基于COSO—ERM（2017）框架的醫院采購風險管理實踐

（金陵藥業股份有限公司，南京210000）摘要：采購活動是醫院經營過程中的重要環節，采購風險也是醫院重點關注的風險之一。對A醫院存在的采購風險進行分析，基于COSO—ERM（2017）風險管理框架提出采購風險應對措施，經醫院的實踐檢驗，采購風險得到了有效的控制，提升了采購工作的質量和效率，推進了醫院高質量發展。

關鍵詞：醫院采購；風險管理；COSO—ERM（2017）框架

0引言

2023年7月21日，國家衛生健康委會同教育部、公安部等部門，部署開展為期1年的醫藥領域腐敗問題集中整治工作。截至2023年8月中旬，全國各地已有30多名院長、書記、科室主任等接受調查或投案。醫院腐敗涉及最多的方面就是采購，由此可見，我國部分醫院運營過程中的采購活動并沒有得到有效管理和控制，從而給腐敗提供了溫床。隨著醫療改革進入“深水區”及DRGs/DIP醫保支付方式改革的推進，醫院面臨著日趨嚴格的監管和檢查，這也要求醫院必須建立現代化醫院管理制度，進一步規范醫院的采購行為，控制采購風險，杜絕采購腐敗。本文以A醫院為例，基于COSO—ERM（2017）框架，分析醫院存在的采購風險，并針對性地提出應對措施和方法。

1COSO—ERM（2017）框架及特點

1.1COSO—ERM（2017）框架

2017年COSO發布了《企業風險管理——與戰略和績效的整合》，新的風險管理框架采用了要素加原則的表述方式，將原2004年版的8個要素精減為5個，分別為：公司治理與企業文化，戰略與目標設定，風險管理執行，審查和修訂，信息、溝通和報告[1]。同時，該框架也使用了2013年《內部控制——整合框架》中原則導向的表述方法，將5個要素劃分為20項原則，使得風險管理更加具體、實用。COSO—ERM（2017）框架以企業使命、愿景和核心價值為起點，更加強調了戰略在風險管理中的重要性。

1.2COSO—ERM（2017）與2004版的區別

1.2.1重新定義了風險的概念

最新的風險被定義為“事項發生并影響戰略和商業目標實現的可能性”。這里強調了風險的正向和反向兩個方面的影響，取消了原框架中只強調“消極影響”的提法。

1.2.2明確了風險管理工作的內涵

新框架將風險管理描述為“組織在創造、保持和實現價值的過程中，結合戰略制定和執行，賴以進行管理風險的文化、能力和實踐”。該定義強調了風險管理是一種管理體系，風險管理工作的實質是培養文化、形成能力并運用到實踐的全過程，而不再僅僅是一種控制手段。

1.2.3強調了戰略對風險管理的影響。

Prewett和Terry[2]將2017年版的20項原則與2004年版的要素進行對應（見表1），發現其中19項原則均可劃分至2004年版的各要素中，僅“評估可選擇戰略”為新版戰略框架的新增部分。可見，新框架將風險管理與企業的使命、愿景和核心價值結合，強調了風險管理應以戰略目標為導向，明確了風險管理的目標和方向。

1.2.4提出了風險管理與績效的關系

新框架中，將風險管理作為企業商業目標實現及績效實現的有效手段，從這一層面看，新框架尤為重視風險與績效的關系，認為風險管理可以影響企業績效的實現。

1.2.5界定了風險管理與內部控制的關系

在COSO—ERM（2017）中，對風險管理和內部控制的關系做出了明確的界定，即“內部控制主要聚焦在主體的運營和對于相關法律法規的遵從性上”，內部控制是企業風險管理工作的一個基礎和組成部分。

2A醫院基于COSO—ERM（2017）的采購風險分析作為一家國有控股的醫療機構，A醫院始終關注采購風險的管理。以前，由于采購制度不完善，加之對采購方式理解不深，在采購過程中存在一些為了追求形式合規而降低采購效率的現象，且采購成本難以控制。因此在推行全面風險管理時，醫院首先將風險重要性較強、管理需求較迫切的采購風險作為試點，對采購風險管理工作進行全面梳理、科學布局，完善制度、建立機制，推動醫院建立全面、科學、系統的采購管理體系。

2021年，A醫院通過訪談、實地調研等方式，對采購業務進行分析，全面系統地梳理采購風險，共識別和評估出8項主要采購風險，見表2。

3采購風險的應對措施

3.1強調風險管理全員理念，培養風險文化

A醫院以采購風險為試點，推行全面風險管理。為改變臨床科室和職能部門對風險管理認知的偏差，醫院通過組織培訓強調全員風險管理的理念，培養員工的風險意識，使員工充分了解個人在風控體系中的職責，充分發揮員工的主觀能動性，主動發現醫院運營中可能產生的風險，以更好地支持醫院管理層的決策。表2A醫院采購風險評估

風險名稱風險描述風險發生可能性風險影響程度風險等級風險責任部門采購計劃風險未制定采購計劃或采購計劃未納入預算管理，導致采購成本難以管理風險12低風險設備科、后勤保障部等需求部門采購需求風險采購需求不明確，導致采購預算差異過大風險22一般風險設備科、后勤保障部等需求部門采購方式選擇風險未選擇合適的采購方式方法，降低采購效率效果風險，甚至產生違法違規風險13低風險招采中心供應商準入風險未對供應商的資質進行審核或審核不嚴，導致供應商提供的貨物或服務不滿足醫院的要求風險13一般風險招采中心采購合同風險未按照采購需求簽訂合同，導致合同與采購結果不符風險14一般風險設備科、后勤保障部等需求部門采購物資驗收風險未根據合同要求驗收資產，導致資產質量或數量不符，造成資產損失的風險23一般風險設備科、后勤保障部等需求部門采購廉潔風險采購相關人員未能廉潔自律，參數要求出現傾向性，采購過程不公平公正，影響醫院聲譽風險15重要風險采購相關各部門

3.2修訂采購相關制度，明確崗位職責，夯實采購管理基礎醫院從制度著手保障采購活動的合法合規，近年來結合醫院實際采購情況兩次修訂采購相關制度并建立了采購工作和監督機制。醫院將各部門的采購職能進行了剝離和調整，設置獨立的招標與采購中心全面負責醫院的各項采購工作，同時進一步明確各職能部門在采購方面的職責，如明確藥劑、設備、后勤保障等職能科室負責對采購的物資參數進行管理，審計和紀檢負責對采購全過程進行跟蹤和監督等。

3.3加強預算管理，引入采購戰略審核，保障采購目標與戰略的一致性醫院持續加強采購的預算管理，將預算管理貫穿醫院采購活動的全過程。根據采購管理辦法，對于所有達到一定金額標準的物資采購始終堅持“預算先行”的原則，醫院明確由財務部負責采購預算的審核，只有在預算范圍內的物資才允許采購。在審批時，為進一步推動醫院的運營管理水平，醫院管理層會同時對采購物資是否符合醫院戰略規劃進行決議。為確保采購的物資要求符合醫院戰略，在采購申請流程中要求財務總監負責對采購的物資是否符合醫院戰略規劃方向進行審核，并由院長負責對采購活動進行總體把關。

3.4建立采購業務全流程信息化管理機制

醫院借助OA辦公系統，將采購流程固化于系統之中，盡可能減少甚至消除人為因素，實現流程控制的標準化和常態化。醫院的采購流程信息化從需求申請、預算審批、采購文件審核、采購供應商評審，到采購合同審批、物資驗收等全過程均在系統中體現，有效地實現了采購全過程的信息化管理，實現了采購工作的標準化和效率化，進一步促進了采購質量和效果的提升。

3.5引入風控審批，強化采購合同風險管理

醫院對采購合同審批流程要求較高，除須經內部各級部門審批外還要求經過外聘法律顧問的審批。但在調研中發現，法律顧問在審批時主要對合同中條款表述的合法性進行確認，而不會關注其中的經濟業務內容，如對采購合同經濟內容的表述是否符合醫院制度規定等職責則分散于相關職能部門。因此在推行全面風險管理的框架下，醫院在采購合同中增加了風控小組的審批節點，其職責為判斷采購合同的經濟內容是否符合醫院各項管理制度，同時站在醫院層面從風險角度綜合判斷采購合同是否符合醫院利益。

3.6以全面風險管理為基礎，推行風險收集和反饋機制醫院通過細致調研，多次論證和溝通，最終形成覆蓋經營管理全過程的風險清單。在此基礎上，醫院建立了風險的收集和反饋機制，明確由風控小組負責收集和分析已識別的經營風險并提出應對措施建議，通過建立風險臺賬管理已識別的風險，確保應對措施得以執行、醫院管理層決策得以落實。同時，所收集的風險與紀檢部門聯動，當發現與廉潔相關的風險時，由紀檢部門牽頭組織審計等相關部門共同進行調查，強化對醫院重點領域廉潔風險的管控，做到風險常態化管理。

3.7采購日常分析與專項審計結合，落實審計問題整改審計部是風險防控的最后一道關卡，為更好地管理采購風險，審計部采用了“全面分析+專項檢查”的方式。審計部每季度會對所有采購合同的履行情況進行分析，評價供應商在合同履行、質量管理、售后服務等方面的履行情況，對履約過程中發現的風險及時反饋和應對，以確保采購風險得到有效控制。對于金額較大且評估風險較高的采購項目，則采用專項檢查的方式，通過查閱相關資料、訪談人員等方法，梳理采購過程中存在的問題和風險，形成審計報告及問題整改清單，要求相關部門進行整改。同時，為落實審計建議，確保審計問題整改到位，審計部建立了審計問題整改臺賬并實行銷號管理。同時，審計部持續跟進問題整改進度，要求相關部門逐條逐項落實整改，提高采購風險的管控水平。

4實踐的成效

醫院以全面風險管理為基礎，以采購風險管理為突破，逐步完善醫院采購流程，推進采購精細化管理，建立醫院采購管理的長效機制，在提高采購效率、降低采購成本、防范采購廉潔風險等方面均取得了顯著成效。

4.1形成了風險文化，采購風險得到有效管理

2年來，醫院已初步形成了風險管理的文化，員工的風險意識大幅提升，由過去的被動工作變成主動發現，隨時關注醫院運營過程中的各項風險。醫院管理層也把風險管理提升到戰略的高度，使得風險管控貫穿“戰略規劃—年度經營計劃—預算管理—業務執行—業績考核”全過程。

4.2提高了采購過程的透明度，采購效率大幅提升

醫院通過梳理并重新定義采購方式，優化采購流程，并借助信息化完成采購的全過程信息錄入，確保采購信息的公開透明。醫院采購管理從原先以紙質資料流轉為主轉變為以線上數據流轉為主，大幅降低了人工審批和科室間的溝通耗時，采購工作效率大幅提升。

4.3采購成本得到有效降低，采購的經濟效益凸顯

自加強采購風險管理以來，醫院近2年的采購成本逐年下降，2022年醫院物資采購成本下降了11.43%，2023年1—9月物資采購成本下降了12.37%，均取得了良好的經濟效益。

5結語

A醫院利用全面風險管理工具對采購風險進行管理，樹立了全員風險管理意識，在醫院內形成“人人懂風險，人人講風險”的風險管理文化。同時，醫院將采購風險的識別、評估和應對貫穿采購活動的全過程，通過加強采購預算管理、梳理采購管理辦法、優化采購流程等方式確保醫院采購流程合法合規、資產安全完整、采購人員廉潔自律，同時進一步提高采購效率，在降本增效上取得了良好的效果，為其他醫療機構的采購風險管控提供了借鑒。

參考文獻[1]The Committee of Sponsoring Organizations ofTreadway Commission（COSO）.Enterprise risk management integrating with strategy and performance executive summary[R].2017.[2]PREWETT K，TERRY A.COSOs updated enterptise risk management framework ：a quest for depth and clarity[J].Journal of Corporate Accounting &Finance，2018（12）：16-22.

[3]肖文娟.內部審計促進公立醫院采購風險防控的路徑探析：以A醫院為例[J].現代醫院，2023（1）：75-79.

[4]齊蓓懷征 劉曉輝.公立醫院政府采購風險評估機制建設研究[J].中國鄉鎮企業會計，2020（9）：162-163.

收稿日期：2023-10-23

作者簡介：

倪建欣，男，1982年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務會計、風險管理。