需要層次理論視域下醫務人員激勵機制構建與優化研究

摘 要：激勵機制的構建與優化，不僅是戰略性人力資源管理的重要課題，也是公立醫院改革穩步推進與可持續發展的核心手段。基于馬斯洛需要層次理論，分析醫務人員各層次需要并提出有效激勵的思路與策略，旨在激發醫務人員工作積極性、延攬集聚高層次人才、完善醫療服務體系、提升整體運行效率，為實現公立醫院高質量發展提供有益探索。

關鍵詞：需要層次 激勵機制 醫院

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）07-251-03

2021年，國家衛生健康委、國家中醫藥管理局聯合印發《公立醫院高質量發展促進行動（2021—2025年）》，明確在“十四五”時期，公立醫院高質量發展的4個重點建設行動和4個能力提升行動[1]。堅持新發展理念，進一步強化公立醫院公益性，以人才隊伍、重點學科和信息化建設為支撐，以醫院管理、科研教學、醫療質量、患者體驗提升為重點，推動我國公立醫院醫療衛生服務和綜合管理能力進入高質量發展新階段。

隨著醫改的不斷深入，國家在“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要中明確提出全面推進健康中國建設，如何完善國民健康促進政策、充分調動醫務人員內驅力、提升醫療質量和患者就醫體驗，成為醫改過程中備受矚目和亟待解決的問題[2]。因此，本文在需要層次理論視角下，探索醫務人員需求并實施有效激勵，為實現公立醫院高質量發展和為人民群眾提供全方位、全生命周期健康服務提供創新發展思路與可行性研究。

一、需要層次理論

馬斯洛需要層次理論是組織激勵的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛于1943年在《人類動機的理論》一書中提出，通常用金字塔5級模型進行描述，人類需要層次由低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為，當下一層級的需要在一定程度上得到滿足后，個體才會追求上一層級的需要。未得到滿足的需要是行為的主要激勵源，已被滿足的需要不再具有激勵價值。五個需要層次大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，主要靠外在因素得到滿足；后兩個層次為高級需要，主要靠內部條件得到滿足。

二、激勵的內涵與影響因素

（一）激勵的內涵

激勵理論源于心理學領域，它描述了借助外部因素調動、引導和干預組織及其個體行為，以有效實現預定目標的心理過程。激勵作為人力資源的重要課題，本質上是組織利用自身資源制定獎懲機制和行為規范，積極地推動和影響其員工，激發其內在驅動力的過程[3]。較為成熟的組織激勵理論除需要層次理論外，還包括雙因素理論、ERG理論、公平理論和期望理論等。

（二）激勵的影響因素

激勵實際上是員工的各層次需要不斷得到滿足的過程，根據員工的不同需要，選擇恰當的激勵策略可以充分激發其積極性、能動性和創造性，使有效激勵轉化為完成既定工作目標的不竭動力，從而提升自我價值感，滿足最高層次自我實現的需要。

基于馬斯洛需要層次理論，本文構建了醫務人員激勵因素模型，并例舉出20種激勵因素，分別為：滿足生理需要的激勵因素：食宿條件、工作時長；滿足安全需要的激勵因素：人身安全、薪資待遇、福利獎金、勞動保障；滿足歸屬和愛的需要的激勵因素：醫院文化、工作環境、情感交流、培訓學習；滿足尊重需要的激勵因素：工作認可、參與決策、科研氛圍、表彰嘉獎、社會地位；滿足自我實現需要的激勵因素：職務晉升、職稱聘任、專業發展、職業生涯規劃、社會價值[3-4]。

依據上述激勵因素模型，構建與優化階梯式激勵體系對醫院的可持續發展至關重要，完善的激勵機制在調動醫務人員主觀能動性、吸引和培育高層次人才、打造醫院核心競爭力、優化患者就醫體驗、提升醫療服務質量等方面發揮越來越重要的作用。因此，本文提出五種醫務人員激勵優化措施，為公立醫院高質量發展提供人員和制度保障。

三、運用需要層次理論實施有效激勵的措施

（一）構建科學高效的職稱評聘體系

按照中辦、國辦《關于深化職稱制度改革的意見》和人社部《關于深化衛生專業技術人員職稱制度改革的指導意見》要求，建議在全國范圍內進行職稱評聘結合改革，以期解決評審與聘用脫節，評價標準主觀化，新增與存量人員比例不均衡、評審機制不健全、聘后管理不到位等問題[5]。因此，推行評聘結合改革，構建科學高效的職稱評聘體系，是滿足醫務人員尊重需要和自我實現需要的最優激勵路徑。

首先，進一步優化評審機制。評價主體由職稱評審領導小組、醫院學術委員會和相關專業高評委構成；評價方式在原有盲評初審、答辯復審的基礎上，加入專家評議、指標量化考核、業績展示、實操考試、成果運用等。其次，建立多元化的評價指標體系。職業道德類，細化為奉獻精神、患者滿意度、以人為本等；科研成果類，細化為論文專著、技術發明改造、科研立項等；醫療業績類，細化為新項目開展、應用轉化業績、特殊貢獻（如援疆、援藏、援外、支邊）等[6]。第三，加強對職稱空崗的宏觀調控。結合醫院實際，從醫療保障、科技研發、人才培養和醫院發展等方面綜合考量，制定醫院職稱評聘實施方案，明確可使用的存量、新增空崗數。對執行過渡期政策的公立醫院，要動態調整、試點先行，在政策允許范圍內申請增加臨時崗，提高高級職稱人員比例；要統籌規劃、盤活存量，合理制定每年消化已評未聘人員職數，計劃用三年或更短時間完成職稱制度改革。最后，建立聘后考核監管機制。醫院定期對已聘正高級、副高級職稱人員進行多維度、多層面、分專業的量化考核評估，內容涵蓋專業素養、醫德醫風、業務能力、科研教學、繼續教育等方面，評分結果將作為下一步續聘、緩聘或低聘的重要依據，探索打破職稱評聘終身制，建立能上能下的聘后動態管理機制[7]，切實發揮職稱評聘在人才評價和激勵過程中的“指揮棒”作用。

（二）柔性匯聚高層次醫學人才

近年來，國家屢出新政，釋放出強烈的愛才、惜才、用才信號，如《“健康中國2030”規劃綱要》《公立醫院高質量發展促進行動（2021—2025年）》《“十四五”衛生健康人才發展規劃》等，為確保醫院將高層次醫學人才“引進來、留得下、用得好”，構建和優化人才激勵機制勢在必行，也是落實“十四五”時期衛生健康工作發展的必然要求[1]。

因此，醫院在引進“高精尖”衛生健康人才方面，可充分發揮政策疊加優勢，將物質激勵與精神激勵有機融合，充分滿足人才的生理需要、安全需要和自我實現需要。一是執行“組團引才”“打捆引才”等相關政策，赴全國重點醫學類高校吸引、招攬優秀碩、博士畢業生和急需緊缺型人才回家鄉醫療衛生機構就業，開辟引才綠色通道，按照“一事一議”原則簡化流程，提高薪酬待遇、福利保障、養老保險、住房補貼，解決人才編制、配偶就業、子女入學等問題[8]，為引進的高層次人才解除后顧之憂。二是通過公開招聘、高校就業洽談會、社會招聘等渠道，引進高學歷、高職稱、高資歷人才，聘請高年資專家定期來院開展臨床指導和學科建設，利用名醫名師名家的學術影響力提升醫院知名度，并對青年醫生的能力短板、知識弱項、經驗盲區，建立常態化、專業化、系統化的培訓，在醫院營造良好的學術和科研氛圍。三是以輪崗交流、跟班學習、借調使用等方式推動優秀人才流動，將醫院的發展需要、隊伍建設需要同人才成長規律緊密結合，聯動引才、多元激勵，為公立醫院穩定向好發展提供強有力的人才后備軍。

（三）優化人才培養與干部選拔機制

黨的二十大報告指出，“人才是第一資源”“人才引領驅動”。《“十四五”衛生健康人才發展規劃》要求，要進一步加強青年醫學人才隊伍建設，把人力資源開發和人才培養放在醫療衛生事業發展的最重要位置。

人才培養和干部選拔是一項長期性、系統性和基礎性的工程，按照醫、護、技、藥、管各崗位職責和特點，打造可行性強、穩定性好、可動態調整的符合人才培養和崗位歷練要求的“苗圃工程”，為醫療衛生事業長遠穩定發展提供組織保證和人才支撐[9]。一是定期召開人才隊伍建設部署會，結合學科特點和梯隊結構，培養、選拔一批政治堅定、作風優良、業務精湛、能擔重任的優秀典型代表；二是鼓勵與兄弟醫院、科研院所、高等院校共建人才培養實踐基地，加強人才交流、對外合作和科技創新，通過設立人才基金、院長基金等科研項目，在醫院營造濃厚的學術氛圍；三是有的放矢加強年輕后備干部的多崗位歷練，鼓勵參加業務學習培訓、抽調參與重大專項工作，堅持全局視野、創新思路、搭建平臺，幫助年輕干部堅定信念、開拓視野、增長才干[10]。四是醫療人才作為知識和技術密集型群體，要為其提供良好的職業發展平臺和科研教學環境，在工作自主性上給予更大自由度，形成“培養—任用—管理”的正循環人才發展模式，滿足優秀人才對體現自我價值的精神需要，滿足需要層次理論中的歸屬和愛的需要、尊重需要以及自我實現需要，實現醫院發展與人才成長相互促進的新發展格局。

（四）完善績效薪酬管理體系

按照《關于開展公立醫院薪酬制度改革試點工作的指導意見》要求，進一步完善以知識價值為導向的薪酬制度是醫院調動工作積極性、實現戰略發展目標的核心手段，也是滿足醫務人員安全需要、自我實現需要的有益探索[11]。公立醫院績效薪酬是指薪酬總量中的傾斜部分，薪酬水平由經濟狀況、醫療行業特點、患者滿意度、成本控制、公益性、工作實績等因素確定，秉承按勞分配、避免平均主義；動態調整、激勵與約束并舉；統籌兼顧、科學引導預期的原則，提出3項完善績效薪酬管理體系的措施。

第一，擴大績效薪酬分配自主權。在現有核定的績效薪酬總量內，探索引入年薪制、高層次人才協議薪酬制、醫療科研團隊項目工資制等靈活多樣的分配模式，按照崗位職責、功能定位和預期收益分門別類設立薪酬項目，逐步建立能夠充分體現行業特點、人力資本價值和社會效益的績效薪酬管理體系[12]。第二，薪酬分配側重關鍵崗位和特殊人群。對于高層次醫學人才、核心科研人員、做出特殊貢獻的醫護人員、高級管理者，長期處于高壓力、高風險、高強度的工作狀態，為充分體現知識、科研、技術、貢獻率、管理等要素的價值，績效薪酬分配要向上述崗位和人群傾斜，忌平均主義[13]。第三，設立人才培養專項資金。為進一步激發人才干事創業的發展活力，鼓勵創建青年醫生、學科帶頭人、首席專家等的醫院人才庫，在進修學習、新項目開展、績效分配、科研成果運用等方面給予政策支持，以實際待遇持續激勵業務骨干發展。

（五）推進醫院多元文化建設

組織文化是職工可以共建共享的一套區別于其他組織的意義體系，通過語言、儀式或物質象征等方式傳遞其價值觀、理想信念和行為假設。為保證文化建設的穩定性、創新性和一致性，不僅需要決策者嚴謹細致規劃，更需要全體員工的廣泛參與。

通過一系列豐富多彩的活動，探索醫院文化建設的優勢特點和實現路徑，增強職工的向心力和歸屬感，提高醫療服務品質和患者滿意度，為公立醫院綜合績效的提升起到積極的促進作用。一方面，每年定期開展“最受歡迎門診醫生”“優秀青年醫生”“優秀黨務工作者”“特殊貢獻獎”等獎項的評選，在全院表彰大會上頒發榮譽證書并予以獎勵，能夠充分滿足職工的尊重需要。另一方面，醫院不斷為醫護人員提供展示才藝、技能的平臺，舉辦青年職工職業規劃演講比賽、金牌宣講員比賽、文化藝術節、護理典型案例分享大賽等。從醫院角度講，上述活動可以弘揚醫者仁心、大愛無疆的職業精神，帶動全院職工愛崗敬業、奮勇爭先；從員工角度講，辛勤付出能夠獲得正向反饋與鼓勵，從而激發青年人才職業規劃、干事創業的工作熱情，為傳承和創新醫院文化發揮著重要的導向、凝聚與激勵作用，能夠充分滿足職工的歸屬和愛的需要以及自我實現需要[14]。組織文化作為公立醫院改革發展的“軟實力”，是歷經長期的科研、臨床、教學實踐中積累沉淀形成的，是醫院人本理念、服務能力和制度機制的集中體現。

本文從職稱體系改革、高層次人才引進、人才培養與干部選拔、完善績效薪酬體系、醫院文化建設等五方面，梳理和分析醫務人員激勵機制構建與優化，是戰略性人力資源管理的重要課題[15]，基于馬斯洛需要層次理論，構建與醫院未來發展方向、功能定位、實踐路徑相一致的激勵機制，有利于激發醫療工作者的主觀能動性和工作獲得感，滿足個體對生理、安全、歸屬和愛、尊重以及自我實現的各層次發展需要，同時也是引領醫院高質量發展的內在動力和堅實基礎。

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（作者單位：吉林省婦幼保健院<吉林省產科質量控制中心> 吉林長春 130061）

[作者簡介：王靺，碩士研究生，經濟師。]（責編：賈偉）