別錯過突破式創新機會

呂文晶 吉娜·科拉雷利·奧康納 尼爾·湯普森

加速度傳感器芯片是一項微小而激進的創新。如今它已廣泛應用于各種數字設備中。這種速度和方向傳感器能告訴手機它是處于豎屏還是橫屏模式，在汽車發生碰撞時及時彈出安全氣囊，在我們玩虛擬網球時跟蹤我們的正手擊球動作。此外，它還能在地震或火山爆發之前，感知到地面剛剛開始顫動的那一瞬間。盡管事后我們很容易認識到這一創新的重要性，但在當今許多最具價值的應用方式被開發出來之前，它真正的影響力并不那么顯而易見。創新的潛力要隨著時間推移才能逐漸顯現在世人面前，這是驚人的普遍規律，因此公司在構建創新管理系統時，必須考慮到這一現象。

以下就是加速度傳感器一舉成名的故事。20世紀80年代初，Analog Devices公司的一位科研人員獲知，集成電路領域的一項新發明將機械設備納入其設計當中。今天，我們知道這項創新就是微機電系統（microelectromechanical system， MEMS）設備。當年，那位科研人員對此大感興趣，于是便邀請發明者（附近一所大學的教授）為Analog的研發小組開辦一場講座。接下來，他開始進行設計實驗，并與同事們一起集思廣益，探討如何將這種設備封裝在電路板上、這項技術可以帶來哪些優勢，以及這種系統如何才能實現大規模制造。他預計這項創新可以應用到汽車行業，而該行業對于Analog來說極具吸引力，因為汽車越來越依賴智能電子系統。最后，團隊展示了這些新設備感知速度變化的潛力，并證明它們能夠以較低的成本生產出來，加速度傳感器芯片就此問世。

接下來的10年里，Analog在汽車市場為此項技術尋找應用空間。安全氣囊觸發裝置是它的第一個目標，但在這個過程中，更多其他應用方式逐漸浮現出來，其中大部分并不屬于汽車行業。最終，Analog發現可以對這一設備進行調整，從而推動視頻游戲技術、訓練模擬器、醫療設備、體育用品、光學電信和衛星技術（包括陀螺儀）的進步。另外，公司還開始收到越來越多的用例咨詢。因此，該技術還沒等到在汽車行業被采用之時，就已經有很多預期之外的應用在其他市場產生了翻天覆地的影響。

除了上述案例之外，我們還可以看到許多類似的例子，它們剛開始或許只是一個有趣的飛躍、產品開發的下一步，或者多項已知技術的組合，但最終可能會產生更多激進的影響。隨著技術的孵化，無論是企業還是更廣闊的市場，對它們都有了更多的了解。之前未曾預料到的用例紛紛涌現。在許多情況下，它們可能會利用該項技術的其他特征或不同商業模式，因此同最初想象的用例相去甚遠。

預測激進性的難度

加速度傳感器的故事固然是一次令人稱奇的成功，但它也說明Analog有能力充分挖掘這一創意的潛力。如果這種激進性大多僅在技術孵化階段才會出現，那么企業就很有可能同這樣的機會失之交臂。所以，究竟有多少激進式創新胎死腹中，是因為企業沒有等到激進性顯露端倪便放棄了項目？

例如，杜邦公司（DuPont）發表了一項影響深遠的分析，充分說明了特定項目達到“突破”狀態的不可預測性。1968年，公司要求研發經理們盤點處于開發階段早期的項目，確定哪些應該被放棄，哪些是他們所認為的非連續性創新項目，也就是有可能“突然實現技術突破，催生出全新的產品、流程或服務”，最終為公司帶來高額回報的項目。30年后的1997年，研究人員將他們的答案與實際結果進行了對比。（參見副欄“杜邦公司對激進性的預測”）

結果表明，經理們做出的判斷錯多對少，他們或高估或低估了這些項目的前景。當初經理們認為前景良好的一些項目，最終卻被放棄、降級、出售或終止。在他們預期將獲得高額回報的六個項目中，只有一個仍在運行。與此相反，經理們原本預計有七個項目會因回報率過低而遭遇失敗，但其中有三個成了無可爭議的贏家，即特衛強呼吸紙（Tyvek）、沙林樹脂（Surlyn）和快麗收縮膜（Clysar），還有兩個仍處于開發階段，其余兩個則已宣告終止。因此，即便是像杜邦這樣高度重視這一問題的公司，也無法準確預測突破。不僅如此，假如它真的采納了當時還看不到項目前景的那幾位經理的意見，那么三個最終成功取得突破的項目一開始就會慘遭否決。

我們自己的研究也證實，研發項目的領導者預測激進性的難度極高。我們詢問了七個國家七個行業300家大型公司的受訪者，請他們講述自己過去幾年中開發得最成功的項目——具體而言，他們最初判斷此項創新是漸進式的、實質性的還是激進式的，以及這一預測最終是否得到了證實。實際上，雖然最終有93%的項目屬于實質性或激進式的創新（不出所料，受訪者最成功的項目便是如此），但最初，他們預計大部分項目（高達92%）只會成為漸進式創新。（參見副欄“對成功創新項目的低預期”）

如何尋找更激進的機會

如果高管過于相信自己最初對創新激進程度的評估，他們往往就會跳過一些必要的工作，不會去有目的地思考該創意有可能影響到的廣泛環境和行業。于是，公司就會喪失對新興機會的敏感性，當此類機會突然從天而降時，它們很可能會將其視為無法掌控的意外甚至心生厭惡。研發團隊或技術偵察員或許能發現突破性技術，卻無法證明其市場規模足夠龐大。

“我們有一些重大創意在循序漸進地實施?！币患夜镜氖紫夹g官告訴我們。接下來，他講述了一個例子：有一個新型技術平臺，它最明顯的第一種應用符合某業務部門的預期，于是很容易便轉交給商業化團隊，但其他許多潛在的機會被擱置下來，完全無人問津。另一家公司的首席技術官說，公司核心研發部門的任務是確定、選擇并開發先進的技術項目，希望它們能夠實現符合公司當前業務單元預期的突破。兩年后，他意識到從這些項目中的確誕生了一些最激動人心的機會，但它們實際上與業務單元的預期并不一致。然而，當初研發組織完全沒有為這一結果制訂計劃，因此也未能建立相應的機制來繼續跟進這些機會。

在這兩個案例中，假如創新團隊具備“主動探索”和“審慎孵化”這兩種組織能力，或許就能夠發現隱藏的突破潛力。

主動探索是指團隊為了找出一項發明帶來的無數可能性而開展的工作。團隊成員需要提前付出努力，以確定這些進步可能會催生的大量應用、用例和市場。通過接觸思想領袖、與其他行業的專家互動、嘗試激發聯想思維等一系列方法，探索團隊可以揭示出新技術、新創意或新商業模式所能提供的機會前景。

在說服內部決策者相信某個機會值得深挖時，主動探索可以發揮重要作用。它還可以增加技術突破可能影響的行業和市場的數量，從而擴大此項技術突破的影響力。而且，一旦激進式創新真的出現，就必然會對公司的發展產生深遠影響。

營養和生物科學公司帝斯曼（DSM）在蛋白質開發方面取得進展，并以此為基礎研制出清潔的奶牛飼料添加劑。之后，它在2010年代初進行主動探索。這種添加劑可以將奶牛的甲烷排放量減少30%以上，但對于奶牛的健康、飼料消耗和表現沒有任何不良影響。

帝斯曼戰略創新團隊的成員還為這種添加劑尋找其他應用途徑：他們閱讀科學研究和市場研究資料，參加會議和貿易展，同思想領袖互動，設想潛在的應用方式。在保持最高可持續性標準的同時，該團隊還為蛋白質找出了許多潛在的機會并進行了歸類。因此，當這些市場開始出現時，帝斯曼已經做好了充分的準備。自那時起，公司已經將許多產品商業化，包括油菜分離蛋白（可用于提高植物替代品中蛋白質的數量和質量，而不必添加大豆或麩質），用作食品添加劑的組織化植物蛋白，以及生產奶酪、冰淇淋和其他乳制品的解決方案。

杜邦公司開展上文描述的項目分析數年后，一位新業務開發總監開始了主動探索工作——為了探索當前內部研發項目中誕生的新材料有哪些潛在用例，他在科學期刊和行業雜志上發布廣告征集建議。每則廣告都描述了正在開發的材料的特性，并邀請讀者（很可能是其他公司的研發人員）聯系他的新業務開發團隊，提供潛在的應用方式。一則關于可生物降解聚酯（后來被命名為杜邦Biomax）的廣告收到了100多份咨詢，受此啟發，杜邦探索出20多種不同的應用途徑。生物基材料業務從一個配方開始，最終發展為一整套系列產品，所有這些都是公司始料未及的。

通過孵化學習

探索是必要的第一步，但若想評估一個機會的前景究竟如何，僅僅做到這一點是不夠的。因此，企業需要采取下一個步驟——孵化，從而更加全面地審視通過主動探索揭示出的所有機會。

審慎孵化是指仔細審核通過主動探索揭示出的大量機會，并對在該階段顯露的諸多不確定性進行測試。這一過程可能涉及多種活動，例如澄清某項技術對于特定用例具有價值所需的性能閾值，確定公司愿意采用的可行商業模式，或者與合作伙伴共同彌補公司技術專長方面的差距。隨著市場的參與和技術開發的進展，可能會涌現出一些新的應用方式。

在孵化過程中，公司通過與市場代理和技術專家進行互動，可以為創新發掘出意想不到的額外用途和好處。審慎孵化可以激發團隊成員積極探索這些機會，而不是目光短淺地認為這些應用超出了范圍。隨著團隊日益了解市場，市場也開始領會到技術可能帶來的好處，于是大家開始對創新的激進程度形成更準確的認知。

經過長期的努力，以色列化工集團（ICL Group）發展并提高了生產高純度磷酸鹽的能力。這種產品最初僅用于制造肥料，但隨著純度的提高，它們已經廣泛應用于食品和諸多其他領域。當一家中國電池公司與ICL接洽，希望購買磷酸鹽材料時，ICL的團隊意識到磷酸鐵鋰可以解決鋰電池市場上的問題。最終，它獲得了美國能源部（U.S. Department of Energy）的一大筆撥款，用于探索這一機會以及與電池技術相關的其他機會。

以上案例表明，哪怕是已經進入創新項目孵化階段的公司，也很難預測其激進程度。同時，它們也證明，孵化在商業化過程中是至關重要的一環，以免錯失良機。

內部研發有助于實現創新的激進潛力

孵化過程中竟然會出現這么多意想不到的潛在應用，不禁引人思考創新的來源是否重要。例如，老牌公司往往難以放眼行業之外，相比之下，諸如大學或初創企業這樣的外部創新者可能會具有更加廣闊的視野，從而能發現并抓住更有希望的機會。

然而令人意外的是，我們的調查數據顯示，當項目由內部研發團隊開發時，反而會表現出更高的激進程度：在1到7分的范圍內，這些項目的激進程度平均比源自外部的創新高1.5分（p<.001）。

內部創新激進程度更大的原因有以下幾點。首先，自主開發、擁有并培育技術的組織，或許能夠在內部網絡中就創新進行更加有效的溝通，而其他組織成員可能會發現以前未曾考慮過的用途。Innovation Research Interchange是一個由中高層研發領導組成的專業協會。針對該組織47名成員的一項問卷調查顯示，有多項管理實踐與激進式創新帶來的商業成功正相關。在該項調查考量的15種管理實踐中，非正式內部網絡的強度，即不同職能和部門的員工通過共享知識和共同完成任務而建立的關系，同激進式創新取得的商業成功之間具有最強大、最顯著的相關性，其相關系數r=.56（p<.0001）。

許多公司似乎已經認識到了這些非正式網絡的重要性。3M公司以其技術論壇（Tech Forum）海報展示會而著稱。在會上，內部研發團隊的成員介紹他們當前開展的項目，而研發部門負責其他工作以及業務單元的同事則開始了解研發組合。該論壇已經舉辦了65年，其間碰撞出不少創意的火花。

通用電氣（GE）的熒光成像技術最初是為航空電子部門開發的。但是領導該項目的科研人員認識到，GE醫療系統（GE Medical Systems）的成像業務可能也會受益于這項技術，因為相對于傳統CT掃描技術而言，熒光成像技術的運動成像功能有可能提供全新水平的診斷數據。于是，這位科研人員向專門負責GE醫療系統研發工作的一位同事提到這種可能性，最終促成GE核磁共振成像技術的問世和商業化——這在該行業是一個全然出乎意料的突破。

內部創新具有優越性的第二個原因是，技術開發的過程中難免會出現各種戰略選擇點，而與企業風險投資項目或者公司資助的大學實驗室研究相比，領導者對于內部創新中的選擇點擁有更大的控制權。努力研發哪些應用、使用哪些技術平臺、如何將激進式創新與其他已知技術集成，再加上其他種種關鍵決策，所有這些完全處于公司決策者的掌控之下。而在外部開發的創新項目中，大公司可以扮演客戶、投資者或董事會成員的角色，但不會享有絕對決策權。在這種關系的束縛下，公司無法深入了解技術潛力的微妙細節，也不能影響其發展道路或戰略選擇。

有意思的是，杜邦公司的經歷也證明了內部創新的優勢。杜邦的投資組合中共有13個項目，其中三個成為贏家，成功率為23%，顯著高于風險投資的成功率——在評估后者的績效時人們發現，其成功率大約在0.05%至5%之間。

這些發現并沒有否定開放式創新、技術偵察和外源創新的重要性，而是承認它們都是公司創新活動的關鍵組成部分；此類關系和活動常?？梢詮浹a公司自身能力方面的嚴重短板。但我們的研究結果表明，如果只依靠開放式創新而不對目標明確的探索型研發進行有意義的投入，那么公司可能難以充分挖掘出新技術的創新潛力。

意外的激進性帶來豐厚回報

在人們的想象中，出乎意料的激進性可能會利弊并存，因為激進式創新項目的實施難度通常要大于漸進式創新。這種意外激進性的程度越高，創新的影響就越大，但實施起來可能也越發具有挑戰性。有意思的是，事實似乎并非如此。雖然我們的數據證實，比較激進的項目通常來說的確更難實施，但如果這種激進性是隨著項目開發的進展（例如在孵化過程中）而逐漸出現的，那么項目實施起來似乎也并沒有人們預想的那么難。

上述研究結果還表明，發掘這些隱藏的激進式創新有另外一個好處：相比之下，它們的實施簡直易如反掌。例如，一家智能手機應用公司開展了一個為客戶提供地理定位服務的項目。該項目的最初目的是發布天氣預報，并通知客戶活動被取消。但隨著項目的進展，團隊逐漸發現了更多（也是更重要的）使用地理位置信息的方式，例如針對不同地點投放定制化廣告，幫助同類人群互相通報實時位置以方便安排聚會，以及根據客戶的地點歷史提供個性化推薦。通過孵化過程，公司領導者對市場的潛在廣度和技術影響的范圍有了更深入的了解，因此更愿意投資于項目的商業化。

項目實施難度隨著激進程度提高而降低的這種模式，可以用市場因某項新技術而開啟時出現的動力（技術推力）來解釋。雖然經常有人批評技術推力，認為這種創新管理方法不及傾聽市場的聲音并滿足其要求（市場拉力），但我們發現，當市場了解了技術之后，技術推力可能就會轉化為市場拉力。

例如，我們有一位采訪對象是IBM公司的研究員。他講述自己在一次科學會議上發表演講，其間提到了一種與砷化鎵芯片有關的現象。演講結束時，另一家公司的科研人員向他提出了一個他當時還無法解決的問題。受此啟發，發明者及其團隊開發了一個他們此前未曾考慮過的用例，而這位科研人員則成為該用例的第一個客戶。這個案例以及其他類似案例表明，當技術推力出現后，市場便開始發揮拉動作用，從而為實施鋪平道路。

最近無人機技術的迅猛發展是技術推力觸發市場拉力的又一個例子。在我們的采訪中，一家工業無人機初創公司的領導者提到，他們的創業始于一個“相對簡單的目標”：提高測繪的精度。然而公司在開發此項技術的過程中意識到，精密測繪可以同其他技術（如飛行控制系統）集成，開發出新型工業無人機產品。公司孵化了許多這樣的新用例，例如光伏發電廠無人機檢查，繼而又衍生出大量新產品。

總之，一項技術在發現和孵化過程中走得越遠，就越容易找到內部或外部用戶需要的、前景良好的應用，并推動實施過程順利進行。

擁抱意外的激進性

我們鼓勵致力于提高激進創新能力的公司遵循以下四條指導原則。

1.不要過度依賴外部技術來源 最近，許多公司為了全面擁抱開放式創新，便選擇大幅削減內部研發。然而我們的研究結果表明，如果沒有通過持續投資于內部研發而建立起內部網絡，并借此獲得決策控制權和深厚的技術專長，公司將難以充分利用創新帶來的突破性影響。公司可能還需要將其技術專長擴展到非直接適用的領域，以期探索更加激進的機會。

2.在內部打造主動探索能力 探索的目標是創造并闡述機會前景的豐富性。與其假設某項技術可以為一個廣泛存在的大問題提供一個解決方案，不如使用工具來激發多樣化的思維和想象，并初步探索用例及其對產品和細分市場的影響。一種選擇是在某個問題/機會領域之內，以任意順序來梳理技術、應用、細分市場和產品構成。這個過程能幫助團隊認識到，公司可以通過哪些方式來解決需要激進式創新的復雜問題。

3.通過孵化耐心培育創新項目 在孵化過程中，與其他縫隙市場的互動可能會催生出一個從未有人設想過的殺手級應用?？梢詰?Learning Plan項目管理方法和發現驅動規劃（discovery-driven planning）等工具來仔細審查機會。

4.用創建新業務的專業知識來武裝探索和孵化團隊 這種專業知識與研發技能截然不同?？祵幑荆–orning）的探索性營銷和技術團隊將主動探索法應用到每個重大研發項目，這些項目并沒有顯而易見的現成用例，但有大量可供想象的空間。杜邦公司最終在研發部門成立了內部營銷團隊，為誕生于其核心研發機構的許多創意尋找應用途徑，然后開始與相關各方一起開展測試。以上這些案例無不表明，招聘、培養并提拔有能力發掘戰略創新機會和創建新業務的人才至關重要。

歸根結底，公司必須做好充分利用意外的準備。當公司過度專注于為已知問題尋找技術解決方案時，往往就會忽視來自內外市場的那些出乎意料的熱情信號。公司僅僅具備探索和孵化的能力是不夠的，它們還必須在這些意外出現時，愿意為之投入注意力和資金。激進式創新的一個要素就是以開放的心態擁抱意外，并跨出預期的邊界，以靈活機敏的方式挖掘其潛力。

翻譯：陳媛熙