基于戰略導向的國有企業全面預算管理體系研究

【摘 要】基于戰略導向的全面預算管理體系是國有企業實現經營目標和可持續發展的重要手段之一。論文以M公司為例，從管理體系、編制體系、控制體系和考核體系角度探討其全面預算管理的現狀，分析其在實際應用中面臨的問題，并提出建立戰略導向的預算管理框架、編制詳細完整的預算報告內容、強化重大投融資事項的審查與控制、構建全面適當的預算管理考核體系等建議，為提升國有企業全面預算管理水平提供有價值的參考。

【關鍵詞】戰略導向；全面預算管理；國有企業

【中圖分類號】F275；F276.1 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0084-03

1 M公司整體概況

M國有企業于2011年5月成立，其注冊資本為120.67億元，憑借多元化的業務布局、強大的資本實力和嚴密的組織結構，在行業內建立了穩固的市場地位。公司的業務范圍廣泛，覆蓋城市綜合開發、基礎設施投資、房地產開發、新興業務、股權投資等領域。截至2021年底，M公司的資產總額已達1 478.98億元，實現了355.16億元的營業收入，利潤總額達到31.80億元，凈利潤22.92億元，這不僅展示了M公司的盈利能力，也反映了其在市場中的競爭力和可持續發展能力。

公司總部內部設有董事會辦公室、綜合業務部、人力資源部、財務資金部、重大項目辦和企業管理部6個職能部門，這些部門各司其職，確保公司運營的高效和有序。此外，M公司的組織結構呈現出清晰的層級分布，下屬企業共有124戶，主要分布在國內中、東部地區，展示了公司的地域影響力和市場覆蓋范圍。

2 M公司全面預算管理現狀

M公司自2014年起，開始實施全面預算管理體系，并通過推行《全面預算管理辦法》，不僅確立了明確的預算方針，而且建立了一套較為完善的預算管理體系。這一體系包括四大要素：管理體系、編制體系、控制體系和考核體系，每個體系在整個預算管理過程中扮演著關鍵角色。

2.1 管理體系

M公司實施的全面預算管理體系是多層次、多功能的，總經理辦公會、董事會、股東或其他投資者、預算管理委員會、各職能部門及子公司等層級都在確保公司預算計劃的有效性、合理性和一致性方面發揮著至關重要的作用。其中，總經理辦公會負責擬訂公司年度預算方案和調整方案，審批子公司的年度預算和調整方案，確保各級預算方案的可執行性；董事會負責審核公司年度預算和調整方案，確保其符合公司的長期戰略目標；股東或其他投資者對公司年度預算和調整方案擁有最終批準權；預算管理委員會負責匯總、編制和平衡年度預算方案，以及協調和解決預算執行過程中出現的問題；不同職能部門及子公司根據各自的業務職責編制相關業務預算，并嚴格執行相應的預算內容，確保預算的專業性和針對性。分層和分工合作的預算管理體系，不僅提高了整體預算質量和效率，還明確了不同層級和部門在財務規劃和執行中的責任，使M公司能夠更有效地監控和管理其財務資源，從而支持其長期戰略目標的實現。

2.2 編制體系

M公司的全面預算管理體系不僅是其財務管理的基石，也是其戰略規劃和運營決策的重要工具。預算編制內容包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算4個主要部分，每個部分針對公司的不同財務和業務需求所制定，并采用“部門申報、逐級匯總、歸口審核”的程序，過程持續6個月，從每年10月開始編制并在次年4月提交股東和其他投資者審批。其中，經營預算詳細反映了預算期內公司生產經營活動可能產生的現金收入和支出，使公司能夠對其日常生產經營活動進行有效的預測和控制；資本預算關注公司預算期內的資本性投資活動，是公司未來增長和擴展的基礎，反映了公司的長期資本結構和投資戰略；籌資預算集中于公司預算期內的權益性融資、長短期借款等融資活動，這部分預算用于確保公司在維持財務健康的同時，能夠獲取足夠的資金來支持其經營和投資活動；財務預算是集中反映未來一定期間（預算年度）現金收支、經營成果和財務狀況的預算，主要展現在財務報表及其附注上。

2.3 控制體系

M公司的預算管理體系在預算的執行和監督方面展現了其嚴謹性和系統性。一旦預算內容經過嚴格的審核和批準后，除發生重大變化情況外一般不予調整。公司內設職能部門和子公司負責執行預算，定期編制和報送預算執行情況分析報告，幫助公司管理層及時了解預算執行的實際情況，評估預算計劃的有效性。此外，預算委員會在預算執行過程中扮演著監督和審查的角色，不定期地對各預算責任單位的預算執行情況進行檢查，確保各部門遵守預算規定，及時識別和解決執行過程中可能出現的問題，以提高整體預算管理的質量和效果。

2.4 考核體系

M公司高度重視預算管理，將其作為評價各單位及其管理人員績效的重要依據。預算管理委員會每年組織專項工作組，考核各單位預算編制的準確性、預算執行的質量和效率、預算調整的及時性和合理性，以及預算報告的完整性和透明度。考核結果由預算管理委員會辦公室匯總后，報告總經理辦公會，總經理辦公會將這些結果納入公司對各單位的業績評價體系。這種做法不僅提升了預算執行的質量和效率，還促進了內部經濟責任制的落實。通過這種綜合的管理措施，公司能夠更好地控制成本，提高資源利用效率，從而支持其長期的戰略目標和經濟的持續增長[1]。

3 M公司全面預算管理存在的問題

3.1 全面預算管理目標缺乏戰略性

在現代企業管理中，基于戰略導向的全面預算管理要求企業明確其長期的戰略目標和方向，制定年度工作計劃，然后編制預算內容，將年度目標細化并落實到具體操作層面。然而，在M公司現行的預算管理體系中，年度生產經營預算的編制依然采用較為傳統的預算編制方式，即參考過去一年的實際經營業績及現有的生產能力，忽略對市場趨勢、客戶需求、技術發展及可能的競爭環境變化的評估。這種方法雖然能夠在一定程度上確保公司短期內的經營效率和財務穩健，但通常無法有效地將公司的長期戰略目標融入預算編制的過程中，導致企業長期資源配置和戰略決策效率不高。

3.2 全面預算編制依據缺乏充分性

M公司合并預算報表的編制依賴于下屬二級子公司的簡表，以及過去兩年的實際數據和審計報告。盡管這種方法提供了必要的歷史數據作為參考，但在編制過程中依然存在一些不足之處：一是財務預算報告指標不充足。M公司的財務預算報告只列舉了幾個財務指標，并沒有準確地評估公司的財務狀況和業績前景，導致在預算編制過程中出現信息盲點，從而影響公司的戰略決策和資源分配。二是預算編制數據基礎不充分。由于M公司的下屬公司層級眾多，且鏈條長，導致公司未能從所有級別的預算責任單位獲取必要的財務數據，限制了預算編制的準確性和全面性，增加了預算決策的不確定性和風險性。三是預算審批流程延遲。根據M公司的《全面預算管理辦法》，年度預算的編報工作應從每年10月開始，并在次年3月31日前提交給總經理辦公會和董事會審核，4月15日前報股東和其他投資者批準[2]。然而，在實際操作中，董事會審議和投資者批準的時間遠遠晚于規定時間，年度預算批復時間延遲，不僅降低了預算的可操作性和時效性，還可能導致公司在資源配置和戰略實施方面失去關鍵時機。

3.3 全面預算控制缺乏靈活性

在M公司的運營管理中，編制以各個項目為對象的投資預算是預算編制的核心環節，反映了公司戰略意圖和經營目標的具體指向。根據M公司的合并投資預算報告，2020年投資總額達到76.35億元，其中大額投資項目總額高達69.19億元，涉及股權投資、固定資產及無形資產投資等多個領域。這種大規模的投資布局顯示了公司對未來發展方向的重大投資和戰略布局。然而，在這些項目的執行過程中公司的實際投資與原定投資預算存在顯著差異，69個大額投資項目中有31個的實際執行與預算不符。此外，公司在預算編制和執行過程中未充分考慮外部環境因素對經營績效和財務狀況的影響，使其合并營業收入、利潤總額及成本費用在實際執行中與預算存在較大差異。盡管存在這些顯著差異，但在年度預算執行過程中，M公司并未對預算進行相應的調整，在預算管理上缺乏足夠的靈活性和應變能力。

3.4 全面預算考核缺乏全面性

M公司的全面預算考核主要基于經濟效益指標的完成情況。雖然這種考核方法有利于評估和激勵管理層和員工的財務表現，但其也存在一定的局限性。一方面，M公司的預算考核未充分考慮非經濟效益指標對于公司長期穩健發展的重要作用。非經濟效益指標通常與防范各類風險、履行社會責任、促進企業可持續發展緊密相關。因此，僅依賴于經濟效益指標的考核無法全面反映企業的綜合表現和對社會發展的貢獻，在一定程度上偏離了企業的整體發展戰略。另一方面，子公司作為公司整體戰略的重要組成部分，其經營業績和戰略實施深刻影響著整個集團的發展。M公司對子公司的預算考核執行力不足，極易導致子公司管理層和員工缺乏足夠的動力來推動業績增長和產業創新。

4 基于戰略導向的全面預算管理體系優化措施

4.1 建立戰略導向的預算管理框架

2022年3月，國務院國資委印發的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》明確提出“完善縱橫貫通的全面預算管理體系”的要求，強調預算管理體系應與企業整體戰略和中長期發展規劃緊密銜接，從而建立更加高效的資源配置機制。

M公司涉足城市綜合開發、基礎設施投資、房地產開發、新興業務、股權投資等多個領域，其業務范圍與“十四五”規劃綱要中提出的經濟發展的重點任務高度契合。首先，M公司應運用SWOT分析法評估自身的優勢、劣勢、機會和威脅，深入理解自身所屬行業的發展趨勢、相關政策要求及公司產業結構現狀，識別面臨的市場風險和機會，并據此確定企業戰略目標[3]。其次，基于這些戰略目標，M公司可以編制戰略實施計劃，根據戰略實施計劃編制預算，并在預算的執行和考核過程中實施動態管理，不斷根據市場環境的變化、內部業務的發展及政策導向的調整修正企業戰略目標，從而支持企業的長期發展和適應市場的變化，確保M公司在保持財務穩健的同時，其業務策略與國家政策和市場發展趨勢保持一致，從而在競爭激烈的市場中保持領先地位。最后，M公司可以利用平衡計分卡，從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長4個角度，建立可衡量的績效管理體系，定期對M公司的戰略執行情況進行評估和調整。財務方面關注盈利能力、成本控制和投資回報率；客戶方面關注市場份額、客戶滿意度和忠誠度；在內部經營過程中，關注效率、質量控制和創新；學習與成長方面關注員工培訓、技能提升和組織文化建設。

4.2 編制詳細完整的預算報告內容

在現代企業管理中，合理有效的預算管理是確保企業資源合理配置和提高經濟效益的關鍵。對于M公司這類大型企業來說，其預算管理尤為復雜，涉及眾多子公司及業務部門。首先，M公司應要求各二級子公司提供基本財務數據、市場分析、業務發展計劃等覆蓋多方面信息的預算編制依據資料，通過合并報表抵消預計關聯事項，最終編制出一份完整的合并預算報表及預算報告。同時，對那些與上年相比波動較大的預算指標進行特別審查，以識別和理解其中的原因，確保預算的合理性和有效性。其次，M公司需要將預算報表中的應收應付款項、長期股權投資、現金流量流入流出、各項費用支出等綜合指標分解為具體的財務指標，便于更好地理解和控制成本，同時，為未來的財務決策提供更為詳細的數據支持。最后，為管理預算的時效性，M公司必須加強對預算編報流程的控制，可利用信息化工具，增強預算填報上報的剛性，將填報及時性列入績效考核，確保所有子公司能夠按時報送預算，總部能夠及時進行審核和批復。這不僅關系到整個集團的運營效率，也是確保企業能夠快速響應市場變化和內部管理需求、及時調整經營策略和財務規劃的關鍵[4]。

4.3 強化重大投融資事項的審查與控制

M公司的業務涉及多元化的投融資活動，加強對重大投融資事項的控制尤為重要。因此，建立一套有效的重大項目審查機制是確保投資效益和風險控制的關鍵。M公司應實施“二上二下”編制程序：一是各部門編報重大項目預算計劃，簡稱“一上”。編報重大項目預算要從基層預算部門編起，層層匯總，上報財務部門。二是財務部門下達重大項目預算計劃，簡稱“一下”。財務部門對各部門上報的預算計劃審核后，匯總為重大項目預算初步方案報決策層，經批準后向各部門下達預算計劃。三是各部門結合重大項目實際情況再次上報預算調整計劃，簡稱“二上”。各部門根據財務部門下達的重大項目預算計劃，編制預算調整計劃上報財務部門。四是財務部門批復預算調整計劃，簡稱“二下”。財務部門在對各部門上報的預算調整計劃審核后，匯總為重大項目預算草案，報經決策層審批后，二次下達給各相關部門。此外，M公司的重大項目主要包括3個類別：重大投資項目、重大股權投資項目和重大籌資項目。每個類別的項目都有其特定的風險和回報特征，因此，在審查和預算編制過程中需要采取不同的方法和標準。例如，重大投資項目更注重于項目的市場前景和技術可行性，重大股權投資項目更加關注投資對象的財務狀況和管理團隊的能力，重大籌資項目則需考慮資金成本和財務結構的優化。

4.4 構建全面適當的預算管理考核體系

在全面預算管理體系中，考核與獎懲機制不僅是確I5bEBvXYSqvUhm56Yy8VFIHPQfza/7IckOlY8sfykHU=保預算有效執行的關鍵手段，也是激勵和引導員工行為的重要工具。首先，為構建全面預算管理的考核體系，M公司應當在經濟效益指標和社會責任目標之間找到平衡，考核指標不僅包括財務指標，如利潤、成本控制等，還應包括非財務指標，如員工滿意度、客戶滿意度、環境保護等，以全面評價企業的預算績效；其次，建立適當的激勵機制，將考核結果與獎勵、懲罰直接掛鉤，從而激勵員工和管理層更加積極實現預算目標；再次，在預算考核中平衡經濟效益指標和社會責任目標的關系，對不同類型的子公司，制定不同的考核指標；最后，M公司應定期組織實施考核評價工作，并對考核結果進行有效運用，用于指導未來的決策制定、資源分配和策略調整，更好地支持企業的戰略規劃和經營目標，促進企業的可持續發展。

【參考文獻】

【1】王利軍.基于戰略導向的企業全面預算管理體系優化探究[J].投資與創業，2023，34（21）：103-105.

【2】鐘培長.國有企業戰略型財務管理體系構建探究——以W集團為例[J].國際商務財會，2022（24）：74-77.

【3】張明.戰略導向企業全面預算管理模式研究[J].財會學習，2023（12）：55-57.

【4】季菲菲，梁迎春，王錦.建材企業全面預算管理體系構建探討——以小微企業X公司為例[J].經濟研究導刊，2023（22）：72-74.