拆文

前瞻思維

愛上工作的五個理由 22

卡梅麗婭 · 拉姆（Camelia Ram）

面對自動化的日益普及和工作角色的擴充，以及生活成本的不斷飆升，一些人可能會對工作感到力不從心。如何讓人們投入自己喜歡的工作，并更好地發揮自身優勢？不妨先思考以下5個問題。

1.為什么人們想要再次與我共事？

老板選擇再次與某人共事，往往是因為對方給他們留下的印象，與對方的工作質量未必相關。辨識出那些能讓你脫穎而出的活動很重要。

2.一個美好的工作日是什么樣的，我如何才能實現它？

史蒂夫·喬布斯每天早上都會對著鏡子問自己：如果這是生命中的最后一天，我是否會欣然面對今日要完成的工作？這樣的提問可以幫助我們明確，究竟什么才是最重要的。只有明白了這一點，我們才能讓自己的行動與價值觀保持一致。

3.誰在做令我感興趣的事情，我怎樣才能與這些人取得聯系？

在轉到一個全新崗位以后，我設定了一個簡單的目標：每周與我所在職能部門的人，以及職能部門以外的人，分別開展一次介紹性的對話。這讓我對公司及其所在行業有了更多的了解，并從人們為共同目標做出貢獻的努力中獲得啟發。

4.要想克服困難并從困境中恢復過來，我應該怎樣做？

定期撰寫15到20分鐘的日志，對于理解令人不安的負面經歷特別有幫助，因為這樣做有助于我們闡述所發生的一切。通常在寫的過程中，明晰的行動方案就會浮現出來。

5.如何激發工作熱情？

日常的工作挑戰往往會迫使我們關注自己所做的事情。然而，要真正投入適合自己的日常工作，就必須反思工作是如何完成的。

通過激發自己的好奇心，重新思考他人對自己的看法，為自己感興趣的事情留出時間，并關注如何在困難時期保持精力充沛，你才能每天全身心投入自己所熱愛的工作。

新零售

美食廣場卷土重來 26

王明雅

前兩年被各商業地產嫌棄的美食城/美食廣場，悄悄回潮了。作為市場上最為知名的平價美食城，大食代沒能抵擋住時代的滾滾潮流，被地產和消費者雙雙拋下。只是，沒承想，這樣的業態如今卻成為了新的香餑餑。

說起國內知名的美食廣場，大食代是一個繞不過去的品牌。遺憾的是，在眼下這波美食廣場的回潮之前，它已經成為不少商業地產的“棄子”。

究其原因，一方面，作為早在1997年就進入中國內地的大食代，二十多年來，有品牌老化影響，也有本身餐飲檔口入駐“便宜卻不好吃”的大眾印象，在競爭愈發激烈的當下，成為了被舍棄的典型。

另一方面，這場敗退潮正值新冠疫情期間，購物中心面臨人氣凋敝的復雜難題，亟待轉型重新吸引人流歸來。沉浸式娛樂體驗等年輕化業態，讓這些綜合Mall選擇了優化陳舊的大食代們。

然而，消費趨勢，尤其是餐飲消費趨勢，本是極難把控的風向。舊的大食代離開了，新的業態就會好嗎？

答案顯然是否定的。

過去一年的餐飲消費浪潮中，一大變化是商場B1、B2層的火爆，以快餐、烘焙、茶咖及小吃為主要業態的地下商業街區里，人均消費多在40元以下，尤得年輕人青睞。理性消費的心態轉變下，讓線下消費風向直接轉變了。

回到美食廣場的話題上，這并不意味著它是簡單粗暴的回潮。

事實上，北京新奧食美匯和深圳萬象匯食通天這兩個代表，其所處商場原本就有美食廣場，只是在更新換代中，選擇在恰當的時機重新歸來。與此前最大的不同是，環境與形象設計均有了質的飛躍。以食通天深圳萬象匯店為例，為與商場調性保持一致，品牌直接在空間造型上花費了一番心血，以“繁花盛開”為主題煥新了整個空間，檔口錯落有致，鮮少出現“大排檔”氣息。

無論何種等級的購物中心，以及開在何處的商超，將平價餐食引入業態中，無疑都是為了人氣和流量，這是審時度勢下的靈活選擇。顯然，這無關大食代這類美食廣場本身的發展態勢。

只能說，愈發嚴峻多變的線下消費趨勢里，迫使線下的從業者們擁有更細微的觀察和更耐心的操盤，打開消費者的錢包，真的不容易啊。

新零售

驅蚊市場也需要“新鮮血液” 32

錢洛瀅

隨著潤本等新興品牌的崛起，中國驅蚊市場正經歷著一場變革。曾經以六神、超威、雷達等傳統品牌為主導的市場，現在迎來了更多細分化和專業化的競爭者。

這些新興品牌憑借“孕嬰友好”等特定標簽，迅速吸引了母嬰消費者的注意。這一點在潤本的快速增長中得到了體現，其營收和凈利潤連年攀升。

然而，市場的繁榮背后也隱藏著諸多挑戰。潤本等品牌面臨產品單一、創新不足的問題，這使得品牌難以持續吸引消費者。同時，市場上充斥著各種質量參差不齊的驅蚊產品，一些所謂的“天然”產品實際效果并不理想，甚至存在隱患。

此外，雖然潤本等品牌在電商平臺上取得了一定的成功，但在社交媒體和線下渠道的影響力仍有待提升。消費者對于驅蚊產品的選擇越來越多樣化，品牌忠誠度相對較低，這對新進入市場的品牌既是機遇也是挑戰。

總體來看，中國驅蚊市場正處于一個快速發展和激烈競爭的階段。品牌要想在市場中站穩腳跟，不僅需要提供高質量的產品，還需要不斷創新和提升服務，以滿足消費者日益增長的需求。隨著市場的不斷成熟，那些能夠緊跟消費者需求、提供差異化產品和服務的品牌，將更有可能在競爭中脫穎而出。

新零售

人寵同食的大生意 38

吳邵格

“人和寵物都能吃”的食品，專業的講法叫作“人寵同食”。目前寵物行業對于“人寵同食”這一概念共有3種理解：一種是人和寵物在同一空間下吃飯，一種是做人食級別的寵物食品，最后一種便是人和寵物能同吃同享的食物。

目前最有爭議的——“人和寵物都能吃的食品”，如今已經悄然發展起來。

這類寵主和寵物都能吃的產品，研發初衷大概率少不了一點——讓消費者為愛寵挑選食物時，能幫它們嘗試口味再做選擇，以此體驗愛寵的感受，增進雙方感情。

“人寵同食”雖然聽著奇怪，但并非無端出現，其興起的背后正是寵物行業的蓬勃發展。戰略咨詢公司沙利文調研顯示，2022年中國寵物行業市場規模達到2，991億元，2015—2022年，寵物行業的年均復合增長率超過17%。

不過，談及“人寵同食”產品的市場可行性，業內人士難免有所懷疑。新銳寵物食品品牌“莓美喵”主理人Catherine（化名）認為，因為寵主始終是消費決策者，而且無法參考寵物的意見，因此這類“人寵同食”產品雖然營造出共食的幸福場景，但更多是滿足養寵人的情緒價值而非出于寵物營養需求的考慮。一個不容忽視的現狀是，市場上滿足消費者情緒而非真實考慮寵物需求的產品比比皆是。

從營養和消費者接受度來看，“人寵同食”產品的可行性仍有待考量。例如，根據國內的相關法規，寵物食品一律劃分為“飼料”，人食用的則一律為“食品”，兩種分類對應的產品研發、生產、用料、安全標準僅有一小部分重合，所以極容易踩坑。這意味著，“人寵同食”產品能否驗證成功不僅要考慮社會環境、經濟效益、食品營養學等方面是否符合市場趨勢，還得考慮法律法規。

無論“人寵同食”產品當下或未來的發展如何，它的出現一定程度證明著寵物飲食將迎來跨越性的創新升級。除此之外，許多寵主會主動查資料、學知識，逐漸具備了科學化喂養的理念，“寵物友好”觀念也逐漸在社會上傳遞開來。

不過在專業人士看來，國內的“寵物友好”還處于初期水平。例如，頭部寵物用品品牌pidan開了一家名叫“sorry dog”的咖啡門店，店內只允許寵主和貓咪進入。據pidan團隊透露，將寵物友好空間拆分為室內室外，以及更加明確的“貓咪友好”和“狗狗友好”空間，是為了給貓咪更多安全感，也讓狗狗有更加放松自在的環境。

翻閱近5年來的高增長行業盤點報告，你會發現“寵物經濟”已經成為高頻出現的詞匯。放眼未來，傳統粗放式、簡單化的寵物全生命周期服務將被顛覆，取而代之的是更加先進、專業化、精細化的服務。

只是當下，大眾科學養寵觀念還需逐步提升，市場管理規則仍具有滯后性。面對魚龍混雜的市場，專業寵物品牌需要做的，是研究如何用大眾更能接受的語言普及正確的養寵信息，如何加速驅逐劣幣退出市場。顯然，這不是一件輕松的事……

新零售

大牌退燒，白牌雄起？ 44

考拉是只鹿

“白牌”概念是相對“品牌”孕育而生的。

在過去的幾十年間，國內消費者對于品牌貨是有執念的。從上世紀90年代改革開放、2001年中國加入世貿組織開始，洋品牌一窩蜂地涌入中國市場，消費者普遍相信“一分價錢一分貨”“大品牌的東西就是好”，并不愿意在不知名的品牌上花錢試水。

命運的齒輪在2020年新冠疫情前后開始逆向轉動。“極簡生活也挺好”“不出門的居家生活或許也可以”……人們的消費觀產生了質的改變。

不愿為品牌溢價付費的風潮開始甚囂塵上，品牌變得不那么值錢了。當消費主義浪潮轉向極致性價比之后，白牌商家們的春天悄然而至。

近幾年，白牌商品的紅利在各條賽道上體現得淋漓盡致，其中最具代表性的當屬食品。

以零食這一細分賽道為例，行業媒體“中國糖果”發布的統計數據顯示：品牌商品在門店銷售收入占比20%～25%，毛利≤10%；頭肩部“白牌”商品在門店銷售收入占比60%～65%，毛利≥30%；腰尾部“白牌”商品在門店銷售收入占比約20%，毛利≥30%。可以這么說，白牌零食撐起了零食賽道的大半邊天。

一個品牌誕生時總是白牌，但沒有人想永遠做白牌。

單純靠低價在公域打天下的白牌商家，無法獲取消費者黏性，往往做的是一錘子買賣；而品牌商家靠著長期深耕私域贏得消費者忠誠度，通常擁有更高的復購率。

首先，零食是一個細分種類眾多的賽道，林林總總的供應商數不勝數，但大多都是白牌商家，與此同時，即便是零食頭部品牌，市占率也都普遍不高。這也就意味著，新晉品牌們依然有著大把的機會與頭部企業搏殺一番。

其次，量販零食店不只是一個平臺，還承擔著第一道篩網的作用。

雖說大家都是白牌，但白牌的品質也是參差不齊的。量販零食需要過濾掉不靠譜的商家，把雖未打響品牌但真正價廉物美的單品置于商鋪之中。消費者盡管不認識這些白牌，卻認識零食很忙、趙一鳴零食。可以說，平臺對自己甄選的產品需要承擔一定的背書責任。

不只是零食賽道，白牌的發展方法同樣可以被復刻到水果、蔬菜等細分賽道上，這對于中國這樣的農產品大國無疑是重大利好。借助山姆、盒馬、開市客這樣的生鮮平臺，即便是白手起家的農產品，只要有真正能打的產品，做出屬于國人的都樂、佳沃、佳沛將變得不再遙遠。

世界并不是非黑即白，現在的白牌可能就是未來的品牌。

白牌為消費者提供了一個隱藏的1688，而消費者為白牌提供了一個踩中時代紅利的大機遇。

案例復盤

我在澳大利亞開了家寵物店 50

劉寅斌 劉景禾

我叫Evelyn，來自湖北武漢，2017年來到澳大利亞墨爾本，在莫納什大學攻讀研究生。

剛到墨爾本，給我印象最深的是物價。一根普普通通的油條，要賣到30多元人民幣，一個煎餅果子，要45元人民幣。在被物價嚇到的同時，我有了一個念頭，這里物價那么高，一定是做生意的好地方。

之所以有開寵物店的念頭，最早是因為我的室友，也是后來的合伙人Austin想養一只狗。她在國內養過一只柯基，花了幾千元人民幣，而在墨爾本，一只普通柯基的價格超過7，000澳元（約合35，000元人民幣）。

我和Austin在尋找狗狗賣家的過程中，開始萌生一個念頭。狗狗買賣，價格那么高，利潤肯定不低，我們是不是也可以把它當個小生意來做？

2019年底，我們的第一窩柯基小狗狗誕生，并很快以7，000澳元到10，000澳元的價格被人接走。我們將第一筆收入全部用于購買更多的狗狗。就這樣，我們的狗狗繁育生意滾動起來了。

柯基雖然很可愛，但洗澡很麻煩，我們不得不把它們送去寵物店洗。我再一次被澳大利亞的物價驚到了，給一只柯基簡簡單單洗個澡，就得花掉140澳元。我和Austin合計，我們是不是也開個寵物店？一方面，可以給自己家的狗狗洗澡，同時，還可以給我們賣出去的狗狗以及其他寵物洗澡。

2020年11月，我們的寵物店開業了。我們的營收主要包括美容服務和商品收入。在2022澳洲財政年度，寵物店的美容收入為36萬澳元，商品銷售收入約為13萬澳元。我們的基礎開支包括員工支出、房租、雜費等。在一個財政年度內，員工薪資總支出為92，000澳元，房租為3.4萬澳元，水電費約為0.6萬澳元。2022財政年度，我們的純利潤約為27萬澳元。

從數據上看，這家店其實是賺錢的，但是，到2022年下半年，我們有了出售的念頭，主要有以下幾個原因。

首先，這家店的經營情況和預期有差距。如果店面大一些，地理位置再好一些，我們可以接待更多的狗狗。

其次，我們的選址有問題。我們店鋪所在的Prahran區，正好夾在年輕人喜歡的繁華商業區South Yarra和頂級富人區Toorak之間，人流量被分散。

最后，房東打算賣房，我們擔心新房東是否同意讓我們繼續開寵物店，或者是否會大幅提高房租。

經朋友介紹，當地一位投資人看中了我們寵物店的潛力，最終以50萬澳元的價格買下了這家店。我們拿著掙到的錢，開始籌備我們的新店。

我們的新店開在了墨爾本頂級富人區Toorak，最主要的原因有兩個。一是購買力強，比如一些非常高端的洗護產品，在原來店鋪基本上沒有客人用，但在Toorak的新店用得非常普遍。二是對品牌力的加持。未來，我們計劃在澳大利亞開寵物連鎖店，也打算開設寵物用品銷售網站，把總店放在Toorak，對品牌推廣有非常大的加持作用。

我們在Toorak的新店從2023年開業至今，經營非常順利，生意越來越好，主要原因在于：第一，商品售賣聚焦高端和精品；第二，依靠神奇的“東方魔法”；第三，及時響應，快速交付。

未來，我們還打算開辦寵物寄養農場，開設面向全澳的寵物精品電商網站，擴大寵物連鎖店，以及建立自己的寵物食品工廠。

案例復盤

吉利汽車： 從低成本到高價值的典范 62

王 華 張文獻 凌建平

低成本往往是中國中小企業在起步階段廣泛采用的戰略。但是，公司如何實現戰略升級，創造更高的價值，卻是不少企業的一大困惑。吉利汽車的發展歷史，則是一個從低成本到高價值創造的極佳案例。

吉利的創業可以追溯到20世紀80年代中期，它起步于冰箱零部件制造和摩托車制造，逐漸成長為中國民族汽車暢銷品牌以及全球汽車行業的重要參與者，連續12年躋身《財富》世界500強。

造老百姓買得起的好車 20世紀90年代，汽車是奢侈品，價格居高不下，但高價剛好給了李書福市場機會。沒錢沒技術的吉利，只能制造經濟型汽車。通過模仿當時的合資品牌暢銷車（例如天津夏利和上海通用賽歐等），并采取低價戰略，吉利挖到了汽車領域的第一桶金。

從低成本競爭邁向價值競爭 隨著吉利成熟壯大并轉向增長快車道，李書福敏銳地意識到持續投資科技研發的重要性，吉利不應該永遠在緊湊型、經濟型汽車領域艱難競爭，而應該拓展中游產品系列，為中國多樣化的家庭推出新產品。2007年，李書福交出了答卷—— 一款新設計的吉利遠景。在新聞發布會上，李書福熱情洋溢地發表了他的《寧波宣言》，概述了吉利今后主要的發展方向將不再是產品價格戰，而是在技術、質量、品牌、售后服務以及企業社會責任方面向用戶和社會做出新的戰略承諾。

收購沃爾沃——吉利全球化的里程碑 李書福充分抓住了2008年全球金融危機的機遇，依托中國政府支持企業走出去的政策利好，利用中國巨大的市場優勢，通過資本運作，以及東方傳統文化優勢，在正確的時候做出收購沃爾沃的正確決定。

收購沃爾沃讓吉利成為全球化公司并且在很大程度上扭轉了自身低端車生產商的形象，更使吉利獲得了源源不斷的先進技術以及先進的研發管理體系。之后，吉利收購沃爾沃的成功經驗，被多次復制到其他的跨境并購中。

基于全球化平臺架構打造精品車 沃爾沃剛被吉利并購時，對知識產權的輸出特別謹慎，甚至做了不少干預，導致吉利獲取沃爾沃的技術困難重重。李書福一邊提出了“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的口號，一邊創造性地在瑞典哥德堡成立了中歐汽車研究中心（CEVT）作為沃爾沃和吉利合作研發的中間地帶。

盡管屬于吉利集團旗下，CEVT既沒有被視為一個完全屬于中國的組織，也沒有被視為單純的瑞典的機構，而是一個真正意義上的全球領先的研究和工程中心。通過技術與研發活動協同工作，吉利快速學習并局部創新沃爾沃的汽車技術與管理體系。沃爾沃則通過吉利對中國市場進行洞察，提高其管理與控制供應商成本的能力，研發出新的汽車架構。

2017年，CEVT成功開發完成了CMA平臺，讓吉利從此有了自己專用的C級車模塊化架構汽車平臺。在這個平臺上，吉利和沃爾沃開發出了沃爾沃XC40、極星2、領克、星越、星瑞等多種車型。CMA落地讓吉利從此有了現代意義上的汽車平臺，也改變了吉利此前沒有高端車型的歷史。

面向未來進行科技生態布局 吉利的最終目標是為廣大用戶提供更好的交通解決方案和體驗。在不久的將來，吉利將超越自己傳統汽車制造商的角色，努力成為技術領導者和新興服務提供商。

李書福認識到，未來的汽車就是一個智能終端，所以，根據吉利的天地一體化戰略，未來吉利將在智能駕駛、智慧物流、海洋漁業、智慧能源、環境保護、定制化遙感服務等領域開展商業運作，讓吉利站在未來企業的前沿。

專 題

價值網絡遷移： 行業變局背后的底層邏輯 74

王 賽 范家琛

如今，在商業領域，投資風向在變，企業競爭對象在變，用戶群體特征在變，贏利模式的競爭力也在變。我們發現造成這些變化的深層次原因是價值網絡的動態遷移。

面對不斷遷移的價值網絡，企業需要強化自身的動態應變能力，即整合各類資源以應對外部環境快速變化的能力。只有在價值網絡遷移的背景下，動態能力才有可能被識別。所以，洞察導致價值網絡遷移的動因，并掌握應對價值網絡遷移的行為策略，對企業的戰略決策有著重要意義。

價值網絡遷移是指價值網絡的結構重塑。通過對大量企業案例的分析，我們提出價值網絡主要由價值底座、客戶、競爭對手等三類要素組成。所有商業經營主體都處于特定的價值網絡之中。而動態遷移是價值網絡的重要特征。價值網絡遷移會導致利潤池變化。另外，價值網絡遷移也是一個長期性過程。

需要強調的是，價值底座、客戶、競爭對手等三項構成要素的變化，是價值網絡發生遷移的主要動因。此外，不同構成要素的變化也可能同時發生，構成復合性的價值網絡遷移場景。于是，我們構建了“價值網絡遷移魔方”。

既然價值網絡遷移是一個日趨強化的趨勢，而價值網絡又是企業創造價值的關鍵基礎，如何有效應對價值網絡遷移就變得尤為重要。為此，我們提出了一個關于價值網絡遷移應對策略的分析框架。該框架主要包括五個相互連接的細分模塊，共同形成價值網絡遷移分析的邏輯閉環。

對價值網絡遷移的關注與分析，并不意味戰略上的頻繁變更，而是旨在為企業有效地實現其長期發展戰略提供加速器。在夯實自身資源能力優勢的同時，結合價值網絡遷移的情景規則，做到對價值網絡的全景把握、對遷移方向的合理預期、對企業戰略和商業模式的精準調整，真正成為張瑞敏所言的時代企業，是不確定時代亟待解決的企業經營命題。

專 題

專業銷售是如何拜訪客戶的 90

張 堅

要想成為一名卓越的大客戶銷售，就必須具備一些專業的素質和技能。任何一次專業的業務拜訪都應該包括五個步驟：做準備工作、說好開場白、“尋問”、說服和達成協議。

步驟1，準備：收集信息，把握真正的銷售機會要想做好業務拜訪，你應該從三個方面做足準備：自身、客戶和競爭對手。

首先，你必須讓客戶相信你的公司是安全可靠的，所以，你在介紹公司時需要講明公司的注冊資金、行業經驗、所獲榮譽等。你還要讓客戶相信你是真誠、有禮貌的。你要去思考用什么樣的方式和語言才能展現這些品德。

其次，你需要針對每一個客戶收集具體的信息，并以此評估機會。一個合格的資格信息檢查表需要包括下面這些內容：你真的有機會嗎？客戶在財務上有保證嗎？客戶的決策基礎和決策流程是什么？決策者是誰？你了解客戶的決策時間表嗎？

最后，要了解競爭對手的情況。這個項目的競爭者是誰，或者可能是誰？這個競爭者領先于你了嗎？如果領先了，你能超過他嗎？有誰曾經被淘汰了？被淘汰的理由是什么？

步驟2，開場：客戶為先，他想達成什么？

說好開場白是專業銷售拜訪的重要一步，在這一步留給客戶的印象可能就決定了后續的會談是否順利。專業的開場白包括以下三步。

第一步，提出議程。

第二步，陳述議程對客戶的價值。

第三步，詢問客戶是否接受。

步驟3，“尋問”：探尋需求背后的需求

在做業務拜訪前的準備工作時，好的銷售會列好檢查清單，對客戶信息有一定了解并對客戶需求做出一些假設，這之后再進行“尋問”，以期對客戶需求有清楚、完整和有共識的了解。

提問有兩種方式：開放式提問和限制式提問。在“尋問”的時候，要多用開放式提問，這樣有助于收集資料、挖掘需要。限制式的“尋問”，通常是用在要確認需求或某個事實的時候，以確保自己對客戶談話內容的理解是正確的。

需求背后的需求往往是更大、更重要的需求，大部分的時候都表現為客戶要實現的財務指標、政績要求、上級要求、整體形象等，當然也免不了個人需求。把握客戶最深層次的需求才是成交的關鍵。在“尋問”的過程中，除了有意識地去挖掘客戶為什么有這個需求，還要還原這個需求發生的背景。

步驟4，說服：善于利用利益和證據

說服客戶，一定是為了幫助客戶了解你的產品和公司可以用哪些具體的方式來滿足他們的需求。專業的說服也需要三步法。

第一步，向客戶表示了解該需求。

第二步，介紹相關的特征和利益，需要用FABE法則。F代表特征（Features），是你的產品、服務、公司本身所具有的特性，以及與產品有關的信息；A代表優點（Advantages），是你的產品或服務與競爭對手相比的優勢所在；B代表利益（Benefits），是產品的功效能給客戶帶來的具體意義和價值；E代表證據（Evidence），是足以證明可以滿足客戶利益的證據。

第三步，詢問客戶是否接受。

步驟5，達成：收獲承諾，促進成交

在專業銷售技巧用語中，正確的收尾叫達成協議。這里所說的達成協議不是指簽單，而是指將與客戶的合作向前推動一步，達成一個可以繼續推進的協議。達成協議的目的是：與客戶就下一步行動達成共識，并向著達成互利決定，即簽單的目標邁進。要達成協議，建議以下三步法。

第一步，先做一個小結，重提先前已接受的利益。

第二步，提議你與客戶下一步將推進的事項。

第三步，詢問客戶是否接受。

SMR專刊

如何利用員工社媒賬號做企宣 102

阿龍 · 迪寧（Aaron Dinin）

越來越多的員工在社交媒體平臺上創作并分享關于自己工作和就職企業的內容，他們在發布個人信息的同時，也推廣了所在的企業。我們把這樣的員工稱為“企宣內容創作型員工”（employee-creator）。

企業領導應該如何充分利用這類員工的巨大潛力，激勵、支持甚至培訓有意愿的團隊成員成為優秀的企宣內容創作者？我建議可按照以下7個步驟進行。

第一步：幫助培訓內容創作者 企業應該聘請創意人員培訓專家來培訓內部人員，他們善于發現企業里有哪些員工具備這方面的潛質，還可以傳授一些優質內容創作方面的基本原則。

第二步：對內容發布設定明確的預期 企業應該與員工公開討論有關內容創作和發布的政策，明確以下問題：對于分享內容類型的預期，內容創作與其他工作職責之間時間如何分配，創意內容的管理和審核機制（如果需要有此環節），與內部營銷工作的結合，內容的所有權和使用權，對公司知識產權的保護。

第三步：提供內容創作資源 企業可以提供制作技能培訓以及設備設施和專業軟件的使用。等員工的粉絲數有了實質性增長，還可以額外再招聘幾個專職員工（編輯和制作等），幫助提高產量。

第四步：培育一個支持社群 企業可以通過制定積極的政策和組織架構，來建立一個支持內容創作的內部社群。比如，可以讓這些員工擁有更多的時間在從事本職工作之余進行內容創作，確保其他員工知道也理解為什么身邊的這位同事還在從事企宣內容的創作。

第五步：設定明確的價值衡量標準 企業應該關注員工內容發布的數量和頻率，粉絲的增長，以及內容的吸引力，從而可以在一段時間后對培養企宣內容創作型員工的效果進行評估。

第六步：制定有吸引力的激勵措施 不要糾結于企宣內容創作型員工是否會流失，重要的是應該拿出激勵辦法讓內容創作型員工得到合理的報酬和獎勵。

第七步：要對成功后的代價有所準備 企宣內容創作型員工如果有數以百萬計的關注者，面對如此龐大的群體，任何話題都不可能毫無爭議。員工和企業不得不忍受批評。企業回應直接的反饋意見，也可以成為宣傳品牌價值觀的機會。

SMR專刊

反套路面試法 108

亞當 · 布萊恩特（Adam Bryant）

過去15年里，我發表了上千篇企業領袖專訪。通過這些訪談，我收集到大量面試問題，并將其歸納為以下八大“關鍵問題”。而每個關鍵問題下面，都可以通過旁敲側擊式的問題，讓候選人給出具有深度的真實答案，即使他們以前被問過這些問題，也無法照搬套路。

關鍵問題1：你真的想來這里工作嗎？

· 除了網上看到的信息，你對我們公司還有哪些了解？

· 你認為自己能夠采取哪些不同于我們當前工作方式的做法？

· 為什么你認為我們公司和這份工作是你職業與個人發展的最佳選擇？

關鍵問題2：你的內驅力是什么？

· 職業早期的哪些重要經歷塑造了你作為領導者和同事的特質？

· 在目前的工作中，你最喜歡什么，最不喜歡什么？你什么時候會進入心流狀態？

· 你如何理解職業成就感？

關鍵問題3：你有高度的個人責任感和決心嗎？

· 你遇到過最棘手的問題是什么？你又是如何處理的？為什么這么棘手？

· 在疫情造成的混亂時期，你鍛煉或強化了哪些方面的領導能力？

· 你在之前的崗位上是如何領導變革的？

關鍵問題4：你是否渴望學習并培養新技能？· 最近你對哪些想法、挑戰或問題感興趣，讓你想要了解更多？

· 如果你的核心專業是“主業”，那么你在職場的“副業”是什么？讓你感興趣的是什么？為什么？

· 接下來的兩年里，你打算怎樣提升自己的工作能力？為了實現這個目標你會怎么做？

關鍵問題5：你善于團隊合作嗎？

· 你用什么方法影響那些并非你下屬的人？

· 你合作過的最優秀和最糟糕的團隊分別是哪個？大家都是怎么互動的？

· 你如何處理工作中的人際關系難題？

關鍵問題6：你有自知之明嗎？

· 你聽過最令你感到意外的負面反饋是什么？你對此是怎樣反應的？

· 再過六個月，我們會發現哪些目前不知道的關于你的事情？

· 什么事情會惹到你？你是怎么對待這些事情的？

關鍵問題7：你會在我們的組織文化中取得成功嗎？

· 在你之前工作過的公司中，對于組織文化你最喜歡和最不喜歡的分別是什么？

· 在之前換工作的時候，面對新文化你是如何“融入主流”的？

· 在之前工作過的公司中，你留下了哪些持久的“烙印”？

關鍵問題8：你是一位卓有成效的領導者嗎？

· 如果你接管了一個新團隊，身為領導者，你會告訴大家最重要的三個價值觀是什么？這些價值觀對你來說為何變得如此重要？

· 在你輔導員工時，對話中最常見的主題是什么？

· 你如何確保你的團隊像真正的團隊那樣運作？

· 你會如何反思自己的先入之見？

SMR專刊

如何靠產品而非銷售實現增長 114

巴里 · 利伯特（Barry Libert）

托馬斯 · 達文波特（Thomas H. Davenport）

如今許多軟件公司將銷售、接單、反饋建議等流程內嵌到軟件中，在銷售、營銷和服務等業務活動上，盡可能降低對人工接觸客戶的依賴。它們全憑軟件功能滿足客戶需求，努力實現快速擴張，而不增加接觸客戶的員工。

這種商業模式被稱為“產品主導型增長”（PLG）。Zoom是產品主導型增長的一個典范。它為個人提供免費訂閱，為企業提供不同等級的付費會員服務。Zoom產品簡單易用，不需要什么售后支持。

成功的PLG戰略具備以下特點。

· 產品開發方法必須精簡（以便早期客戶能夠評估最小可行產品）且敏捷（以吸引利益相關者并經常提供可交付成果）。

· PLG產品和服務需要持續增長，因此產品本身通常也需要不斷改進。

· 通過培養自己的合格潛在客戶，PLG產品和服務降低了實現增長所需投入的成本。

· 在以PLG為中心組建的公司中，人員分布情況有所不同。公司主要通過內嵌在產品中的內容和智能提供服務，而不是通過人工服務臺，因此，其產品設計人員相對于銷售、營銷和服務人員的比率遠高于傳統軟件公司。

成功PLG公司最重要的共同點，或許就是估值的提升和財務績效的改善。這是因為直接面向客戶的流程增長更快，成本也更低。PLG不僅適用于軟件行業，也可以拓展到利用軟件與客戶互動的其他類型企業，如優步、愛彼迎、亞馬遜。傳統公司在向客戶銷售和提供服務時，也可以考慮采用一種人工與數字化能力相結合的新方式。

SMR專刊

黑帽研討會： 看穿你的競爭對手 120

約翰 · 霍恩（John Horn）

在商場上，如何才能更透徹地洞悉競爭對手的能力、計劃和思路？一個有效的方法就是“黑帽演練”，即讓參與者扮演某個競爭對手，模擬后者對于你們公司擬采取的行動可能做出的反應。

黑帽演練通常有以下三個步驟。

確定演練參數 在此階段要召集利益相關方，包括研討會參與者和需要使用所獲信息的其他人，通過以下問題厘清計劃活動的范圍：除了主要競爭對手之外，我們還有哪些其他競爭者？這次是否也需要針對他們進行角色扮演？團隊可以選擇運用的策略有哪些類型？這次黑帽演練主要針對哪些地區、哪些客戶細分群體，以及哪些行業類別？何時向市場介紹團隊的決定？黑帽競爭對手出于什么理由考慮做出這一戰略決策？

預備研討會需用的材料 你應當創建下列材料，協助與會者參與活動：1.行業資料包，方便全體與會者同步了解行業狀況，包括市場的所有相關信息；2.角色扮演資料包，不僅包括競爭對手的信息，也包括其他團隊（本方團隊）的信息，讓各小組在決策時擁有事實依據；3.圍繞手頭的問題設置若干不同情境，供各團隊就其做出反應；4.提供所有團隊使用的通用模板，留出空檔，讓他們填寫本方在各個維度上會采取什么策略；4.提供議程腳本，旨在確保一切工作按時完成，包括簡介、每一情境的時間安排、休息時間以及研討會臨近結束時的匯報部分。

舉辦研討會，以產生和獲取競爭洞見 就計劃中的情境展開沙盤推演，觀察各個角色扮演團隊之間的互動，從中發現競爭對手在面對某些情況時可能采取的行動和做出的反應。

要在一開始就確定黑帽演練的目的。隨后，讓參與者進入各自團隊的房間，用45分鐘到60分鐘的時間討論如何按照你指定的策略/手段來解決當前問題。各團隊都制定了自己的戰略方案之后，所有人在全體會議上重聚。每個團隊闡述自己的戰略方案，讓與會者各自簡述這個方案將對市場和自身組織造成什么影響。所有團隊發言過后，他們可以相互提問，探討戰略闡述中可能忽略的假設和遺漏的方面。

第一個方案討論完畢，你就可以引入一種新的情境。各團隊分別退回自己的房間，花費45分鐘到60分鐘時間探討在新的限制條件下應當如何發動攻勢。隨后，所有人在全體會議上再次齊聚一堂，宣布各自的選擇結果并展開討論。

按計劃分析完所有情境之后，所有團隊應繼續進行全體會議，討論獲得的啟示，并對整個研討會進行事后檢視，每個人總結經驗教訓。還應當提出一系列后續行動步驟，供大家進一步收集信息、探索其他戰略選項，以及向組織其他成員傳播所獲見解。在研討會結束前，至少留出一小時做總結報告，并確保在開會當天進行。