價值網絡遷移：行業變局背后的底層邏輯

2024年3月28日，小米正式發布小米SU7汽車，24小時大定數量超8萬臺，此舉被視為小米業務戰略格局改變的重要節點。而同為智能硬件制造商的蘋果則于2024年2月28日終止了已推進十年之久的造車項目。孰對孰錯？誰的戰略更符合未來？

近期我們給兩家日化企業做咨詢，看到它們之間驚人的差異。第一家企業成立60年， 2022年掛牌上市，年銷售額12億元，另一家企業剛成立3年，年銷售額接近10億元。它們的不同在于，前者構建的價值網絡的核心點在于傳統廣告+渠道，而后者精準抓住不同平臺的流量紅利，以內容裂變的方式加上抖音的算法渠道，不斷實現指數級擴展。而站在一個更高維度看，前者一直固守渠道和媒體，處于“價值流出階段”，后者布局內容+算法，處于“價值流入階段”。

無論是小米和蘋果，還是這兩家日化企業，背后反映的都是企業在價值網絡遷移（Migration of Value Network）上的布局差異。而這樣的案例還有很多，比如柯達戰勝了全世界的膠卷企業，卻敗于數字化浪潮，而那些數字化相機公司又被今天智能手機強勁的照相功能所淘汰。

對于此類現象的討論，產生了克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的顛覆式創新理論、亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian J. Slywotzky）的《發現利潤區》等。斯萊沃斯基在業界首先提出“價值遷移”（Migration of Value）的概念，認為價值遷移包含流入、穩定、流出三個階段。（參見副欄“利潤區遷移”）從流入階段向穩定階段的轉換，意味著價值分配模式由增量分享轉變為存量競爭，標志著紅海化的開始。從穩定階段向流出階段的轉換，則會加速內卷化，并使紅海逐漸轉變為死海。價值流入是藍海領域實現快速增長的關鍵動力來源，而價值網絡的動態遷移會不斷創造出新的商業藍海。尤其，當價值流入的規模足夠大時，就會創造出一個雷軍所樂道的“商業風口”。但是，我們認為這些理論探索應該指向一個更高、更廣的視野——戰略變局如何發生？企業的利潤區如何遷移？企業如何不斷在價值網絡遷移中找到自身的“永不干涸之泉”？

我們再從戰略理論的視角看，“價值創造”越來越被認為是企業競爭力、定價權、贏利能力的關鍵來源，如何在快速變化的商業網絡中實現高效的價值創造與收益轉化，已經成為業界熱點。另外，經濟學和管理學中早就有“價值鏈”（Value Chain）這一概念，但在多元交互的現代商業社會中，價值創造活動更多基于價值網絡（而非鏈條）實現，所以，近些年價值平臺、價值網、價值生態等概念才會頻出。但是，本文指向的目的和應用的視角，與這些有著根本不同——我們關注價值為什么遷移，怎么遷移，以及企業如何在價值網絡遷移中進行戰略布局。如何應對變局，是我們最重要的出發點，也是企業界的真問題。

價值網絡遷移是導致企業戰略轉折點出現的充分條件。面對不斷遷移的價值網絡，企業需要強化自身的動態應變能力，即整合各類資源以應對外部環境快速變化的能力。只有在價值網絡遷移的背景下，戰略界最近流行的“動態能力”才有可能被識別。比如，新東方在K-9學科類培訓服務被禁后，快速轉變為助農直播平臺，以抓住新的價值窗口。所以，洞察導致價值網絡遷移的動因，并掌握應對價值網絡遷移的行為策略，對企業的戰略決策有著重要意義。

價值網絡的構成與遷移

當下的商業競爭不只是企業之間的競爭，更是價值網絡體系之間的競爭。大家可能覺得價值網絡與商業模式相似，兩者的確有相似點，比如建立在一種交易結構上，要面對利益相關者。但是，價值網絡遷移最大的不同在于，它關注的核心不是交易，而是斯萊沃斯基提到的“價值流入”和“價值流出”。通俗地講，價值網絡遷移討論的是為什么一些企業的利潤區在擴大，而另一些企業的利潤區在消亡。

價值網絡遷移是指價值網絡的結構重塑。通過對大量企業案例的分析，我們提出價值網絡主要由價值底座（Value Base）、客戶（Client）、競爭對手（Competitor）等三類要素組成。

價值底座是價值網絡的關鍵基礎，是指為主體企業完成其商業目標提供上游支持的主體或要素。對于貴州茅臺來說，高粱種植者和蒸酒設備制造商都是其所處價值網絡的價值底座。價值底座的優化能為主體企業的價值創造強化供給側基礎。

價值網絡的第二個組成要素是客戶，主要指主體企業的客戶群體，比如航空公司是飛機制造商的客戶，電影院線是電影制作公司的客戶。客戶的特征從需求側為主體企業的經營活動提供了指引。

競爭對手是大多數價值網絡的組成部分，是指價值網絡中與主體企業在主營業務上存在競爭關系的主體。除了電力、鐵路等少數國家壟斷行業，大多數價值網絡都包含競爭對手要素。

我們看到，所有商業經營主體都處于特定的價值網絡之中。以實體書籍銷售的價值網絡為例。（參見副欄“實體書籍銷售的價值網絡：第一階段”）在早期的業態環境下，大型實體書店（主體企業）需基于材料供應商、作者、出版商等三類價值底座主體的經營活動，通過向消費者銷售書籍來完成價值創造。同時，大型書店還與小型書店（如學校門口的專類書籍銷售店）存在競合關系。一方面，小型書店可能會從出版商采購書籍并進行銷售，與大型書店形成競爭關系。另一方面，小型書店也可能從大型書店采購書籍，以下游分銷伙伴的定位與大型書店形成合作關系。在該價值網絡中，大型書店占據了最大的利潤池，是價值網絡的主要受益者。

動態遷移是價值網絡的重要特征。當互聯網電商平臺這一新型價值底座出現后，實體書籍銷售的價值網絡就出現了第一次結構性變化。（參見副欄“實體書籍銷售的價值網絡：第二階段”）價值底座的變化催生了新的競爭對手——網絡書店，它們可以直接從出版商采購書籍（部分網店由出版社開設）并進行銷售，改變了實體書店面臨的競爭態勢。同時，大型書店也可以通過網絡代銷的形式，讓網絡書店幫助自己銷售庫存書籍，形成新型的競合關系。此外，網絡書店的跨區域服務能力也促使價值網絡中的客戶要素發生變化，其他地區的消費者也被納入新的價值網絡中。

價值網絡遷移會導致利潤池變化。在上述遷移過程中，實體書籍銷售價值網絡中的利潤規模和利潤池分布都發生了改變。新消費者的涌入導致整體價值規模出現擴張，而新競爭對手的涌入則使得利潤池分布出現調整。由于網絡書店在用戶觸達能力等因素上具有優勢，新增用戶的邊際價值以及原有用戶的部分需求價值都被其捕獲，網絡書店因此占據了最大的利潤池。如果大型書店未能及時布局網店業務，或者與網絡書店形成有效的合作關系，在此次價值網絡遷移過程中，其利潤水平就會明顯下降。

價值網絡遷移是一個長期性過程。隨著直播平臺的火爆，實體書籍銷售的價值網絡再次遷移。（參見副欄“實體書籍銷售的價值網絡：第三階段”）原價值網絡中的網絡書店、大型書店、小型書店，與新競爭對手——銷售直播間形成了競合關系。銷售直播間基于與出版商的合作，在書籍銷售上與前三類主體形成競爭關系，但它們也成為了部分大型書店和網絡書店的營銷渠道，以及部分小型書店的進貨來源。由于視頻類營銷信息能夠更有效地觸達和吸引用戶，在價值網絡遷移過程中網絡書店和實體書店占據的利潤池規模縮小，銷售直播間則占據了主要利潤池。當然，相關價值網絡必然會再次遷移，主體企業只有提前預見遷移趨勢并提前布局，方能立于不敗之地。

價值網絡遷移魔方

需要再次強調的是，價值底座、客戶、競爭對手等三項構成要素的變化，是價值網絡發生遷移的主要動因。此外，不同構成要素的變化也可能同時發生，構成復合性的價值網絡遷移場景。于是，我們構建了“價值網絡遷移魔方”。（參見副欄“價值網絡遷移魔方”）

價值底座變化×客戶變化

如副欄“‘價值底座變化×客戶變化’下的典型遷移場景”所示，價值底座要素和客戶要素同時發生變化時，可能導致三種差異化的價值網絡遷移場景。

（1）標準升級的洗牌。行業標準和客戶需求THsLwE3rrM3YaDNN/94tIA==標準的升級，會造成價值網絡的遷移。在需求端和監管端雙向升級的情景下，低質產品的生產與銷售過程將被逐步剔除出價值網絡。一個典型的示例是食品行業的價值網絡遷移。隨著消費者和政府監管部門對食品安全重視程度的提升，圍繞高品質食品進行價值創造成為其價值網絡的重要發展趨勢。

（2）行業業務重構的洗牌。隨著新型技術的涌現和客戶需求的變遷，我們會發現一些行業慢慢走向衰弱，而另一些行業通過某種方式取代了前者的客戶資源。例如，ChatGPT的出現讓很多用戶能夠利用該平臺進行免費高效的文章翻譯和潤色工作，這使得文章潤色公司不得不在價值網絡遷移的過程中尋找新的謀生之道。同樣，電池儲能技術的進步不僅夯實了新能源汽車行業的價值底座，也促進了用戶需求的擴張，從價值底座和客戶兩方面共同促使價值網絡發生遷移。

（3）需求整合的洗牌。不斷優化的交通基礎設施和通信技術，正快速推動不同地區之間客戶需求的整合，促使主體企業思考如何在新的價值底座基礎上有效滿足客戶的新需求。例如，高鐵等交通基礎設施建設使得各地區的旅游產業能更有效地觸達全國的潛在游客，旅游業的價值底座和客戶偏好都發生了改變。在這種價值網絡遷移的過程中，淄博、哈爾濱等城市就有效對接了價值服務與游客的新型消費需求，創造了旅游爆點，成為其中的“弄潮兒”。

價值底座變化×競爭對手變化

當價值底座要素和競爭對手要素同時發生變化時，價值網絡也可能出現以下幾種典型的遷移場景。（參見副欄“‘價值底座變化×競爭對手變化’下的典型遷移場景”）

（1）反壟斷的洗牌。反壟斷規定的實施會促使更多企業主體參與相關行業的市場競爭，從價值底座和競爭對手兩個維度促使價值網絡發生遷移。例如，2023年最高人民法院裁定代練幫App存在不正當競爭行為，并對其進行處罰，此舉對相關市場的良性競爭起到了促進作用，也在一定程度上改變了其價值網絡的態勢。

（2）模式變化的洗牌。以先進技術為代表的價值底座要素變化，有時會引發企業改變對資源的組織形式和操控模式，即重構商業模式，并共同改變價值網絡。例如，在民用載人航天技術不斷發展的同時，Space Adventures、SpaceX、Blue Origin等公司積極進行商業模式創新，初步形成了以太空旅行為核心的新型價值網絡體系。

（3）基礎設施遷移的洗牌。部分基礎設施平臺的建設和開放會打破行業壁壘，引發競爭對手要素的變化，進而導致價值網絡的遷移。例如，國家開放北斗服務信號端口，以及千尋位置公司開放北斗能力平臺，都降低了其他企業從事高精度時空服務的準入門檻，推動了北斗產業化應用價值網絡體系的動態遷移。同樣，基礎設施升級也可能促成產業鏈環節的重組以及價值網絡的遷移。例如，星鏈系統的建設為移動通信業務提供了新的基礎設施，支持了SpaceX的商業模式創新設計，推動了行業的洗牌以及相應價值網絡的遷移。

客戶變化×競爭對手變化

當客戶要素和競爭對手要素同時發生變化時，價值網絡也可能出現以下幾種典型的遷移場景。（參見副欄“‘客戶變化×競爭對手變化’下的典型遷移場景”）

（1）交叉替代的洗牌。有時候，打敗你的并非你的同行。身處不同價值網絡中的企業，也可能因客戶需求特征的遷移而產生交叉性競爭與替代，進而促使價值網絡發生結構性變化。例如，曾經的膠卷行業霸主柯達一直在原有的價值網絡中應對日本富士膠卷可能帶來的競爭，卻在客戶需求變遷的情況下被來自攝像機價值網絡的索尼和佳能打敗。

（2）客戶戰略擴張的洗牌。客戶可能在價值網絡中進行向上的業務拓展，形成部分競爭對手的特征，從而改變原有的價值網絡。例如，華為芯片產品的成功研制和自用行為，就在一定程度上改變了手機芯片市場的競爭態勢，也導致了相應價值網絡的遷移。

（3）價格戰的洗牌。競爭對手之間的價格戰會導致客戶產生產品價格下降的預期以及消費偏好的改變，從而推動價值網絡的遷移。例如，當小米公布其汽車產品后，比亞迪、吉利等十多家車企集體降價，改變了客戶對新能源汽車的價格預期以及小米等主體面臨的價值網絡態勢。

如何應對價值網絡遷移：以新能源汽車為例

既然價值網絡遷移是一個日趨強化的趨勢，而價值網絡又是企業創造價值的關鍵基礎，如何有效應對價值網絡遷移就變得尤為重要。為此，我們提出了一個關于價值網絡遷移應對策略的分析框架。（參見副欄“價值網絡遷移應對策略分析框架”）該框架主要包括五個相互連接的細分模塊，共同形成價值網絡遷移分析的邏輯閉環。

圍繞主體企業定義利益相關者

結合主體企業的業務脈絡，可以理清在價值創造過程中和企業發生交易關系的利益相關者。以新能源汽車產業發展過程中的價值網絡遷移為例，我們可以先就傳統車企和新能源車企兩類主體企業定義其利益相關者。（參見副欄“傳統車企和新能源車企各自的利益相關者”）傳統車企要完成自身的價值創造活動，需要與加油站、汽車銷售商、傳統硬件供應商（如輪胎供應商、玻璃供應商、音響供應商）等七類利益相關者產生交互關系。新能源車企要實現自身的價值活動閉環，不僅需要與除加油站之外的六類原有利益相關者進行交互，還需要與新能源硬件供應商、智能軟件供應商、充換電站等利益相關者進行協作。

更多的利益相關者，表明新能源車企的價值創造活動需要更加復雜的生態作為支撐。正如羅恩·阿德納（Ron Adner）在《廣角鏡戰略》中所闡述的，一項先進技術/產品的商業化，不僅需要技術體系的支持，更需要產業生態體系的支持。歷史上，新能源汽車曾多次發起對傳統汽車的沖擊，但都曇花一現，一個重要的原因是利益相關者缺位。雖然廠商能夠生產新能源汽車，但充電站稀缺，新能源電池研發遲緩，車輛能耗管理系統缺失，用戶無法有效感知和獲得新能源汽車的價值，限制了需求規模。而在此次新能源汽車浪潮中，相應的利益相關者都已得到長足發展并融入產業生態，為新能源汽車價值網絡的構建與發展奠定了生態基礎。

構建不同階段的價值網絡體系

依照不同利益相關者在價值創造過程中的具體定位，對其進行必要的要素分類。例如，軟硬件供應商、充換電站、汽車銷售商、4S店、汽車維修商的業務活動都是新能源車企的價值底座，傳統車企和新能源車企是競爭對手，車主則是客戶。同時，結合具體主體的經營活動，明確主體之間的交互關系，如產品采購、業務競爭、營銷協作等，形成不同階段價值網絡的整體脈絡，進而呈現出價值網絡的動態遷移過程。

副欄“汽車制造商面臨的價值網絡遷移”展示了汽車制造商所處價值網絡的動態遷移過程。圍繞傳統車企所形成的價值網絡相對簡單，車企基于從傳統硬件制造商采購的各類硬件生產汽車，通過4S店與汽車銷售商將產品價值傳遞給用戶，并由加油站和汽車維修商向用戶提供關聯產品和服務，讓用戶獲得完整的價值收益。

而新能源汽車的發展起到了價值網絡重塑的作用。與原有價值網絡相比，新能源車企崛起后的價值網絡體現出以下差異化特征。

（1）價值網絡的價值基礎變得更為多元。新能源汽車安裝了大量使用電能驅動的新型設備，如動力電池、車載電機等，對相關設備的需求促使新能源硬件供應商成為該價值網絡的重要底座之一。而全車電氣化水平的提高，使得新能源汽車能更有效地搭載和兼容一系列車載智能系統，如智能電控系統、能源管理系統、智能充電系統等，這也讓智能汽車軟件供應商融入了價值底座群體。此外，新能源汽車與傳統燃油汽車并存的市場局面，促使充電站、換電站和加油站功能成為價值網絡的能源端基礎，而傳統車企所依賴的相關價值基礎也仍存在于新階段的價值網絡之中。最后，出于國家戰略的考慮，政府向新能源汽車上下游的企業和消費者提供了一系列優惠政策和補貼，但這種特殊的價值底座不會長期存在，會隨著新能源汽車產業發展的不斷深化而減弱。

（2）價值競爭進一步激化。由于新能源車企還未能完全替代傳統車企，價值網絡中的競爭態勢從傳統車企之間的競爭轉變為不同類別新能源車企和傳統車企之間的多主體競爭，而競爭的激烈程度也大幅上升。此外，鑒于部分新能源車企開始將汽車產品的定位從“出行工具”調整為“第三生活空間”，價值網絡中的競爭活動也逐漸從產品競爭和價格競爭延展至戰略競爭和商業模式競爭。

（3）用戶需求偏好的代際變遷。在新能源車企崛起的同時，汽車消費者也出現了跨代際變化，年輕人逐步成為汽車的主要購買者，時尚、科技、性價比等因素得到更多的關注。這些變化從需求側影響著價值基礎的發展傾向以及主體企業和競爭對手之間的競爭態勢，并推動了價值網絡的重塑與發展。

明確價值網絡中的價值分布結構

結合各細分業務中的行業領軍企業的利潤分布結構，以及行業整體的利潤體量，計算不同環節的利潤池規模。勾畫出價值網絡遷移過程中利潤池分布的變化趨勢，對主體企業提前布局以占據未來價值網絡中的主要利潤池，有著重要參考意義。

在汽車產業過去的價值網絡中，主要的利潤池被傳統車企和加油站占據，而新能源汽車的發展改變了原有的價值分布結構。受產業政策、投資風向、用戶偏好等因素的共同影響，新能源車企在部分活動上展現出更為良好的贏利能力，原屬于傳統車企的部分價值開始流向新能源車企。2023年，比亞迪成為最賺錢的中國乘用車上市車企，凈利潤規模達到300.41億元，同比增長80.72%，蔚來和理想的營收規模也分別達到492.7億元和452.9億元。

同時，隨著新能源汽車生產規模的擴大，新能源汽車硬件供應商和智能汽車軟件供應商也逐步控制了一定規模的利潤池，這也是作為電池及其他儲能設備重要生產商的比亞迪能實現高利潤增長的重要原因之一。不過，得益于中國龐大的燃油車存量，歸屬于加油站的利潤池規模并未出現明顯收縮。

識別價值網絡遷移中的革命因子和競爭因子

革命因子是指可能導致價值網絡發生顛覆性變化的影響要素，競爭因子則是指會改變價值網絡中核心企業與競爭對手之間競爭態勢的相關要素。價值底座、競爭對手、客戶的一些變化都可能成為價值網絡遷移的革命因子，例如，蘋果曾經的商業模式創新就成為了手機行業價值網絡遷移的革命因子之一。競爭因子的覆蓋范圍更為廣泛，如定價權、行業進入壁壘、市場規制等。

在新能源汽車案例中，儲能電池技術、電控技術、充電技術、充電設施體系等價值底座要素的發展，是導致相應價值網絡出現結構性變化的核心原因，屬于革命因子。而政府的政策支持、新能源車企的供應鏈整合能力、用戶的消費傾向變化等因素，會在一定程度上影響主體企業與競爭對手之間的競合關系，屬于競爭因子。

價值網絡遷移情景規則下的策略設計

結合前面四項分析工作的結果，我們可以構建出價值網絡遷移的情景規則，并遵照相應的情景規則和主體企業的資源能力特征，動態優化企業的戰略及商業模式。

在新能源汽車案例中，價值網絡遷移的情景規則可以總結為：“動力電池技術等價值底座的發展應用，在新能源汽車的價值網絡遷移中起到了革命性作用，在此過程中主要的價值收益流向新能源軟硬件供應商和新能源車企”。在此基礎上，我們可以就新能源車企對未來價值網絡遷移的應對策略進行簡單探討。

（1）行業頭部的新能源車企：應在積極迭代汽車產品的同時，強化對于動力電池技術等新能源領域關鍵技術的研發投入，把握可能誘發價值網絡進一步遷移的革命因子，以鎖定未來價值網絡中的核心利潤池。這一思路也與比亞迪等頭部新能源車企當前的實踐相契合。

（2）非行業頭部的新能源車企：應重視其他競爭因素的變化特征，強化自身的供應鏈整合能力，加快培育用戶生態體系，讓自身的產品更加契合用戶的需求，以便在政府補貼力度收縮等價值底座要素變化趨勢下，更好地維持自身所占據的利潤池。而從相應的競爭要素角度來看，新入局的小米汽車具有很強的競爭力，很可能沖擊原有新能源車企的利潤池，這也在一定程度上解釋了為何諸多車企會在小米汽車上市前展開聯合圍堵。

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在當前的商業社會中，一個愈發明顯的現象是，點狀的商業機會向柔性的商業網絡地圖轉變，而這種轉變過程的內在本質就是價值網絡的遷移。價值網絡是供給側和需求側多類要素相互交織形成的覆蓋價值創造全流程的體系架構，價值底座、競爭對手、客戶等要素的變化都可能改變企業主體所熟悉的價值網絡。對價值網絡遷移的深刻理解和有效預期，能為企業優化自身的戰略和商業模式提供支撐，強化企業價值增長的勢能基礎。

對價值網絡遷移的關注與分析，并不意味戰略上的頻繁變更，而是旨在為企業有效地實現其長期發展戰略提供加速器。在夯實自身資源能力優勢的同時，結合價值網絡遷移的情景規則，做到對價值網絡的全景把握、對遷移方向的合理預期、對企業戰略和商業模式的精準調整，真正成為張瑞敏所言的時代企業，是不確定時代亟待解決的企業經營命題。