我國工程企業國際化戰略探析：動因、歷程和對策

摘 要：隨著“走出去”和“一帶一路”倡議的有力推進，我國“走出去”的工程企業數量越來越多，步伐越來越快，規模越來越大，模式越來越新，能力越來越強；但所面臨風險也更趨復雜多變，有逆全球化帶來的長遠不利影響、有東道國特殊性和復雜性的限制、更有企業自身體制機制與國際化發展戰略不匹配的問題。文章結合我國工程企業國際化經營實踐，對其國際化發展戰略的動因和歷程進行梳理、歸納，并提出了相關對策和建議。

關鍵詞：工程企業 國際化戰略 本土化 區域化

中圖分類號：F403 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）07-024-03

一、我國工程企業國際化發展動因

（一）動因發展趨勢綜述

我國工程企業國際化動因隨著國內外經濟環境變化而持續變化，呈現出由早期的國家政策驅動為主到企業自身發展需求為主的多元化演進過程。1949年到1978年，我國主要執行計劃經濟體制，工程企業“走出去”多數是跟隨國家外交政策節奏和步伐；1978年我國對外改革開放，工程企業更加主動融入全球經濟合作，雖然面臨缺乏先進的技術、充足的資金和創新的經營模式，但仍舊依靠自身已有的專業化能力，積極赴海外尋求市場；2000年我國提出“走出去”戰略，并于2001年加入世界貿易組織，工程企業基于在國內市場積累的比較優勢，在海外尋求更大發展規模市場、更高發展效率和更多優質資源；2013年我國提出“一帶一路”倡議，工程企業國際化動因更趨多元，以實現高質量發展為目標，更加注重國際品牌的打造、更加注重投資等多元化布局、更加注重國際經營效益的提升。

（二）動因歸納總結

1.國家層面政策驅動因素。國與國之間經濟交流合作終由企業具體執行，而國與國之間的競爭，在很大程度上是大企業之間的競爭。我國為實現全球治理體系的改良、提升本國經濟實力、獲取戰略性資源或技術、提升國際話語權，因此，驅動本國企業開展國際經濟合作。

2.企業自身內在驅動因素。一是為實現更好發展，主動尋求國際化。隨著“引進來”“走出去”政策雙重驅動影響，我國工程企業具備了較為先進的市場化管理方式、經營理念、技術能力以及充足的施工組織資源，萌發了國際化發展的意識，或為獲取更多市場份額，或為獲取更多利潤空間，將目光投向海外市場，以滿足更高層次的發展需求，并追逐競爭優勢和差異化利潤，從而主動尋求國際化。二是為實現更好發展，被動尋求國際化。很長時間以來，我國工程企業面臨著國內基礎設施建設市場日臻成熟、飽和的現狀事實，為更好地生存和發展，部分工程企業不得不被動尋求國際化，將之作為開拓戰略來破除企業發展困境，以有效降低自身未來現金流的不確定性。

二、我國工程企業國際化發展歷程

回顧發展歷程，自20世紀50年代末以來，我國工程企業國際化經歷了一段漸進的、持續發展的過程。筆者按照政策驅動、業務規模變化和關鍵事件法等維度進行劃分，將我國工程企業國際化發展分為四個階段，分別為：20世紀50年代末至1978年為援建積累階段；1979年至1999年為探索發展階段；2000年至2013年為高速發展階段；2013年至今為注重發展質量階段。如圖1所示。

（一）援建積累階段（20世紀50年代末—1978年）

對外援建是我國重要外交戰略之一。在20世紀50年代末，我國一方面專注于自身發展，一方面開始積極承擔國際援助義務，向經濟發展較緩的友好國家提供力所能及的援助。我國工程企業積極貫徹落實國家外交戰略，赴越南、朝鮮、老撾、緬甸、尼泊爾、孟加拉、伊朗、斯里蘭卡、阿爾巴尼亞、赤道幾內亞、幾內亞、塞拉里昂、蘇里南、喀麥隆和阿爾及利亞等國，承擔了一大批對外援建項目，鞏固了與受援國家的友好關系，助力我國打破西方封鎖，提升了我國國際影響力和地位。

在此階段，工程企業主要以承擔對外援建項目為主，具有碎片化的特點。通過積極參與對外援建項目，工程企業逐步積累了一定的國際化經營經驗，搶占了部分受援國的特定市場，萌發了鍛造國際化品牌的意識。

（二）探索發展階段（1978—1999年）

在此階段，改革開放被明確為我國長期堅持的一項基本國策。國家主管部門先后批準了29家專業公司及省市“窗口型”企業，出臺了多項配套資金支持和財稅優惠政策，支持企業對外經貿合作。同時，國際先進工程企業進入中國市場，引起國內基建市場結構和競爭態勢變化，也從客觀上提供了我國工程企業逆向國際化生存環境，為我國工程企業培養了一批熟悉國際規則，通曉先進管理經驗和技術的國際化人才。

在此階段，工程企業積極響應國家號召，持續加大對外經濟合作，積極申請并陸續獲得對外承包工程、對外勞務合作、對外經濟技術合作、對外設計咨詢等資質，在對外援建項目的基礎上，積極拓展工程承包等業務，以市場化行為走向世界。業務模式方面，多以競爭性投標項目為主，同時開始探索實施EPC總承包項目。區位選擇方面，在鞏固亞非等傳統市場的同時，開始嘗試進入東歐南美等新市場。

（三）高速發展階段（2000—2013年）

2001年，“走出去”戰略正式上升到我國國家戰略，同年我國加入世界貿易組織，工程企業國際化經營也因此獲得了更好、更優的內外部環境，更加積極主動參與國際競爭。在此階段，我國逐步成為外匯儲備大國，出臺了一系列外匯資金支持政策，鼓勵利用外匯儲備優勢開展對外基礎設施合作。我國主管部門和行業協會也進一步加強了對外承包工程的管理和協調，為提質升級提供了重要機制保障，有力地推動了工程企業國際化經營。

在此階段，工程企業更加注重內部國際化經營資源整合，注重搭建相對完整的、相適應的組織架構及管控體系，嘗試以相對完整的產業鏈條，全面、主動、系統性開展國際化經營。業務模式主要以“EPC”和“EPC+F”為主，同時逐步由傳統的工程承包開始嘗試向投融資、咨詢、運維等方向延伸。工程項目也出現了趨向大型化和復雜化的特征。

（四）注重發展質量階段（2013年以來）

2013年，我國提出“一帶一路”倡議，得到了世界國家的廣泛響應。在2008年金融危機之后，全球經濟長期復蘇乏力，全球基礎設施建設市場相對低迷，隨之形成相對激烈的競爭格局。我國工程企業轉型升級壓力持續加大，面臨亟需從規模效率型向質量效益型的轉變。“一帶一路”倡議提出之后，我國政府加大資金支持、擴大和深化多雙邊經濟合作，為工程企業國際化經營創造了新的歷史機遇期，給工程企業國際化經營帶來了勃勃生機。

在此階段，工程企業積極響應“一帶一路”倡議，主動適應市場需求變化，加快自身轉型升級，打造具有適應性的國際業務組織機構，尋求突破國際化經營瓶頸，持續提升綜合競爭力。主要特征是對外基礎設施投資明顯增速，業務由產業鏈低端向高端邁進，工程技術含量和帶動設備出口的能力進一步提升，更加重視品牌建設，更加注重履行高層次社會責任。

三、我國工程企業國際化發展SWOT分析

（一）優勢分析

我國“引進來”與“走出去”戰略成功地幫助工程企業培育了國際化經營后發優勢。主要體現：國際化經營資源得以更好配置；技術得以更好創新升級；商業化經營能力得以較大提升；充分汲取了國際先進管理經驗，形成較為先進的國際化管理經驗、知識和能力；通過重組整合初步形成了“產業鏈一體化”優勢；通過長期經營實踐，培養了一批國際化管理人才。

（二）劣勢分析

1.國際化戰略管控能力不足。主要體現：國際化戰略與目標市場環境契合度不高；戰略執行保障措施落實不到位導致戰略未能切實落地；少數工程企業國際化經營缺乏戰略統籌，存在盲目性和隨意性，存在急于求成的沖動。

2.國際化經營能力不足。主要體現：普遍重視事中、事后風險防控，忽略事前風險防控；合規風險已成為國際化經營的系統風險，合規管控能力亟需提高；本土化資源整合和管理方面的能力不足，導致“水土不服”現象頻有發生；雖培養了一批國際化人才，但普遍缺乏國際化高端核心人才；國際化經營營業收入規模大，但利潤率水平并不高；以工程承包為主，投融資創新能力不足，處于價值鏈的中低端。

（三）機會分析

1.我國持續加大對外開放，支持企業開展全球合作、開拓國際市場，為我國工程企業參與全球基礎設施合作提供了重要的、穩定的發展機遇。

2.全球基礎設施建設市場容量非常可觀。從發展趨勢來看，亞太地區仍將是基礎設施建設的重點市場，中東和拉美地區基礎設施投資規模穩定上升，北非地區基礎設施投資觸底反彈，撒哈拉沙漠以南非洲地區基礎設施建設規模與日俱增。

（四）威脅分析

全球債務水平普遍高企，是工程企業國際化經營當前面臨的最大威脅，一方面，部分國家已無舉債能力；另一方面，高債務導致現匯項目急劇減少，要求工程企業投融資參與的項目日益增多，對工程企業提出了更高要求。

四、我國工程企業國際化發展的對策

筆者按照“整合全球資源能力”和“對東道國需求反應能力”兩個維度進行分析，形成四個象限，表述為四種不同的戰略選擇。分別為：以強專業實力和市場縫隙為特征的差異化戰略、以本土化和區域化為特征的多國化戰略、以高效全球化和敏捷本土反應為特征的跨國化戰略和以強綜合實力和全球整合能力為特征的全球化戰略，如圖2所示。

（一）以強專業實力和市場縫隙為特征的差異化戰略

這種戰略的本質是一種差異化或專業化戰略，多適用于工程企業國際化經營的起步階段，為我國不少工程企業所采用。在考慮制定和實施國際化戰略之前，企業首先堅持深度開發母國市場已久，已在母國市場獲取了一種或多種核心競爭能力，并已成為某些專業或領域的領軍者或有力競爭者。然后再依靠母國國家整體優勢或企業自身核心競爭力優勢，在全球范圍內尋求市場縫隙，有針對性地開展國際化經營。采取這種國際化發展戰略的企業，其國際市場區位選擇往往具有分散化、碎片化、跳躍式特點。

（二）以本土化和區域化為特征的多國化戰略

以本土化和區域化為特征的多國化戰略，是當前工程企業選擇和實施國際化戰略的趨勢所在，能夠高效滿足本土個性化需求，適應性較強。但需總部對其充分授權，將管理決策、市場開發、生產運營以及供應鏈管理下放各國別市場，國別組織機構在與本土化相關方關系處理上有更多自主權。本土化多以國別為層級，而區域化是全球層面和國別層面中間的一個層級。企業如果將焦點集中在某一特定目標國家，就能更好了解本土文化、政治法律、社會規范和商業規則，更能契合目標市場的特定需求，從而更有針對性地打造和提升自身競爭力，形成實體化發展，打造自我造血、自我提升的能力，然后按照“相似相近”原則和“由舊到新”的順序，積極穩妥地深度開發其他多國，形成區域化發展的格局，實現區域內資源協調和知識分享。我國工程企業可以優先考慮已經簽署區域貿易協定的相關國家。

（三）以高效全球化和敏捷本土反應為特征的跨國化戰略

理論上來講，全球化和本土化始終是一對彼此依存、彼此促進的矛盾體，全球化強調的是共性，而本土化注重的是特性，過多強調任何一方都不正確，二者之間需要一個微妙的平衡點。從實踐層面來看，全球有不少企業處于“全球化—本土化”這一發展困境中。而跨國化戰略恰是全球化戰略和本土化戰略的中間融合產物，可以較好地處理全球整合能力和敏捷本土化反應能力之間的矛盾。可以說，跨國化是建立在無縫連接的全球供應鏈能力、敏銳的本土市場感知能力和與相關方合作能力基礎之上的。實施跨國化戰略既可以高效配置資源，又可以保證對本土獨特需求反應的靈活性。跨國化戰略提供適應本土市場的產品或服務，因此能夠在全球市場獲得更強的適應能力。但同時實現高效的全球整合能力和敏捷的本土反應能力并不容易，可以考慮組成戰略聯盟，按照“分擔成本、共擔風險、共享資源”的合作原則去實現。如何有效管理戰略聯盟則是一個不易課題。

（四）以強綜合實力和全球整合能力為特征的全球化戰略

全球化戰略最大特征是假定全球客戶有著類似需求，向全球客戶提供標準化的、相同或者本質相同的產品或服務。選擇在比較優勢的區位市場進行集中生產經營，目標是獲取規模經濟，對全球運營效率和全球資源共享要求非常高，需要不同市場之間高效協同配合。企業總部負責集中決策每個市場的發展戰略，并對資源共享和市場之間的協同配合進行詳細部署安排。由于提供統一標準的產品，故其成本較低，但對本土化需求反應能力較弱。需要有全球統一的會計和財務報告標準，為全球化戰略實施提供便利條件。諸多研究表明，企業全球化戰略的成功實施非常困難，最大困難在于不同市場之間協調難、全球資源協調難、集中化決策難和響應本土需求反應慢。

五、結語

工程企業選擇實施國際化戰略，一般在初期可以取得一定收益，可以獲得戰略競爭力和競爭優勢。但隨著國別市場多元化程度的不斷深入，整體收益往往達不到預期，甚至陷入停滯困境或遇到難以突破的瓶頸。沒有一種戰略競爭優勢是一成不變或一勞永逸的。當前，工程企業要想在日趨復雜多變的全球競爭環境中持續穩健前行，需要認真分析風險和機遇，需要基于自身特定優勢以及合理發展預期，需要有更加創新和前瞻的意識，需要科學規劃國際化戰略方向，持續增強在全球市場的適應力，進而持續保持全球競爭力。

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（作者單位：中國電建集團國際工程有限公司 北京 100089）

（責編：趙毅）