基于內控視角下運用PDCA循環構建公立醫院固定資產管理模式

摘 要：固定資產作為公立醫院開展醫療、教學、科研業務活動的重要資源，在醫院整體發展規劃中起到了舉足輕重的作用。文章利用內部控制理論，從單位層面和業務層面，分析公立醫院固定資產管理在內控意識、內控制度、組織機構設置、預算編制、使用管理、報廢處置等關鍵環節存在的問題，提出相應的風險防控措施，在實際工作中運用PDCA管理工具完善內部控制體系。

關鍵詞：固定資產 內部控制 PDCA循環

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）07-241-02

一、公立醫院固定資產內部控制管理存在的問題

（一）管理層缺乏內控意識

長久以來，醫院高層領導僅具備臨床醫學背景，缺乏財經管理的專業知識及經歷，無法真正理解內控的重要性，內部控制觀念薄弱，對內控頂層設計缺乏系統全面的認識。高層領導內控意識一旦出現偏差，通過傳導機制會導致中層干部及基層員工內控觀念削弱，造成醫院內控機制失效，從而失去對固定資產監督反饋的作用。

（二）內部控制體系不健全

現階段公立醫院內部控制僅在財務部門中開展，缺乏在醫院整體戰略的指導下，形成內部控制小組統一領導，財務部作為牽頭部門與其他職能部門配合的跨部門辦公的聯動機制。即使部分醫院建立了固定資產內部控制體系，制定了內控制度，但流于形式，主要用于應付上級領導的檢查，致使內控并沒有真正得到落實。醫院也未進行全面的內控知識宣傳，無法做到全員知曉、全員參與。

（三）組織架構設置不完善

部分公立醫院根據規范化工作要求，已建立了資產管理委員會，負責統一協調處理醫院固定資產管理工作，但醫院紀檢部門沒有建立廉政風險防控機制，對固定資產管理過程中的關鍵環節開展評估和內部權利監督。醫院審計部門缺乏對固定資產處理過程的監督及事后考核評價。

（四）固定資產全面預算管理不科學

1.預算管理目標不明確。部分醫院的全面預算管理目標與醫院整體戰略目標不相匹配，極大削弱了財務內控的有效性，達不到醫院內信息、資金、人力、資產等重要資源在業務經營過程中自由流通、靈活調配、協同作業的功效。

2.預算編制不高效。公立醫院缺乏固定資產預算管理理念，申購科室在編制預算時，沒有在合理預測年度業務發展需求的基礎上，利用存量同類固定資產成本效益產出比等數據開展科學、充分的可行性論證，致使預算申報隨意性大。預算歸口管理部門沒有利用固定資產運行使用效率指標及配置標準對科室申報的預算進行把關。預算管理委員會對項目預算的審核往往流于形式，致使最終批復的固定資產預算與醫院實際需求間存在差距，造成固定資產配置不合理、閑置率居高不下的現象，不利于資金的高效利用和醫院的持續發展。

（五）固定資產日常使用管理松懈

1.缺乏專職人員進行管理。申購科室普遍存在“重購置，輕管理“的通病，熱衷購置固定資產，沒有設立專職人員負責固定資產日常使用的數據統計、分析、維修保養、報廢處置申報等精細化工作。

2.使用不規范。專用設備尤其是技術含量高的大型醫療設備，使用人員沒有經歷完整的專業化培訓就直接上崗操作，致使出現操作不規范及資產損壞后無法追責等現象。

3.缺乏對維修費用的管控。資產管理部門缺乏對購置醫療設備和信息類固定資產進行定期的巡檢，致使日常保養維護不及時。一旦出現故障，沒有經過科學嚴謹的評估就直接審批維修申請，導致維修成本陡增。

（六）報廢處置不規范

1.使用科室違規處理。由于醫院日常不注重固定資產的保養，很多資產未達到報廢年限就已無法使用，使用科室不上報資產管理部門便私自處理實物。達到報廢年限上報后，已無法找到與賬目相匹配的實物，導致賬物不符。

2.缺乏合理技術鑒定。申購科室上報固定資產報廢需求后，管理部門未組織專業人員開展科學的技術鑒定工作，無法評估資產報廢的合理性。

二、運用PDCA構建公立醫院固定資產內控管理的設想

COSO在《內部控制——整體框架》報告中提出了“控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督”內部控制五大因素，讓社會各界對內部控制的概念達成一致的認識。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出包含計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和行動（Act）的循環過程的一種工作程序，其廣泛的通用性已被運用于多個行業管理。固定資產管理也是一項由計劃—執行—反饋—下一步行動的良性循環過程。參照固定資產內部控制的要求，梳理醫院固定資產管理全業務流程，將涉及到的關鍵環節開展風險評估，確定風險點并制定風險防控措施，通過對內部控制理論和PDCA循環的有機結合，起到有效解決公立醫院固定資產內部控制存在問題的作用，以實現對固定資產全流程監管與溯源，保障固定資產效益最大化。

三、運用PDCA循環構建公立醫院固定資產內控管理的實踐

（一）制定計劃（Plan）——公立醫院固定資產內控管理模式的整體制定

本研究結合內部控制理論原理與方法，采用PDCA循環工具建立一套公立醫院固定資產管理模式。從控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督五大內部控制因素著手，分別從單位層面和科室層面建立起涵蓋事前防范、事中控制和事后監督反饋三個環節的控制體系，實現固定資產的管理。

（二）實施（Do）——公立醫院固定資產內控管理模式實施

1.加強內控意識的培養——將醫院的總會計師納入醫院高層管理，通過專業知識的傳播，加強內控觀念在院領導層面的潛移默化，逐漸形成一種文化理念，借助培訓、宣傳等多種手段，自上而下開展內控理念的灌輸，在全醫院形成統一的內控價值觀，使得長期缺失內控觀念的現狀逐漸改善。

2.建立完善的固定資產內部控制體系——建立由資產管理委員會、資產管理部門、財務部、固定資產歸口管理部門、使用部門三級網狀管理架構，清晰劃分工作界限。資產管理委員會是決策機構，負責制度的審核；資產購置計劃、資產報廢處置及資產調劑等重大工作審批；資產管理部門負責制度的修訂、固定資產實物驗收、出入庫、分類統計、報廢、組織和執行醫院固定資產的清查；財務部負責固定資產的財務管理工作；歸口管理部門負責固定資產的計劃編報、立項論證、資產維修、檔案管理；使用部門負責科室的資產管理臺賬，做好申購、統計、保養、報廢等日常業務工作；審計部門負責固定資產處置的事中監督和事后考評，通過搭建金字塔式的內控架構，明確各自的責任與權利，實現各部門崗位間的相互獨立和制約。

3.實現全面預算管理——全面預算管理是提高固定資產內部控制執行有效性的系統性工具。

一是提高預算編制的科學性——預算申報部門在科室業務發展需求的指引下，通過對存量資產數據深度挖掘分析，配合多部門的科學論證，合理上報。財務部門在結合醫院戰略目標、未來業務發展及年度收入預測的基礎上，完成預算審批。在實際執行過程中，財務部門要時刻關注醫院效益的增減變動因素及項目進展輕重緩急情況，動態調整預算金額，實現資金高效流動，使全面預算編制標準既科學嚴謹又具有彈性，既能保障年度項目和日常業務的正常開展，也能靈活應對財務活動中的突發性風險，確?；谪攧諆瓤氐娜骖A算管理更加高效。

二是突出預算執行，完善考核機制——醫院在確保預算執行不偏離戰略整體方向的前提下、根據不同科室年度重點業務的差異，對各項預算指標進行細化，確保全面預算高效推進。在執行過程中，管理部門利用季度考核、中期考核和年度考核等多種手段，建立起多元化立體考核體系，把預算執行率和科室績效掛鉤，克服科室預算使用的隨意性，提高固定資產內控效率。

4.規范固定資產日常使用管理——開展科學審批，加強操作人員的專業化培訓，全面提高綜合能力，延長資產使用壽命。

一是通過建立基礎數據字典庫，對使用科室、科室編碼、資產分類及編碼等多項重要參數進行規范，建立統一的基礎數據字典庫，與HIS系統、成本核算系統及財務核算系統相關參數的對接，實現了各數據共享，打破數據孤島的局限，提高了管理部門審批的合理性和業務辦理的透明度。

二是使用科室設置專職人員負責固定資產日常使用數據的統計、分析、報廢申請等常規性工作。歸口管理部門形成日常巡查常態化的工作模式，工程師根據巡檢計劃安排，定期對全院固定資產檢查、維修和保養，通過平板電腦接收工單并上傳巡檢記錄，資產狀態數據實時更新后形成完整的資產巡檢檔案，確保管理部門對資產使用狀態的把控，以此解決“重購置、輕管理”的問題。

5.規范固定資產報廢處置——建立報廢資產科室層面和醫院層面的議事決策機制。科室申請資產報廢前，需經過科室核心小組充分討論后按報廢流程提交申請，杜絕科室私自處理。資產管理部門聯合相關部門開展技術鑒定（重大資產外聘專業機構）并定期收集資產報廢數據，統計整理后按程序逐層上報，獲取同意處置的批復后，按規定處理。

（三）檢查（Check）——強化監督，完善評價

1.強化審計監督與風險管控——內部審計是內部控制體系的重要組成部分，通過對固定資產預算申報、立項、驗收、出入庫、使用、報廢等關鍵環節的風險識別并構建完善的風控體系。采取日常監督和專項監督相結合的方式，形成對固定資產事前防范、事中監督與事后評價的立體模式，確保每項業務流程都置于監控下，全面把握固定資產內部控制的各個環節。

2.完善評價體系——制定固定資產內控管理效果評價方案，根據固定資產的用途分別采用不同的考評指標，如用于臨床醫療的固定資產，采用百元醫療固定資產收入、固定資產收益率、固定資產周轉率等。

（四）行動（Action）——修正處理

此階段通過對固定資產內控實施方案全流程的評價，挖掘成功的經驗并納入標準，進行制度化管理。發現管理過程中存在的問題，提出科學、合理的建議并督促整改落實。對于固定資產丟失、報廢賬實不符與使用科室個人績效掛鉤這種尚未解決的問題，轉入下一周期，形成螺旋上升的循環模式。

四、總結

本文通過運用PDCA原理，結合公立醫院的內外部特點及自身發展的趨勢，建立并完善固定資產內控體系，在單位層面構建內控體系和健全組織結構，通過持續的培訓輸出，讓內控意識成為醫院文化的重要組成部分。在科室層面分別從預算、立項審批、日常管理、報廢處置等關鍵環節出發，利用信息化工具，實行資源整合和全程監管，有效解決預算編制不合理及執行缺位、審批不科學、日常管理松懈、報廢處置賬實物不相符的問題。提高資產使用效率，優化資源配置，降低經營風險，平衡了醫院公益性和健康可持續發展間的關系。

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（作者單位：廣東醫科大學附屬醫院 廣東湛江 524000）

（責編：若佳）