高質量發展背景下公立醫院行政管理人員現狀分析及思考

林斐

摘 要：根據國家衛生健康委、國家中醫藥管理局《公立醫院高質量發展促進行動（2021—2025年）》提出要建設高質量人才隊伍，加強公立醫院行政管理人才培養，尤其要加強負責醫院運營、信息化建設、經濟管理等精細化管理人才隊伍建設，不斷提高管理人員的政治素質、專業能力和管理水平。到2025年，基本建成支持公立醫院高質量發展的專業技術和醫院管理人才隊伍。然而在實際工作中，公立醫院行政管理人員的整體素質、培養機制和績效管理等對比臨床發展遠遠落后，提升管理水平任重道遠。

關鍵詞：公立醫院 行政管理人才 發展培養 現狀及原因

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）05-250-02

一、公立醫院行政管理人員定義

公立醫院行政管理人員從層級上可區分為三個層次：院領導、中層干部和科員。從專業領域上可分為兩個類別：業務類別和行政事務類別，業務類別以醫務、護理、院感等與醫療業務直接相關的部門為代表，行政事務類別以財務、人事、總務等輔助職能科室為代表。因為公立醫院的院領導都是組織任命，本文主要討論行政管理人員中的中層管理人員和科員這一層次。

二、公立醫院行政管理人員現狀分析

1.組織結構單一，不利于培養復合型人才。其組織機構為職能制結構，按照定編方案要求設置各個職能部門，部門之間工作協調能力差，高層管理人員經常需要為各部門之間的職責分工問題進行協調，疲憊不堪。

2.人員知識結構老化，能力不足，專業能力弱。一方面，因為歷史原因，醫院管理人員大多數來自于臨床一線工作人員，沒有接受過專業管理知識培訓，缺乏醫院運營、經濟管理、信息化建設等精細化管理人才;另一方面，因為管理人員除了醫務、護理、院感等部門，其他往往被視為“輔助部門”，在績效方面處于醫院管理的邊緣位置，對專業技術人員（法律、計算機、財務）等吸引力有限，難以引進高端人才。對中層管理人員偶有培訓，而一般管理人員的培訓則依靠各部門領導自行安排，作為人力資源部門沒有統一計劃，缺乏人才培養機制。醫院的培訓預算主要集中在臨床業務科室，特別是當運營受到影響時，必然先傾向醫療類培訓，而砍掉職能部門的培訓預算。行政管理人員特別是普通科員普遍存在能力不足情況，尤其是總務后勤部門，因為歷史原因人員素質普遍較低，難以配合科室主任提升管理效能，難以形成團隊合作，中層干部對科室管理感到壓力很大，困難重重。

3.績效與業務不掛鉤，人員缺乏活力。現行政部門人員工作績效主要劃分中層管理人員和科員。有的醫院中層管理人員一個薪酬標準，科員一個薪酬標準;有的醫院中層管理人員績效各部門統一標準，一般管理人員則在結合部門和崗位基礎上結合工齡、學歷等，比如醫務部和護理部系數較高，其他科室則相對較低。人事部門將二次績效分配權力下放到科室，但缺乏對職能科室的部門績效評價和對二次分派的指導，個別科室員工認為科室的績效分配方案不合理，職能科室干好干壞一個樣，造成“能不干就不干”，因為干與不干都一樣，對積極肯干的科室積極性造成影響。

4.缺乏人員培養機制和職工職業生涯管理。一是對公立醫院管理人才的培養，特別是行政管理人才的培養十分滯后，2010年廣東省推行崗位分級管理制度以來，管理崗位、專業技術崗位和工勤崗位，管理崗位還是沿用此前職務職別，行政職能部門人員的職業道路非常狹窄，基本就是管理崗位，而醫院作為事業單位，如果不是省級單位，其級別一般不高，如院領導才是副處級（管理崗位六級），中層管理人員是副科級（管理崗位八級），科員才是管理崗位九級。特別在三定方案要求部門設置控制情況下，中層管理人員職位有限，員工的個人職業發展受限，往往從進入到退出就是科員，甚至長期待在某科室直至退休。廣東省行政管理人員的專業技術崗位直至2年前才設立研究員崗位，初步打通管理人員晉升通道。二是行政職能科室人員多數源于內部通道進入，這些來自于臨床一線人員有些仍從事技術工作（專科門診），仍保有專業技術職稱，走的是專業技術職稱路線，部分人員仍要兼顧專業技術工作，人在職能，心在業務，無法全身心地投入管理工作，同時由于臨床工作時間有限，其專業技術職稱晉升也受到影響（專業技術職稱對于工作時間有一定要求）。近年越來越多的衛生類專業技術人員不愿意到行政部門工作。

5.人員長期固定，既容易產生職業倦怠，不利于個人和組織成長，也存在廉政風險。一是大部分醫院不重視行政管理人員的人才培養，沒有建立好管理人員的后備隊伍，形成完善的人才梯隊，確保管理層的連續性。二是容易產生廉政風險。公立醫院的功能復雜，涉及人員、財務、設備采購等多，金額大，雖然近年來推行人事、財務、信息等部門負責人輪崗機制，但并沒有在全部職能科室中推行，傳統意義上的業務主管部門，實際上也手握“重權”，如護理部就管理眾多護理人員，對人員調配、職稱晉升、外出進修等掌握較大權力;醫務部更是科室提交的申購藥品、設備、耗材等具有較大的話語權，往往極容易產生廉政風險崗位。

6.為輪崗而輪崗，導致新的問題產生。一是科室管理架構未搭建完善。科室負責人輪換對業務造成影響。醫院科室負責人負責眾多工作，特別是管理系統不完善的醫院，負責人的工作能力往往決定科室工作。新的科室負責人從其他科室輪換而來，對工作不熟悉，甚至不如科室員工，對工作造成影響。二是頻繁輪崗造成工作脫節和資料丟失。上述部門按照要求4年1次輪崗頻率進行輪崗，在信息系統不完善和管理機制建立不完善的情況下，工作中出現脫節和資料丟失的情況。

三、原因分析

醫院作為醫療業務單位，長期以來存在“重業務，輕管理”的情況，公立醫院管理干部大多數來自于臨床，由業務骨干成長起來的，自身就沒有接受過系統管理知識的培訓，更多的是從事管理工作后進行“惡補”，沒有管理知識的積累，存在管理難度。

1.行政管理科室績效難以衡量，因而不被重視。作為行政管理部門，其工作業績和工作狀況，有別于臨床科室，難以量化和衡量，屬于領導心中“成本部門”（只有投入沒有產出），在資源分配方面常常被忽視，在人員招聘、培訓、管理提升資源方面往往不被重視。

2.長期以來，行政管理科室作為“服務”部門，基本從事事務性工作，是臨床科室眼中的“打雜”科室，是安排家屬的“后勤”部門，是不想上夜班人員的“避風港”，人員素質較低，崗位要求形同虛設，無法適應新時期醫院管理需求。

四、解決對策和措施

形成行政管理人員“全生命周期”管理理論，對于加強行政管理人員問題，有提出改善績效的，有提出加強培養的，但均存在片面的情況。離開崗位設置談人員培訓，無疑是空中樓閣，離開職業通道涉及談提升績效，無疑是短時效益，難以長期堅持，都難以建立起優秀的行政管理人員隊伍。

1.建立矩陣制組織結構。在原有職能制基礎上，建立矩陣制組織結構，打破原有職能部門間的壁壘，即設置跨部門的組織，比如設立醫院運營小組，打破以往把運營管理放在財務部的傳統做法，而是從財務部、人事部、醫保部、醫務部抽調專業人員組成，專門研究醫院的運營問題。

2.分析管理人員需求和供給情況，做好職位分析，明確人員任職條件。通過引進新員工、培訓現有人員、自然減員等方式，逐步調整人員結構，改變以往行政管理人員學歷低、素質低、能力差，都是關系戶和逃避夜班人員的“收容所”的傳統舊有觀念和錯誤做法。

3.加強管理人員的培訓與開發。改變培訓就是成本的觀念，要把對管理人員的培訓視為一種開發計劃，讓管理人員的水平和能力能跟上醫院高質量發展的步伐，改變培訓預算主要集中在臨床業務科室的做法。培訓主管部門要在開展調查，做好需求分析的基礎上，從醫院層面分析需求，結合當前急需解決的問題，制定統一培訓計劃，培養醫院需要的人才。結合人員特點制定培訓計劃，對業務部門加強管理知識的培訓，對管理部門加強業務知識的培訓，努力打造適應醫院發展需要的復合型人才。

4.將目標與部門績效和員工績效掛鉤。要像業務部門一樣制定職能部門工作績效，明確工作目標，對達到目標的給予獎勵，對沒有完成的予以懲罰，可考慮將超前完成、如期完成、沒有完成的都設定相應的績效比例，來激勵科室完成目標。但在設定目標的時候注意要避免幾個誤區：一是不能把所有要完成都列為績效目標。二是注意考核時間，不能太短。三是每個科室的目標要切合實際，結合崗位特點，不能一模一樣。四是要把握好堅持原則和及時調整之間的關系，遇到關系重大事件和關系醫院發展問題的情況，可以及時調整，如2020年突如其來的新冠疫情，對醫院原有工作計劃造成一定影響。但是也要避免隨便就打破原則，修改標準，為無法完成的科室進行開脫說情的情況。

5.建立完善的人員培養機制和職工職業生涯管理。隨著現代醫院高質量發展的要求，行政科室管理人員素質急需提升，適應高質量發展要求，職能科室的工作人員也需要像業務部門和臨床一線人員一樣進行培養和職業生涯管理。人力資源部門可以要求中層干部思考本部門的人員培養情況，同時在分析組織需求情況下，幫助員工分析自身情況，讓員工樹立和建立職業生涯理念，對自己的職業生涯管理進行思考。可考慮崗位輪換，崗位擴大化等形式豐富員工的職業發展，設計員工職業生涯發展通道。

6.按照黨和國家要求，從加強全面從嚴治黨和行風建設考慮，對敏感部門如財務部、藥學部、人事等部門實施負責人定期輪崗，以某市三甲醫院為例，財務部、藥學部、檢驗科、總務部等6大部門均按要求進行輪崗，且全部人員均不在原科室從事工作。人員定期輪崗在廉政風險防范和干部工作能力鍛煉方面發揮了重要作用，但要避免為輪而輪。結合人力資源管理學，從人員培養梯隊建設的角度考慮。一是做好人力資源規劃，培養好人才梯隊，所有必須開展或計劃開展輪崗工作的科室，必須設立副科長或主任科員，輪崗時間與科室負責人輪崗時間交叉，避免同一時間科室人員大幅變動，對日常工作開展造成影響。二是必須建立完善離崗交接機制。對工作期間留存資料、檔案、文件，包括硬件設施必須做好工作交接，不能“機隨人走”。三是在日常工作中必須建立好培訓機制。四是輪崗人員必須有所限制，輪崗人員必須按照崗位說明書任職要求，不能為了輪崗而輪崗，突破崗位需要，打破崗位任職條件，甚至出現藥學部主任出任財務科科長的情況。五是結合崗位需要考慮輪崗時間。不要所有崗位一刀切，根據崗位風險系數和工作開展考慮，設置不同的輪崗時間。

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（作者單位：中山市博愛醫院 廣東中山 528403）

（責編：趙毅）