民營企業內部控制體系建設的難點與對策研究

董瑞雪

摘 要：本文針對民營企業在內部控制體系建設中面臨的難點，如制度建設滯后、執行力度不足、監督機制缺失等問題進行分析，并從完善內控制度體系、加大執行力度、構建有效監督機制等方面提出相應對策建議。通過優化內部控制，推動管理提升，防范化解風險，民營企業方能實現規范運作和可持續發展。

關鍵詞：民營企業；內部控制；制度建設

引言

隨著經濟的發展和市場競爭的加劇，內部控制體系建設已成為企業持續穩定發展的關鍵因素。然而，在民營企業中，由于種種歷史和現實原因，內部控制體系的建設面臨諸多難點和挑戰。如何解決這些難點，建立科學、合理、有效的內部控制體系，是當前民營企業亟待解決的問題。

一、民營企業內部控制體系建設的現狀

（一）制度建設相對滯后

與國有企業相比，民營企業對內部控制的重視程度相對較低，在制度建設上投入的資源有限。這一現象源于多方面因素：一是民營企業的發展歷程較短，管理經驗相對不足；二是企業規模較小，組織結構相對簡單，對制度建設的需求沒有大型企業那么迫切；三是企業所有權與經營權高度集中，決策效率優先于制度建設[1]。

沒有健全的財務管理制度，企業容易出現資金管理混亂、成本控制不力等問題[2]。人力資源管理制度不完善，可能導致員工的選拔、培訓、考核和激勵機制無法有效運行，影響團隊的穩定性和工作效率。在生產運營方面，缺乏標準化的流程和規范，產品質量難以得到有效控制，供應鏈管理效率不高。

（二）執行力度有待加強

民營企業在內部控制制度執行方面普遍存在力度不足的問題。一是制度的權威性及約束力沒有得到充分體現，員工的遵從意識較差；二是管理層對制度執行的監管不到位，違規行為得不到及時糾正。執行不力削弱了內部控制制度對企業運營的指導規范作用，影響了企業管理。

究其原因，許多民營企業過于強調人情化管理，制度面前講人情的現象較為普遍。在這樣的氛圍下，即便制定了內部控制制度，其權威性也難以確立，執行力度大打折扣[3]。部分管理者缺乏制度意識，帶頭違反規定，為員工樹立了不良榜樣。久而久之，“有制度不執行、執行不嚴格、違規不問責”的現象在企業中蔓延開來。

受限于管理精力和專業能力，民營企業管理者往往難以對制度執行進行全面、持續的監控。內部控制的專職部門人員配備不足，日常的監督檢查工作開展不到位，使得違規行為難以被及時發現并糾正。即便被發現，違規者也可能因與管理層的私人關系而逃脫懲處，進一步削弱了制度執行的嚴肅性。

管理者重視程度不夠、員工參與度不高等因素也影響了民營企業內控制度的執行力度。部分管理者認為內部控制是花架子，與企業經營關系不大，執行與否影響不明顯，缺乏推動制度落地的主動性和韌性。員工普遍認為制度的制定和執行是管理層的事，參與度不高，遵從的主動性不強[4]。種種主客觀因素交織，致使內控制度執行流于形式。

內部控制制度得不到有效執行，給民營企業的運營和發展帶來了諸多隱患。例如，采購中的違規操作導致采購成本過高，損害企業利益；生產管理中的隨意性造成產品質量問題，引發客戶投訴；銷售回款不及時影響企業現金流，帶來財務風險。從長遠看，執行不力不僅影響了企業經營業績，也損害了企業形象。

（三）監督機制亟待完善

缺乏有效的監督，內部控制制度的制定和執行就難以得到保障，其對企業運營的指導和規范作用也難以充分發揮。這一問題在民營企業中表現尤為突出。民營企業監督機制不完善的表現之一是內部審計制度的缺失或不健全。許多民營企業尚未設立獨立的內部審計部門，缺乏專職的審計人員，審計工作無法常態化開展。即便設立了內審部門，其獨立性和權威性也難以保證，審計發現的問題難以得到管理層的重視，致使審計作用大打折扣。沒有行之有效的內部審計制度，企業內控的監督就失去了重要抓手。

董事會是現代企業治理的重要組成部分，對企業重大事項的決策和管理層的履職行為進行監督，是其應盡的職責。然而在許多民營企業中，董事會的構成缺乏獨立性，董事長與總經理往往由同一人兼任，董事會淪為“一言堂”。外部董事比例較低，獨立發聲能力不足。董事會的運作流于形式，對內部控制的監督作用難以有效發揮[5]。

監督機制不健全，給民營企業內控體系的運行帶來諸多負面影響。內部控制制度得不到有效執行使企業運營風險不斷積聚。管理層缺乏合規意識，權力失去有效制衡，內部控制問題日益凸顯。

二、民營企業內部控制體系建設面臨的難點

（一）所有權與經營權高度集中

民營企業普遍存在所有權與經營權高度集中于一人或少數人手中的問題。這一特征源于民營企業的創業初期，由于規模小、人員精簡，所有者通常直接參與企業的日常經營管理并負責決策的執行。隨著企業發展壯大，這種高度集中的狀態不能及時調整就會成為制約企業進一步發展的瓶頸。

權力高度集中容易導致“家長式”管理。在民營企業的發展初期，所有者常憑借個人魅力通過直接領導的方式指揮企業運營，這種“人治”的模式在一定程度上提高了決策效率，推動了企業的快速成長。但隨著業務復雜程度的提升，過于依賴“家長式”管理會影響決策的執行規范。缺乏必要的決策程序制衡機制，領導者的個人好惡甚至情緒波動都可能左右企業的經營方向。

內控制度的生命力在于執行，而執行的動力則源于企業上下對制度權威性的認同。在民營企業權力高度集中的情況下，領導者的言行舉止往往凌駕于制度之上。領導者帶頭違反制度，為全體員工樹立了不良榜樣，就嚴重削弱了制度的權威性。“有令不行，有禁不止”的現象屢見不鮮，內控制度淪為“花架子”。

（二）企業文化影響制度執行

企業文化是一種無形力量，會反作用于企業管理的方方面面。一是積極向上的文化，如誠信正直、敬業進取等有助于營造重視合規、遵守制度的良好氛圍；二是消極乃至負面的文化，如人情凌駕于制度之上，缺乏擔當等則可能削弱內控制度執行力。

民營企業的忠誠文化過度發展，導致員工獨立性不足，也影響了內控制度的有效執行。創業初期，企業面臨生存壓力，需要員工絕對服從領導、愿意付出加倍努力。但隨著企業的不斷發展，員工的盲從可能導致其不愿對領導的決策提出真正有意義的建議。

短期利益文化使得企業規避風險的意識淡薄，偏離內控制度設計的初衷。受發展歷程的影響，部分民營企業過于看重短期利益，在追求利潤最大化的過程中忽視了風險管控。管理者為追求業績會放松內控的標準，犧牲規范性。內部控制被架空，企業發展陷入困境。

（三）缺乏專業的內控人才隊伍

民營企業在內部控制體系建設過程中普遍面臨專業人才匱乏的困境。缺乏專業人才首先體現在民營企業對內控工作的認知不足。長期以來，許多民營企業將內控等同于防范職工盜竊行為，而忽視了其在防范經營風險、提高管理效率等方面的意義。相較于業務部門的擴張，內控部門的建設往往滯后。內控人員編制少、地位低，難以吸引并留住優秀人才。許多民營企業的內控工作人員并非科班出身，對內控理論知之甚少，掌握的主要是一些實務操作技能。缺乏系統的理論指導，其工作更多停留在查賬、看單、找錯的階段，難以適應企業發展帶來的新需求。當企業面臨復雜風險時內控人員難以及時識別風險、評估影響、提出對策，內控工作的前瞻性不足。

內控人才的專業化發展路徑不清晰，職業上升空間有限是人才匱乏的深層次原因。當前社會上尚未形成內控人才的培養體系，高校相關專業設置較少，課程體系有待完善。在民營企業內部內控人員晉升通道狹窄，很少有人能走上決策管理層。在缺乏良好發展前景的情況下優秀人才很難安心從事內控工作，人員頻繁流動也影響了工作的連貫性。

三、優化民營企業內部控制體系的對策建議

（一）完善內部控制制度體系

民營企業要建立健全內部控制制度體系就需要從體系構建的高度來審視內控工作，而非就事論事、頭痛醫頭。內控體系應覆蓋企業運營的全過程，包括采購、生產、銷售、財務、人力資源等方面。唯有做到全面系統，用制度織就防火墻才能有效防范經營風險，提高管理效率。

構建全面的內控制度體系，首要任務是健全內控組織架構。組織是制度的載體，沒有健全的組織做保障，再好的制度也難以落到實處。民營企業應設立內部控制委員會等專門機構，負責內控制度的統籌協調。在此基礎上，明確各部門在內控工作中的職責權限，理順相互關系，形成分工明確、相互協作、有機統一的架構。

內控體系的生命力在于落地，落地的關鍵在于可操作性。在制度設計時應立足企業實際，突出針對性。要深入業務一線，了解各環節的風險特征及管控需求，以問題為導向來制定和完善內控制度，避免拿來主義。既要吸收現代企業管理的理念方法又要體現民營企業靈活務實的特點。

健全的內控制度體系，應涵蓋事前預防、事中控制、事后監督等各個階段。事前預防重在完善崗位及權限劃分，確保不相容崗位相互分離，形成制衡機制。嚴格授權審批程序，明確審批權限將風險關口前移。事中控制重在強化過程監管，嵌入業務流程，及時糾正偏差。可運用信息化手段實現關鍵環節的實時預警。事后監督重在嚴格責任追究以問責倒逼內控落實。

（二）加大內部控制執行力度

思想認識是行動的先導。民營企業要提高管理層對內部控制的重視程度，充分認識加強內控、狠抓落實的重要意義。一是從戰略和全局的高度認識內控工作，將其視為提升管理、防范風險、實現可持續發展的治本之策而非應付檢查的權宜之計。二是突出強調內控工作的系統性、常態性，樹立“內控無小事”的理念，防止畸輕畸重、避重就輕。管理層要帶頭學習內控知識，增強內控意識，用實際行動詮釋對內控工作的重視，形成頭雁效應。

要靠制度管人管事，但更要靠制度管權管心。要嚴格落實內控工作責任制，明確各部門、各崗位在內控工作中的權限邊界，做到責權統一、獎懲分明。將內控要求嵌入績效考核體系，突出強調過程管控和結果評價并重，對內控工作實施全過程、動態化考核，督促各責任主體切實擔負起內控職責。建立健全內控工作問責機制，對工作不力、監管缺失導致內控失效的要嚴肅追責，對推動內控工作卓有成效的要大力褒獎、強化激勵，用制度的高壓態勢推動內控要求落地生根。

保障制度執行到位需要規范的流程。要梳理優化內控工作流程，將內控要求融入業務流程之中，做到內控與業務相融相促。用流程圖、工作手冊等形式將內控要求可視化、標準化，為員工提供可感可知、易學易用的操作指引。積極運用信息技術手段，推進內控工作的數字化轉型，實現內控流程的智能化監測，最大限度減少人為因素的干擾。健全的內控工作流程可為制度落實提供可循的路徑及可依的準繩。

（三）建立有效的內部控制監督機制

民營企業要充分認識內審工作的價值，將其作為管控風險的法寶而非可有可無的花瓶。成立獨立的內審部門，配備專職的內審人員，賦予其充分的職權和地位為內審工作的有序開展提供組織保障。制定科學規范的內審工作規程明確內審的對象、內容、程序、方法等，做到法無授權不可為、法定職責必須為。通過內審工作對企業的執行情況全面評價，及時發現問題隱患并提出整改完善的意見建議，促進企業不斷優化完善內控體系。

民營企業要進一步規范董事會的構成，吸收外部董事特別是獨立董事進入董事會，促進董事會決策的科學性。明確董事會在內控工作中的職責定位，將內控監督作為董事會工作的重要內容，通過聽取匯報、審議議案、實地調研等方式，加強對內控工作的指導監督。建立健全董事問責機制，對不履行或不正確履行內控監督職責的董事要嚴肅追究其責任，以問責倒逼責任落實。通過董事會推動企業內控工作規范化。

結語

內部控制體系建設是保障民營企業穩健經營、持續發展的根本之策，需在實踐中不斷探索完善。民營企業要立足自身特點，推動制度創新，強化執行力度，健全監督機制，將內控理念、方法、工具落到經營管理的方方面面，實現由被動內控向主動內控的蛻變。在未來的市場競爭中，只有建立健全的內部控制體系，民營企業才能立于不敗之地。

參考文獻：

[1]李玲.風險管理視域下民營企業內部控制體系建設路徑探究[J].中國農業會計，2023，33（08）：112-114.

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[4]劉建軍.建立健全民營服裝企業內控體系的思考[J].財經界，2014（35）：101.

[5]楊文秀.淺析民營企業內部控制問題[J].財經界，2014（18）：143.