動態能力視角下制造業企業數字化轉型路徑與價值效益

摘 要：數字技術已成為制造業尋求創新發展的重要突破點，數字化轉型逐漸成為高質量發展的有效手段。研究發現動態能力是企業數字化轉型進程的重要推手。美的集團數字化轉型路徑主要集中在戰略目標轉型、資源管理整合、業務模式創新以及技術升級變革四個方面。進一步發現，制造類企業進行數字化轉型對企業的財務績效和創新績效產生正向促進效應。而且企業轉型過程中須注重動態能力的培育演化，適時調整數字戰略導向，助力實現企業高質量發展。

關鍵詞：制造業企業 數字化轉型 動態能力 價值效益

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）07-288-03

一、引言

數字經濟是全球未來的發展方向。數字化轉型儼然成為企業有效應對外部環境動態變化、維持企業持續發展的重要途徑。近年來，隨著外部環境的不斷變化，更多企業積極參與到數字化轉型中，以減少外部環境變化帶來的沖擊。與此同時，“雙碳”戰略目標也使得企業產生內部數字化轉型需求。然而，企業數字化轉型并非易事，轉型過程中需要借助識別能力、環境感知能力、數字整合能力、數字協調能力等動態能力，克服“慣性思維”約束，從而幫助企業建立持續的競爭優勢，提高企業抗風險能力，幫助企業實現更高的價值效應。

基于此，本文從動態能力視角出發探索其數字化轉型路徑，嘗試解答企業在全球制造業激烈競爭和國內提倡綠色高質量發展雙重影響下如何保持持續競爭優勢。文中對美的集團數字化轉型的三個階段展開分析，并探索數字化轉型給企業財務和創新績效帶來的影響。

二、文獻綜述

動態能力發展意義在于面對變化的環境能夠協助企業應對重大風險與挑戰（云樂鑫等，2023）。目前學術界關于企業動態能力的劃分主要集中在實時識別出內外部環境變化并迅速做出戰略調整的感知能力、組織協調與重構內外部資源和優化運營模式的協調整合能力以及學習轉換新技能的獲取轉換能力三個維度上。動態能力是促進企業進行數字化轉型和企業保持可持續競爭優勢的長期驅動力（潘楚林，2017）。換而言之，動態能力是實現數字化轉型的關鍵要素，尤其是在制造業行業中，數字化轉型初期階段，企業動態能力發揮重要作用（高會生等，2020）。動態能力促進數字化轉型產生的功效是長期績效，主要表現為數字技術的應用成為新的生產關鍵要素，達到增效、降本、提質和優化資源配置的效果，其中數字化轉型有效提升了企業創新效率（郭振方等，2023），而創新效率發揮中介作用促進企業績效高質量增長（李壽喜等，2023），為企業創造更大的價值獲取空間。

綜上，數字化轉型是企業基于數字技術重構組織模式以應對環境變化所形成的企業戰略，動態能力則是以環境變化為基礎，賦予企業變革的推動力。目前關于制造業企業在數字化轉型的過程中，動態能力的表現形式和不同情景下的案例演化路徑研究相對較少。本文通過縱向案例研究，探索數字技術賦能下企業在數字化轉型進程中的動態能力演變路徑，并揭示其在數字技術賦能下不同維度和階段的表現形態。

三、案例選擇與簡介

（一）案例選擇

選擇美的集團作為轉型路徑研究對象主要基于案例的代表性和可行性原則。

1.案例企業的代表性。美的集團從傳統單一的家電制造業，逐漸發展成為了一家集消費電子、機器人、自動化、數智化一體的綜合型高科技全球化公司，既有典型民營企業特征又有現代化治理能力。

2.案例研究的可行性。美的集團進行數字化轉型較早，數字化轉型較為成功，其經歷了從傳統的規模制造到服務型制造的轉型過程，能較完整地呈現數字化轉型的路徑和底層邏輯。

（二）案例簡介

創始于1968年的美的集團，如今已經成為一家數字化與智能化一體的全產業鏈科技集團。迄今，美的集團為全球200多個國家和地區提供產品和服務，惠及全球4億多用戶。2002年美的集團就開始鋪設信息化通道，為數字轉型奠定堅實基礎。2012年，迎來了第一個數字變革時期，升級“6、3、2”管理模式。2013年，美的集團正式上市。此后。集團一直處于數字轉型階段，2020年推出“美擎”，升級兼顧技術、服務、軟件和硬件四位一體的數字化轉型體系，為企業打造“咨詢+產品+實施”的全流程數字化解決方案。

四、案例分析

美的集團進行數字化轉型，一是因為在數字技術加持下能保持可持續競爭優勢。二是其所處的行業競爭異常激烈，需要通過數字化轉型來滿足企業改革和優化的目標。其轉型路徑可分為三個發展階段。

（一）數字化1.0時期

數字化轉型1.0時期為轉型的探索階段。美的集團探索期主要運用市場感知能力和協調整合能力來達到改善企業經營管理效率，構建產業鏈高效協同機制。

1.動態能力驅使下美的集團率先推出“632”戰略改革計劃，建立六大運營系統、三大管理平臺和兩大技術平臺。一方面，優化業務流程，降低產品制造周期，獲取有價值的信息；另一方面，企業及時感知外部市場變化，發現存在潛在風險并迅速調整企業管理決策，減少了因信息不對稱造成的試錯成本，增強企業抗風險能力。

2.企業不斷優化資源管理，體現了企業的協調整合能力。集團“632”戰略的新系統實施，重點解決企業內各事業部冗余庫存量的問題，尤其是ERP和MES系統升級后，根據企業供應鏈上下游合理測算產品產量降低庫存。

3.業務模式創新也突出了集團的協調整合能力。業務模式創新。一方面，美的集團依托于協調整合能力，創新“T+3”以銷定產生產方式，由客戶訂單驅動，其后物料準備、成品制造和物流發運各環節均三天，大大簡化了產品周期；另一方面，美的集團順應互聯網經濟潮流，O2O平臺升級，推出數字營銷模式。在整個協調整合過程中，走數字化經營之路，提升各個環節反應速度，倒逼效率。

（二）數字化2.0時期

數字化2.0時期進入轉型的成長加速期，基于探索期能力，繼續推動以適應企業動態市場環境下的數字化轉型發展。

1.企業市場感知能力不斷提升，數字化改革不斷深化。美的集團提出“雙智”戰略，技術上助力美的智能布局，性能上構建全方位的智慧生活體驗。智能家居產品依托美的美居APP將用戶體驗精準切入消費場景，同時引入最新的信息通訊技術完成技術迭代，智能制造更是為后續物聯網構建奠定了堅實的基礎。

2.超強協調整合能力激發良好的創新能力。2017年起，集團積極推動跨界并購整合，引入核心機器人自動化技術，充分利用整合并購所帶來的關鍵基礎性知識激發內生創新力，利用共享資源和渠道產生協同效應，達到降本、提質的生產效果。

3.美的集團提出了“C2M”和智慧物流業務創新方式，助力實現數字化管理能力提升。“C2M”模式重點是產量和產品由消費者決定，如此便可以合理且迅速地捕捉消費者個性化的需求，減少不創造價值的中間環節。集團還依托先進科技和智能裝備技術打造創新物流公司——安得智聯，構建“倉配一體、快速響應”的供應鏈物流體系，有效提升物流智能化應用。

4.美的集團不斷進行技術的更新迭代體現了其超強的知識獲取和轉化能力。一方面，美的生活電器類產品對硬件與軟件系統優化，打造人、機器和云端互相聯通的平臺，為消費者提供智能化服務；另一方面，集團推出了M.IoT工業互聯網平臺，該技術平臺通過軟件賦能化驅動全流程運營，并通過數字孿生技術的產生與應用進行數據建模分析，達到優化運營效率的目的。

（三）數字化3.0時期

企業憑借市場感知能力、協調整合能力和獲取轉化能力三大動態能力，驅動集團數字化轉型逐漸進入成熟期，在動態能力的持續推進下，既有效提升企業盈利能力，又高速推動企業高質量發展。

1.從2020年至今，“全面數字化，全面智能化”成為集團新的發展戰略目標，成為美的集團向科技型企業轉型的內源動力。就生產層面來看，庫卡機器人接入延時從100ms降低到10ms以下，“數智”美的極大提升了生產運營效率。此外“數智化”戰略下引入AI質檢技術，不僅有效降低人為錯誤存在的風險，更能大大提高制造自動化率，實現產業鏈高度協同。

2.美的集團在2021年重新定位了五大業務板塊，實現ToB、ToC業務并重發展。公司著重培養服務思維，持續深化ToB業務模式的變革轉型，推動從傳統硬件產品組合向場景化解決方案升級。同時加強ToC業務發展，對現有業務結構進行全面優化調整，逐步改善業務價值鏈的整體盈利能力。

3.美的集團自數字化轉型以來，高度重視產品和技術的創新，布局研發新生態。作為“數智化”戰略的一部分，美的集團升級推出了2.0工業互聯網，它能夠緊密聯系研、產、銷等全價值環節，聯合打造美的工業云生態，持續釋放潛在商業價值。

五、美的集團數字化轉型的價值效益

（一）數字化轉型財務績效

由于企業運用數字經濟能力促進商業模式變革和產品運營創新，使得美的集團既保證了產品的質量和創新又滿足了消費者動態需求心理，大大增強了企業的客戶粘性，促使營業利潤率從5.5%上漲到11%，實現企業利潤率整體穩定增長。隨著集團規模壯大，在銷售收入逐年遞增的情況下，集團銷售凈利率整體呈現上升趨勢，可見盈利能力提升的同時能較好的體現出數字轉型對企業持續發展的正向作用。其中線上營銷收入增長幅度十分顯著，2013年線上營銷板塊創收僅占總營收3.29%，此后線上營銷在總營收中占比逐年提高，2022年線上零售額已經接近總營收額的一半，究其原因是企業提前構建了電商布局和內外協同的IT系統。美的集團建立了渠道云、新零售和用戶云三大體系，實現數字營銷，打造了以消費者為核心的營銷新生態。這一布局是多渠道的有效整合從而實現精準營銷，驅動企業渠道業務提升，提高營銷效率，逐步降低企業成本費用率，節約支出同時改善經營質量，以確保企業實現運營中利潤最大化。此外，企業引入數字化生產模式明顯降低了營業周期且一直保持低于行業營業周期均值水平，大大提高了企業的營運能力，增強了企業抵御風險的能力。

（二）數字化轉型創新績效

為實現全球研發體系快速構建，美的集團不斷加大研發投資力度。2013—2022年間研發投入逐年增加，從開始的2.47%逐漸提升至3.64%，逐步提高科技領先能力。集團十年轉型期間研發人員數量翻一番，專利申請總量和發明專利量在2013—2017年間呈上升趨勢，專利申請總量增長率一直高于25%，2018年后曾出現下滑現象，但在之后5年內美的集團創新發展能力仍然維持行業第一。

六、結論與啟示

（一）研究結論

1.動態能力是企業數字化轉型進程的重要推手。美的集團充分利用市場感知力、協調整合能力和獲取轉化能力，實現各個階段的戰略目標成功轉型、業務模式創新、內外部資源優化重構、技術持續升級改造，保證數字化轉型整體戰略安全落地，實現價值鏈的高質量運作。

2.動態能力并非直接為企業創造價值效益，而是推動企業數字化轉型達到整體效益目標。集團三大動態能力作為轉型推動力，優化信息系統提供基礎技術保障，深化生產過程的自動化程度，逐步降低企業生產成本。此外，數字營銷與數字物流綠色升級促使家電類業務整體效益不斷提升。

3.轉型推動企業創新能力發展。數字轉型推動構建“四級研發體系”，激發企業創新動能，優化產品性能，密切關注最新技術應用情況，定位創新研究方向。

（二）研究啟示

1.企業數字化轉型并非單次或短期行為而是長期持續升級的過程。企業在選擇數字化轉型時應劃分轉型階段，明晰數字化轉型各階段的差異，從而實現可持續競爭優勢。

2.企業數字化轉型應注重動態能力的培育演化。首先，運用動態能力對現有資源識別，判斷所擁有資源是否支撐數字化轉型；其次，在資源整合和重構的過程中完成資源升級和動態能力演化；最后，對資源的利用和對動態能力的開發將進一步作為轉型的推動力，完成轉型并為之后的發展奠定基礎。

［基金項目：甘肅省哲學社會科學規劃項目，項目編號：2022QN025；甘肅政法大學校級科研項目（項目編號：GZF2022XZD05）。］

參考文獻：

[1] 云樂鑫，徐海卿.動態能力視角下制造企業數字化轉型路徑——以濰柴集團為例[J].財會通訊，2023（20）：153-160.

[2] 潘楚林.前瞻型環境戰略對企業可持續競爭優勢的影響研究[D].吉林大學博士學位論文，2017.

[3] 高會生，王成敏.基于動態能力理論的實體零售企業數字化轉型探析[J].商業經濟研究，2020（01）：79-83.

[4] 郭振方，賴紅波.數字化轉型、創新效率與企業價值[J].西部經濟管理論壇，2023（03）：13-26+52.

[5] 李壽喜，趙帥，岳成浩.數字化轉型與企業績效——來自制造業的經驗證據[J].工業技術經濟，2023（06）：26-35.

（作者單位：甘肅政法大學經濟學院 甘肅蘭州 730070）

［作者簡介：簡冠群（1987—），女，河南南陽人，管理學博士，教授，研究方向：公司治理與財務決策；通訊作者：魯皖（1998—），女，安徽滁州人，碩士，研究方向：公司治理與財務決策。］

（責編：趙毅）