收款項清收工作領導小組，由集團董事長任小組組長、集團總經理任常務副組長、集團副總、財務總監、下屬子企業董事長任副組長、集團各部室負責人任小組成員。召開集團應收款項清收工作部署會議，領導重視與否是清收工作成敗、清收成效大小的關鍵，A 國有企業通過召開此次會議真正把應收款項清收工作提上重要的工作議程，要求整個集團上下對應收款項作基本情況梳理，包括每一筆應收款項基本信息、形成原因、清收情況及進度、下一階段清收工作安排及年度內清收目標。

4.2 采取有效措施，加大清收力度

對應收款項進行細分，逐項“會診”，按照應收款項是否逾期為界限，劃分為兩條線工作，第一條線為日常經常業務產生的、尚未逾期的應收款項，第二條線針對已逾期應收款項（包含歷史形成已逾期多年的壞賬）。

對于第一類情況，采用臺賬《應收款項管控情況表》進行管理，填報明細：債務單位名稱、業務形成原因、業務形成日期、是否有合同/借款協議、金額、還款到期日、到期日剩余5天警示提醒等。對該表信息做到每日更新，形成一月一報制度，財務部與業務部門每月定期進行核對，業務部門必須實行嚴格的跟蹤管理，定期與債務單位聯系，適時提醒債務單位及時付款，并在應收款項到期前5 個工作日內，以郵寄或法律規定的合法有效方式向債務單位遞送《還款通知書》，一旦該類應收款項到期不能按期歸還的，應停止相應業務往來，并立即轉入已逾期類別進行管理（即第二條線）。

針對第二類情況，采用臺賬《應收款項清收情況表》進行管理，填報明細：債務人名稱、金額、賬齡、是否日常經營款項、形成時間、款項性質/形成原因、責任部門、責任人、責任領導、清收時限、清收措施、清收工作中遇到問題、解決思路等。對該表信息做到每周更新，形成一周一報制度，即要求每周必須有催收動作，持續跟進清收進度，窮盡各種手段，力求實效。

A 國有企業通過以上清收管理辦法，對不同類型逾期應收款項均取得較好的清收效果。如應收個人小金額債權，催收成本可能已大于債務本身，不適宜采取法律手段，通過與債務人約談催討方式，頻繁上門感情輸出，動之以情，曉之以理，催收過程兼顧維穩，由債務人做出明確的還款計劃，按月分期還款完成清收；對于應收轉企改制過程中未開展清產核資遺留的歷史債務，通過梳理歷史資料，咨詢早期經辦人員了解業務實質，對其中屬于費用性質的進行賬務調整，對核實后確實無法查到有效信息的債權適時進行核銷；對處于訴訟、資產執行等過程的涉訴應收款項，委托風險代理律所開展盡調工作、加強與法院的溝通、推進破產清算等工作；對與行政單位、關聯方、政府部門等形成的歷史遺留欠款，按季發出催款函，定期函證確權，協調上級部門協助召開專題研討會議，利用多方力量形成強大合力，A 國有企業通過尋求上級部門協助，獲得A 市國資委撥付改制經費解決部分長期掛賬款，與關聯方單位同時清理雙方債權債務關系，打破雙方長達十幾年的債權債務互掛局面，部分債權通過債務方股權、資產抵債等形式得以實現清理。清收工作就是一場持久攻堅戰，A 國有企業從講政治的高度、從推動國有企業高質量發展出發，切切實實采取有效措施，取得了清收好成績。

5 結語

綜上所述，國有企業必須深刻認識到應收款項管理對于企業發展的重要性，把應收款項管理作為一項長期重點工作來抓，為解決國有企業長期掛賬應收款項這一頑癥，企業必須采取管理舉措，建章立制，建立預警防范機制，完善內控體系，使應收款項處于一個良性循環管理狀態，有效防范和降低國有企業經營風險，實現國有企業資產的高效、規范管理，保障國有企業健康可持續發展。