農村中小金融機構全面預算管理存在的問題及對策建議

近年來，農村中小金融機構逐步由財務會計向管理會計轉型，與其他國有商業銀行相比，農村中小金融機構全面預算管理存在重視程度不夠、編制方法簡單、執行跟蹤缺失等問題，因此導致預算管理未能有效指導戰略規劃落地。本文主要從農村中小金融機構實施全面預算管理的重要性出發，深刻剖析全面預算管理實施過程中面臨的問題，并提出優化對策建議，以供同業參考。

多年來，我國農村中小金融機構始終堅持“支農支小”市場定位，聚焦主責主業，在鄉村振興中發揮著重要作用。目前，全球經濟形勢不容樂觀，農村中小金融機構發展面臨著巨大的風險與挑戰。一方面，外部環境形勢依然嚴峻復雜，業內經營競爭日益加劇，國有大行持續下沉；另一方面，存貸主業增長穩中趨緩，利差不斷收窄，盈利能力持續下滑。為有效應對壓力與困難，農村中小金融機構亟需通過全面預算管理，加快經營模式轉型，不斷提升經營管理與效益水平，從而構建農村中小金融機構核心競爭力，推動新時代金融行業高質量發展。

一、全面預算管理的內涵

預算管理，即基于既定的農村中小金融機構戰略目標，科學預測籌劃相關財務結果和經營活動，統籌協調現有的非財務資源和財務資源，實時跟進執行過程，評價反饋執行結果，針對性優化完善經營活動，有條不紊落實管理活動，從而早日達成企業戰略目標。全面預算管理主要包括三層內涵：一是預算范圍全面覆蓋；二是預算理念全員參與；三是預算管理全程跟蹤。

二、農村中小金融機構實施全面預算管理的重要性

（一）實施全面預算管理是增強戰略管理能力的迫切要求

以全面預算管理為導向構建的經營管理機制，能夠為達成戰略目標進一步保駕護航。首先，依托全面預算管理，依據其經營分析能力、業務預測能力對整體業務發展趨勢進行預測，從而為科學制定戰略目標提供依據；其次，依托全面預算管理，將戰略目標分解為具體的指標，發揮“戰略指揮棒”作用，確保戰略目標在全機構范圍內貫徹落實；最后，依托全面預算管理，能夠發現在戰略執行中存在的制約因素，及時對戰略目標進行局部優化，從而不斷增強戰略管理能力。

（二）實施全面預算管理是提升經營管理能力的現實需要

全面預算管理不僅僅是一種管理思維，同時還是財務預算的一種方式方法，更是一項經營管理工具。首先，依托全面預算管理，統籌協調農村中小金融機構的資源，從而有效提高相關業務活動的經營成效和經營效率，最大化凸顯資源的價值創造能力；其次，依托全面預算管理，以量化工具為輔，在動態層面維穩現有的發展目標、資源及身處的經營環境。同時，客觀預測、甄別、把控潛在的風險；最后，依托全面預算管理，多維度分析即時動態的經營數據，可以更快地掌握效益死角，為降本增效、開源節流的驅動價值插上“翅膀”。

（三）實施全面預算管理是實現高質量發展的必然選擇

在粗放式經營時代，農村中小金融機構依靠財務收支預算就能較好地實現業務發展。然而，自從我國經濟邁入新發展階段，對預算管理的要求也越來越高。首先，依托全面預算管理，預算工作將覆蓋財務、業務、風險、資本、產品、人力等多方面內容，能夠高質量推進預算范圍全覆蓋；其次，依托全面預算管理，定期分析和監督預算執行情況，了解和掌握預算實施現狀，監督預算執行進度，從而保證預算執行效率，為高質量發展提供有力支撐；最后，依托全面預算管理，控制和考核預算執行情況，激勵全員參與全面預算管理，從而保障內部管理的有序、高速、高質量運轉。

三、農村中小金融機構全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理重視程度不夠

當前，許多農村中小金融機構全面預算管理意識淺薄。在高級管理層看來，預算工作只是財務部門工作的一部分，因此沒有要求信貸、風險、市場拓展等業務部門參與到全面預算管理中，未建立完善的預算管理體系，未能有效指導戰略規劃落實落地。

首先，在預算編制上，財務部門通常只是根據上級管理部門下達的財務指標，將指標進行簡單分解。預算工作僅停留在對財務收入與支出的測算、計劃和分配上，并未有機交互財務指標、戰略目標和業務指標，加之部門人員業財融合能力較弱，懂財務的對業務經營了解不足，懂業務的更注重任務指標的完成，因此極易造成財務預算和經營預算脫節。

其次，在預算執行上，業務部門通常只關注自身業務數據的完成情況，并未將考核與預算完成情況掛鉤，因此有可能為了完成業務指標而選擇開展收入與成本嚴重不匹配的業務，從而產生預算偏差。如年底為了完成貸款投放任務，大量、大額買入低利率的轉貼現票據擴充貸款規模。

（二）全面預算覆蓋范圍不全，編制方法不科學

當前，許多農村中小金融機構在全面預算管理中缺乏預算編制經驗，往往采取多年來未曾修改過的行內預算模板，或者直接運用同行的預算編制方法，與自身預算編制要求存在較大的偏差。

首先，隨著行內金融產品的不斷創新，中間業務的不斷發展，預算編制人員長期在后臺管理部門，往往會忽視新興產品及業務對農村中小金融機構的價值創造，因此大大降低了預算編制的準確率。

其次，預算目標的設定基本是以“上一年度的存量加上一定比例的增量”，且“一定比例”存在隨意性，沒有充分分析宏觀環境、行業環境、經營環境。預算編制也沒有綜合考量自身業務發展、風險防控、資本管理等，因此影響了預算執行效果。

（三）預算執行跟蹤不到位，內部控制缺失

隨著管理會計的不斷深入，農村中小金融機構為了推行全面預算管理，引入了內部資金轉移定價（FTP）工具，并將FTP運用到了對支行、分理處的模擬利潤的考核之中，但在總體預算的執行跟蹤上還存在一定的不足。

首先，未及時通報預算執行情況。絕大部分農村中小金融機構預算執行過程的監督，主要是依賴業務部門及財務部門統計員，根據對各類報表設置公式計算生成預算數據，缺少管理系統的支撐，因此導致預算執行情況無法及時對外通報。

其次，未能及時糾偏預算結果。通常財務部門將預算目標下達之后就很少去持續跟蹤關注預算的執行情況，另外財務部門和業務部門在信息上存在信息差，沒有構建配套的反饋機制，因此財務部門很難掌握除財務預算以外的其他情況，無法及時調整預算執行過程中存在的偏差，進而導致預算執行控制流于形式。

三、完善農村中小金融機構全面預算管理的對策建議

（一）增強全面預算管理意識，健全全面預算管理體系

農村中小金融機構需要從思想認識著手，引導各級部門及分支機構樹立全面預算管理理念，上到管理層下到執行層，應深刻認識到全面預算管理的重要性。

1.增強全面預算管理認知

首先，高級管理層要樹立正確的全面預算管理意識，提升其對全面預算管理理念和理論認識水平。并通過自上而下的系統化培訓，增強全機構對全面預算管理的重視度，確保全面預算管理工作得到有效執行。

其次，強化業務部門與財務部門的協同配合。業務部門同樣也要參與到預算編制、執行及考核等全面預算管理活動中，通過協同配合，不斷優化財務資源與非財務資源配置，結合外部環境與內部環境的變化，充分考量預算編制影響因素，讓預算管理發揮最大效應，從而促使農村中小金融機構各項預算目標實現均衡發展。

2.深化全面預算管理制度建設

首先，高級管理層要立足于戰略層面，構建系統可行的全面預算管理體系，把預算目標、控制、分析、調整和考核等各項工作落到實處。

其次，分支機構引入經濟增加值（EVA）經營理念?，F有的模擬利潤考核理念對費用的分攤屬于粗放式管理，未充分考慮風險、資本對預算執行的影響。而EVA不僅僅是薪酬激勵框架，更是實現全面預算管理的一項舉措，它主張有機交互資本預算、激勵報酬、風險預算和業績評價，可以更加直觀地體現分支機構的價值創造能力。

（二）拓寬預算編制思維，提升預算編制靈活性

1.完善預算編制內容

首先，詳細分解預算重點內容，不斷細化預算指標。通過細化指標，進一步控制重點業務、重點產品，更加細致地反映業務發展、盈利水平，從而提升預算編制的精準度。

其次，全面有效評估全機構風險，合理確定風險準備預算。金融機構的風險，不僅包括信用風險，同時還包括市場風險、流動性風險、操作風險等。通過建立全面風險管理框架，將全面風險評估結果運用到全面預算管理中，不斷提升農村中小金融機構風險抵御能力。

最后，建立完善風險偏好，做好做足資本預算。對農村中小金融機構來說，資本永遠是最稀缺的資源。因此要以資本中長期規劃為指導，綜合考慮資本補充與支持、長期股權投資計劃、資本充足要求、經濟資本回報率等，從組合層面確定各類業務的發展布局和優先級。

2.改進預算編制方法

首先，根據自身特性，科學選擇適用的編制方法。綜合考慮預算機構、業務環節、管理方式、產品種類等多方面因素，靈活選擇預算編制方法。對于發展較為成熟的存貸款經營目標與利息收支預算，可采取“增量預算法”，結合往年經營情況及預算期內經濟環境影響因素，強化業務分析，制定科學的預算目標；針對經營活動中生成的營業費用，可選擇“零基預算法”，進一步明確變動費用、固定費用、人工費用的預算支出；對于固定資產、無形資產等投資項目，可采取“項目預算法”，逐項對項目產生的收入、費用及實現的利潤進行預算編制。

其次，要科學配比剛性與彈性預算比例。在行業環境、經營環境發生變化時，要wSj7AozC99MEW77VCRwTCVrUacwg/Ey8BL1tLbwNvLI=根據變化情況加以調整，從而為后續的預算調整預留足夠空間。對于開拓新市場的理財類產品銷售量及實現的中間業務收入，因市場銷售存在著較大的不確定性，無法精準預測能夠實現的規模與收入，因此可采用“彈性預算法”進行預算編制。

3.優化預算編制流程

首先，預算編制各層級要緊扣編制意見，從上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等多方面提高預算編制流程的規范水平。

其次，運用“上下結合”方式完成預算編制管控，為分支機構和預算部門提供科學指導。在綜合考慮本單位經營特點、業務戰略、內外部因素變化等情況的基礎上，對年度預算草案進行編制。

最后，董事會對全面預算草案審議無異議后，交由股東（大）會再次審議審批，并將通過的預算方案以正式文件方式下達至預算部門及分支機構，以提高預算執行的嚴肅性與積極性。

（三）加強預算分析，提升執行控制能力

1.做實預實分析和滾動預算管理

首先，借助系統實現預算管理智能化。在系統中設置預算限額、控制比率、完成比率等指標，生成預實分析報告，通過監控主要業務與財務指標的變化情況，及時掌握經營活動對經營效益的影響，推動各預算部門與分支機構根據預實分析結果對經營活動進行糾偏。

其次，預算管理部門要對當前的市場情況和內部經營政策調整等進行再評估，分析年度內未實現的預算目標執行情況，對比全年預測結果差異，評估是否需要啟動預算調整流程。

2.形成自上而下的預算監督與控制機制

首先，將預實分析結果及時反饋給相關部門及分支機構。同時，建立自上而下的業績督導機制，由高級管理層牽頭，相關部門共同協作，深挖預算執行過程中存在問題的真正原因，向下進行業績督導，增強總行與分支機構之間的行動一致性和聯動性。

其次，建立事前、事中、事后全過程的預算控制機制。將年度預算細分為月度、季度和年度預算，把握彈性預算授予、業務授權審批、費用支出審批等環節，全方位控制預算各環節。

3.構建預算績效管理激勵約束機制

首先，采取正向績效激勵手段，制定預算績效評價獎勵機制。對預算執行結果表現優良的預算部門及分支機構人員原則上要優先提拔任用，將業績獎勵與預算評價掛鉤。通過正向激勵，樹立責任意識，強化履職擔當，充分調動相關人員工作積極性。

其次，建立預算績效問責措施，實施各部門聯合懲戒機制。對預算執行結果表現差的預算部門及分支機構，要建立負面清單，實施聯合懲戒，構建以追責問責與獎勵激勵相結合的工作機制，從而減少在履職過程中缺位、失位、錯位的現象。

結語：

綜上所述，農村中小金融機構在開展全面預算管理過程中面臨著諸多困難，因此導致全面預算管理在實施過程中沒有達到預想效果。如對全面預算管理重視程度不夠、預算編制方法單一、預算流程不規范、沒有做好預算執行跟蹤、預算成果未與績效考核掛鉤等。為有效改變這種現狀，應從提高全員全面預算管理認識出發，結合戰略發展目標，優化預算管理體系，科學確立預算目標，調整預算編制方法，加大預算內部控制力度，做好預算管理考核，從而最大程度發揮全面預算管理優勢，為農村中小金融機構高質量發展奠定基礎。

（作者單位：張家界農村商業銀行股份有限公司）