關于國有企業推行職業經理人制度改革試點的思考

周婷婷

摘要：國有企業始終堅持黨的領導，正在逐漸實現高質量發展目標，為了不斷完善已有的現代企業制度，國有企業開始推進職業經理人制度改革。本文首先對職業經理人的內涵進行了簡單分析，并就當下國有企業在持續推進職業經理人制度改革試點中使用的法人治理結構、運行機制、職業經理人制度體系和契約化管理的工作方法進行研究，結合其中出現的人才選拔招聘困難、員工競爭意識薄弱、人才價值發揮受限、考核機制不合理以及職業經理人身份尚未統一五個方面的問題提出了相應的改革對策。本文通過研究推進職業經理人改革工作的具體對策，為后續職業經理人制度在國有企業的落地提供參考。

關鍵詞：國有企業;職業經理人;改革試點

DOI：10.12433/zgkjtz.20241443

從黨中央出臺的有關國有企業深化改革的相關規劃和決策部署來看，國有企業需要加大力度持續推進市場化經營改革，推行經理層任期制和契約化管理，并探索建立完善的現代職業經理人制度。

國有企業作為國民經濟發展的重要組成部分，始終堅持黨的領導，不斷創新人才選拔、任用等工作機制，且國家和各級政府都分別出臺了有關職業經理人改革、國有企業改革等方面的政策文件。在此背景下，推行職業經理人制度改革試點工作已經成為完善現代企業制度，進一步推動國有企業改革，增強國有經濟競爭力、創新力和影響力不可或缺的重要環節。但國有企業在運用法人治理結構、運行機制、契約化管理等各項措施推進職業經理人制度改革工作的過程中，還面臨著有關人才選拔招聘、人才價值發揮、健全考核機制等方面的問題，導致職業經理人制度改革工作未能取得預期效果。

一、職業經理人概述

工業革命前，社會生產力水平較低，企業規模小，管理活動簡單，一般情況下，企業的所有權與經營權是合二為一的。1841年，美國馬薩諸塞州的鐵路上發生了一起列車相撞事故，促使該事故的責任方美國鐵路運輸公司開始對企業管理制度進行改革，成為第一家聘請支薪經理的現代企業，而這一標志性事件也被作為職業經理人誕生的起點。工業革命促使社會生產力水平迅速提高，社會結構和生產關系發生重大改變，股份公司的出現使企業規模突破了個人資本的限制，人員和機構不斷增加，加大了企業管理和經營決策的難度，而家族和金融家因不具備經營決策所需的信息、時間和經驗，在追求經濟利益最大化的驅動下，產生了尋求企業所有者之外有才能的人，代為經營管理企業，這就是職業經理人。雖然這時的職業經理人與現代職業經理人還有差距，但卻為現代職業經理人的發展提供了堅實的基礎，之后一個多世紀的管理變革，不僅造就了一個與生產相適應的現代企業制度，還形成了一套較為規范的職業經理人運行管理機制。

二、國有企業推進職業經理人制度改革試點的現狀

（一）企業法人治理結構、運行機制逐漸成熟

國有企業在推進職業經理人制度改革試點工作的過程中，是以現代企業制度為出發點，在健全法人治理結構和運行機制的基礎上，建立外部董事占比相對較高的規范的董事會。因此，企業會聘用具備一定專業背景的人員擔任外部董事。而國有企業的董事長可同時兼任黨組織書記、法定代表人，但卻不能被聘為職業經理人，黨組織副書記因在黨建工作中承擔著主要職責，在擔任董事的同時，同樣不得成為職業經理人。在職業經理人工作團隊中，總經理一般擔任黨組織委員、董事的職務，剩下的經理層成員原則上不進入董事會，從而使得決策層和經理層保持適當的分離。

（二）職業經理人制度體系逐漸完善

職業經理人管理制度體系包括指導意見、聘任協議、勞動合同及經營業績責任書、廉潔從業責任書、保密協議等。國有企業嚴格遵循市場化和契約化發展的工作思路，對職業經理人的崗位職責范圍、選拔聘任標準和方式給出了明確規定，逐漸建立了符合現代市場經濟發展需求的組織管理、業績考核和退出工作機制。作為職業經理人團隊，一般由董事會授權董事長與經理層簽訂崗位聘任協議，董事長與總經理簽訂年度和任期經營業績責任書，總經理與其他經理層成員簽訂年度及任期經營業績責任書。

（三）市場化選聘、契約化管理逐漸落實

國有企業在采用市場化選聘職業經理人時，始終堅持公平、公正、公開的基本原則，程序上一般包括發布招聘公告、資格審查、綜合考評、組織考察或背景調查、考察公示、決定任職人選、任前公示、簽訂聘任協議及勞動合同等。在契約化管理的前提下，單方或雙方都可以自主確定、解除合同關系，沒有終身制，解除后的職業經理人和國有企業不再產生任何關系。若職業經理人為企業主要負責人，可在董事會完成離任審計工作后，辦理離職手續。同時，職業經理人在退出后，還應按照有關規定以及聘任協議的有關約定，嚴格履行保密責任和義務，必要時，還需要與其簽訂競業限制協議。

三、國有企業推進職業經理人制度改革試點遭遇的問題

（一）選拔招聘困難

1.內部競聘方面

原本屬于國有企業工作年限較長的員工，始終保持著一種求穩的心理，不愿意主動轉變，主要是因為轉換后不能恢復原來的身份，或會被調崗為普通員工，甚至做不好相應的工作，最終必須離開企業。

2.公開招聘方面

當下，國有企業的職業經理人制度改革尚處于初級階段，未建立職業經理人市場，國有企業可以選擇的職業經理人數量本就少，且其所處區域的高級人才流動性較低。此外，從民營企業吸收的優秀人才不一定能適應國有企業管理的各個方面，且部分人過于短視，存在借助政府資源發展的思想。加之國有企業的薪資明顯低于民營企業，其收益和風險無法成正比，這也進一步加大了選拔難度。

3.招聘人員的業務能力

國有企業職業經理人的選拔工作通常由組織人事部門負責，但隨著職業經理人專業素質的不斷提高，在招聘職業經理人的過程中，需要考察的地方也應更加多元化。但是，目前負責招聘人員的業務能力普遍不強，對企業經營發展過程中職業經理人應具備的專業能力及素質要求理解不夠全面，且依舊采用傳統的面試方法，選拔考察方式與普通員工也不存在明顯差異，使得職業經理人的面試效果不理想、招聘成功率很低。

（二）員工競爭意識薄弱

國有企業員工的思想觀念與職業經理人制度改革試點工作進度相比，存在明顯滯后性。員工競爭意識相當薄弱，與職業經理人“開拓”“創新”“拼搏”“進取”的職業精神和工作態度截然不同。兩種思維的不融合，導致職業經理人管理困難、管人困難、帶人更困難，員工對企業的歸屬感和認同感自然較差，這也進一步阻礙了職業經理人制度的改革試點工作。

（三）人才價值發揮受限

目前，國有企業內部的法人治理結構依舊存在一定問題，主要體現在“三會一層”各自的職責劃分不明確，使經理層成員在經營工作中的自主權受到明顯限制。職業經理人在開展業務經營的過程中，必需的人力、資金等內部資源匹配度相對較差，致使職業經理人自身的價值和作用無法得到最大程度的發揮。

（四）考核機制不合理

一是職業經理人制定的投資決策，通常會在企業發展的后期體現出效果，這種經營成果的滯后性無法對職業經理人的當期績效考核提供應有的支持。

二是國有企業作為經濟社會發展的重要主體，會存在一定數量的微利甚至不盈利項目。然而，職業經理人自身的考核指標卻常常以經濟指標為主，這樣必然會影響個人考核成績，缺乏客觀性。

（五）職業經理人身份尚未統一

目前，國有企業大部分經理層大都不是職業經理人身份，由于身份不同，其管理模式、考核方式也是不同的，這勢必會導致企業在決策時思想無法統一。

四、國有企業推進職業經理人制度改革試點的對策

（一）優化人才選聘機制

1.人才內培

一是國有企業需要建立分類分層的經理人培養工作體系，以真實發展需求為出發點，組建符合的職業經理人工作團隊，通過一系列多樣化的培訓、考核及選拔，建立后備經營管理人才庫。二是完善晉升通道，拓寬人才的發展空間，以“事業留人”。三是打通國有企業已有的經營管理者和職業經理人之間的身份轉換通道，落實去“行政化”，走向“市場化”。

2.人才外引

國有企業需要不斷優化人員招聘渠道，優先吸收外部人才，壓縮職業經理人在適應國有企業文化和運營環境方面的時間投入。在招聘選拔職業經理人的過程中，也可以充分發揮獵頭公司、中介機構等第三方機構的作用，持續拓寬和優化人才選拔的范圍、路徑和方式。

3.引入外部專家

國有企業可以適當引入外部專家參與職業經理人的選拔招聘工作，分別從專業能力、行業經驗、業務資源等方面切實提高職業經理人的選拔水平，逐漸提高職業經理人的選拔成功率。

（二）導入市場化思維

國有企業需要幫助員工逐漸建立市場化思維和職業意識，破除“求穩怕亂”“固步自封”的思想，對經營管理體制方面的變化以一種積極開放的心態去接受，以思維方式轉變帶動工作方式轉變，推進后續職業經理人制度改革工作。

（三）合理授放權

國有企業為持續推進職業經理人制度改革試點工作，還必須要進一步細化職業經理人的權限，明確董事會與經理層在經營決策方面的對接關系和管控機制，形成可操作的權責清單，并明確審批點、責任人，以提高決策效率。為保障職業經理人的經營自主權，提高國有企業日常經營的執行效率，還應適當放寬授權，因為職業經理人作為經營管理人員，需要對人、財、物進行統籌、安排和協調。

同時，為加強對職業經理人的權限管理，董事會還可以采取規定授權期限、定期進行授權評估等方式，根據職業經理人的工作職責、工作內容，以及企業的真實狀況、外界環境的變化等，對授權清單進行補充調整。

（四）完善管理制度體系

1.優化聘期

從職業經理人的聘期來看，可以設計與董事會一致的聘期，以此避免聘任期限過短導致職業經理人出現業務經營的短視行為。而且，同一企業的職業經理人的聘期應保持一致，新任職的職業經理的人聘期不應超過在任職業經理人聘期。同時，首次聘任的職業經理人，還可設立最長六個月的試用期，經考核合格后可才轉入正式聘用，試用期不合格的，經所在企業董事會審議批準解聘。

2.健全市場化激勵機制

職業經理人的薪酬水平應向市場看齊、向業績對標，充分考慮行業特點、企業規模、經營難度、盈利狀況、市場化程度、人才市場情況等，通過與同行業、同職位以及規模、業績相當的境內（外）市場人員薪酬價位進行對標確定。

然而，更重要的是激勵手段的多樣化，特別是中長期激勵，包括應綜合運用國有控股上市公司股權激勵、國有控股混合所有制企業員工持股等，同時，積極探索超額利潤分享、合伙人制、項目跟投、虛擬股權等方式。經理層激勵體系要兼顧公平與效率，強化利益分享和利益捆綁，激發經營團隊的活力，助推國有企業戰略目標的實現。

3.改進考核制度

企業要建立綜合性績效考核評價體系，形成一個包括黨風廉政建設、經營業績和綜合評價在內的評價體系。黨風廉政建設方面的評價需要黨組織和職業經理人簽訂黨風廉政建設責任書；經營業績評價指標應根據企業類別、行業屬性、發展周期等特點來設置，可采取分類考核的方式，不應“一刀切”。

（五）統一職業經理人身份

原則上，同一企業內部的總經理、副總經理等經理層成員身份應一致，如果總經理是職業經理人身份，副總經理等其他經理層須轉換身份，從而保持經理層隊伍身份的統一性。否則，經理層成員中一部分人是職業經理人，另一部分人是非職業經理人，兩種不同的身份，使得二者在薪酬及績效考核機制方面存在明顯差異，從而影響后續的經營決策及執行。

五、結語

國有企業在推行職業經理人制度改革試點的過程中，面臨著選拔招聘困難、員工競爭意識薄弱、人才價值發揮受限、考核機制不合理及職業經理身份尚未統一的問題。要深化實施職業經理人制度，須采取優化人才選聘機制、導入市場化思維、合理授放權、完善管理制度體系、統一職業經理人身份等措施。同時，推行職業經理人制度改革試點工作，應優先在內控到位、董事會獨立有效、職業經理人人才市場發育成熟且業務類型處于充分競爭的國有企業中開展。只有落實以上措施，國有企業在穩就業、保民生、促發展，充分加入市場競爭的大背景下，進一步推行職業經理人制度改革試點工作，才能推動可持續發展，在國際國內雙循環中充分發揮國有企業的作用。

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