風險管理視角下企業內控體系的優化研究

【摘 要】論文在闡明風險管理與內部控制邏輯關系、應用價值的基礎上，從4個要素方面入手指出了風險管理視角下企業內控體系存在的問題，并針對性地提出了具體的優化策略，包括規范組織機構，完善內控環境；加強風險管理，完善系統機制；完善內控機制，規范內控活動；加強監督審計，促進長效實施，希望能夠為相關人員提供有益借鑒和正向指導。

【關鍵詞】風險管理；內部控制；存在問題；優化策略

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0087-03

1 引言

近年來，在技術賦能下，企業財務管理職能發生了明顯轉向，由以往的會計核算轉向價值創造，開始全面對接企業戰略目標，助力企業高質量發展。在此過程中，企業財務管理需要深層嵌入內控體系，以增強風險管控的系統性、實效性，這就決定了風險管理視角下企業內控體系建構與優化的必要性，需要企業相關主體從整體層面入手進行系統把握，針對實際存在的問題，采取有效措施進行改進優化，以尋求財務內控與風險管理的高效協同，幫助企業創造更多經濟價值。

2 風險管理與內部控制

企業風險管理與內部控制之間存在密切關聯，前者屬于后者的核心構成，但雙方并非單一的從屬與包含關系，而是存在相互作用、交融嵌入的復雜邏輯。第一，雙方存在許多共通之處，都涉及環境建設、控制活動、風險評估、內部監督等管理要素。第二，二者有著共同的價值訴求。風險管理和內部控制的目的都是要達成經營目標、報告目標、合規目標，最終幫助企業順利達成戰略目標。第三，二者具備相同的參與主體。風險管理與內部控制都強調全員參與，且在執行主體、執行流程上存在高度相似[1]。

可見，風險管理與內部控制存在密切關聯，這也決定了二者整合實施有著較強的邏輯合理性及實踐重要性，具體包括：

首先，風險管理視角下企業內控體系的完善，有利于提高企業經營管理效率。經濟新常態下，企業從風險管理視角入手展開內部控制，可以保證相關流程體系的規范性、精準性，并在實際應用中能夠精準落實于所有環節，以便創造良好的內控環境，實現對企業內部資源的集中整合，提高內部控制合力。在此過程中，通過多方協同能夠及時剔除非必要、冗余性業務流程，以便更好地實現經營目標及其他目標。

其次，風險管理視角下企業內控體系的建構，有利于提高企業現代化、精細化水平。規范有序的內部控制活動能夠及時發現各種潛在風險，全面落實各項崗位職責，抓住工作重點，聚焦工作細節，提高內控執行效力，促進企業內部治理的現代化、精細化轉型發展。

最后，風險管理視角下企業內控體系的優化，有利于促進財務管理的職能延展與轉型發展。在雙方的整合應用中，可以通過目標統一、流程規范，確保內控責任的全面落實，在激發員工積極性的同時，進一步增進財務管理與內部控制的嵌入整合，進而完善財務內控體系，并在技術、平臺的賦能下，拓寬財務管理價值邊界，夯實其數智化轉型的制度基礎。

3 風險管理視角下企業內控體系存在的問題

近年來，許多企業都開展了風險管理視角下企業內控體系的構建工作，并積累了許多寶貴經驗，實現了重要突破發展，但因種種原因的存在，現實推進中還存在一些問題，限制了其功能優勢的發展，具體如下。

3.1 控制環境問題

許多企業管理者存在“重市場、輕管理”的理念認知，并認為風險管理是財務部門的本職工作，不需要從整體層面構建內控體系，進而造成頂層設計的缺位，使得相關部門在內控執行上缺乏足夠推進動力，最終流于形式，效果不佳。另外，部分企業在文化建設上存在滯后性，尤其是對于成長期的企業，經營導向占據絕對主導，企業文化較為粗放，企業上下都將時間精力放在了業務拓展上，風險意識淡薄，內控體系建設系統性不強，最終造成財務風險管理能力較低，很容易出現“中道崩殂”，很大原因就是控制環境建設不到位，思想認知存在偏誤，一旦爆發較大風險很容易令企業陷入經營失敗的境地[2]。

3.2 風險評估問題

調查發現，許多企業沒有構建獨立完善的風險評估體系，大多是依靠財務管理者工作經驗實施主觀判斷，如針對應收賬款風險，在沒有進行系統深入的資信評價時，就授予較大的信用額度，而對于沒有按期足額償還的現象，也沒有進行跟進與督促，只是簡單地進行會計計提減值處理，缺乏足夠的催收工作，最終加大了應收賬款減值風險，不利于企業健康可持續發展。還有，對于銷售業務來講，許多企業缺乏退貨可能性的預判研究，所有發貨都按照確認收入處理，一旦出現退貨，就按照沖減退貨期當期收入處理，最終造成財會核算結果與業務實際出現錯配，嚴重影響會計信息質量，不利于企業決策的精準有效生成。

3.3 內控活動問題

許多企業內控活動執行不規范、不到位，無法為風險管理、財務內控的高效實施提供有力支持。一方面，預算管理內控活動不規范。許多企業預算管理不到位，具體執行中缺乏足夠的剛性約束，款項支出過于隨意，很容易出現現金鏈斷裂風險。特別是預算績效考核體系不完善，對業務進度的跟蹤管理缺位，嚴重影響了財務風險的有效識別，最終阻礙了后續風險管理的有效實施。另一方面，款項支出審批內控體系運行不暢，許多流程節點存在潛在風險。實務中許多企業款項支出審批不規范、不嚴謹，審批權限界定不明確，主體責任落實不到位，有時財務部審批，有時總經理審批，有時又因款項緊急先支款后審批，流程混亂，內控活動失序低效，存在較大的財務風險隱患。

3.4 控制監督問題

客觀來講，許多企業財務風險管理的內控監督都是薄弱環節，一是對關鍵環節的風險監管不到位，如采購環節，許多企業沒有形成有效的合同監管制度，甚至個別集團企業連合同管理清單都沒有，下屬單位各自為政，直到發生合同糾紛時總部才得知具體情況，并很有可能需要支付大額賠償；二是供應商選擇環節存在內控漏洞，許多企業在供應商選擇上過于隨意，存在托關系、走門路的現象，國家采購標準形同虛設，價格交易不透明、不公平，不但損害企業利益，還會帶來較高的成本風險，甚至存在舞弊可能，繼而引發更大的合規風險；三是許多企業內部審計工作流于形式，審計部門缺乏獨立性、權威性，很難有效有序開展相關工作，甚至會出現串通一氣虛報瞞報的問題，導致財務風險處于失控狀態，嚴重制約了財務內控的效能發揮，以及企業的健康可持續發展。

4 風險管理視角下企業內控體系的優化策略

在明確風險管理視角下企業內控體系優化價值與困境的基礎上，企業管理者要加強思想和角色轉變，然后從頂層設計、組織優化、體系革新、流程重塑等方面入手，加強創新實踐，系統完善內控體系，真正助力企業高質量發展。

4.1 規范組織機構，完善內控環境

風險管理視角下企業內控體系的優化，需要以完善規范的組織機構為前提保障，要有著明確的職責范圍和流程標準，保證可以實現閉環管理、全過程控制，能夠快速抓住風險點，提高風險防范能力。在具體實施中，企業要堅持以人為本的原則理念，客觀公正地進行內部控制評價，有效協同業財兩個部門的關系，積極創設良好的內控環境[3]。一方面，企業要完善法人治理結構，明確管理層風險導向下內控體系建構中的具體職責及角色定位，結合企業經營實際和戰略規劃，合理設定發展目標，并將其細化落實到具體部門、員工頭上，成立專門的風控小組，全權負責相關事宜，促進系統有序推進。另外，要在企業基層設置相應的風險管理員崗位，具體負責各業務節點風險信息的搜集、上報工作，保證能夠第一時間發現潛在風險，提高風險可控度。企業還要定期組織召開風險管控會議，針對實際存在的風險制定相應方案，集思廣益確定最佳風險處置措施，全面跟蹤并管控風險管理活動，并結合實際風險特點，客觀考評企業實際風險承受能力，以增強內控精準性。另一方面，企業要堅持不相容職務分離原則，合理設計崗位流程，明確權力責任范圍，保證權利、責任和利益的高度統一，通過內部的崗位監督來有效規避舞弊風險。總之，在風險導向的內控體系構建中，企業必須首先做好組織機構的優化重塑，全面落實不相容職務分離原則，明確內控流程和責任主體，為后續內控活動規范有效開展夯實基礎。

4.2 加強風險管理，完善系統機制

企業要加強風險管理制度的優化革新，完善財務內控機制體系，通過對風險的全過程管控，逐步形成事前、事中和事后內控閉環，進而全面且精準地挖掘業務活動中的潛在風險，保證風險管理覆蓋所有業務流程，切實將內部風險控制在合理的、可承受的范圍之內。

首先，企業要充分發揮風險管理部門或小組的優勢作用，做好牽頭協同工作，全面了解企業實際運營情況，系統厘清業務流程和關鍵節點，明確風險管理核心影響因素。利用流程圖及其他可視化手段，全面了解內控流程運行機制，打造風險數據庫，全面記錄風險隱患，形成科學有效的風控矩陣，進而增強預警性，提高防范精準度。

其次，企業要重點構建風險評估機制，引入第三方專業評估機構對日常經營中的各類風險進行系統識別、客觀評估，全面界定風險點。以目標任務為依據和導向，統一風險評價標準，并據此對經營活動展開動態監督，確保資金利用、投融資、經營管理及相應償債風險的合理可控，增強風險應對的精準性[4]。

最后，企業要加強風險分析與應對，在完成風險評估并明確風險隱患后，要進一步分析風險發生概率、危害程度、未來發生次數等，然后精準制定內控活動程序，快速排查風險隱患，最大程度消解規避不確定經營風險，保證各項識別的風險都可以通過內控體系進行有效應對，進而提高內控體系的規范化水平。

4.3 完善內控機制，規范內控活動

完善的內控機制是企業開展規范有效內控活動的根本保障，也是企業實現全面風險管控的重要工具。企業要以戰略規劃和發展目標為依托，加強風險管理和內部控制的整合建設，積極構建風險導向的內控體系，保證風險管理的系統推進，以及內控活動的長效實施，進而夯實企業內部治理現代化的根基。

首先，企業要以全面風險管理為目標導向，完善預算管理流程，加強內部預算控制、執行、監督的規范建設，保證相關主體根據既定流程標準規范編制預算，增強預算合理性、可操作性，同時有效降低企業經營成本。

其次，企業要基于全面風險管理和業務審批情況，做好相關流程的精簡重塑工作，及時篩除不必要的審批環節。在此基礎上，要加強企業內部的關系協調，完善業務審批責任機制，保證相關責任主體按照既定流程進行規范審批，增強業務審批規范性、實效性，促進業務活動有序高效開展。

最后，企業要加強付款流程的優化建設，就是要對銷售和收款程序進行系統分析，然后根據分析結果進行針對性優化與重塑，保證企業有限資金的合理流動和高效利用，在降低資金成本的同時，有效規避資金風險。另外，企業管理層可依據明確規范的收付款流程，全面把握銷售方、收款方的利益關系，以及資金成本和收入之間的邏輯關系，然后加強效益評估分析，促進戰略規劃和發展方針的持續優化。同時，企業要明確建設重點，對關鍵業務環節及例外事項進行嚴格的內控規范，包括制定更為嚴格的審批流程、更為深入的風險評估等。特別是對于重大決策、重大項目、重要人事任免和大額資金的處理，必須要通過集中決策或聯簽機制決定，以避免出現方向性錯誤，從根本上規避高風險出現。

4.4 加強監督審計，促進長效實施

為了充分發揮內部審計的職能優勢，企業必須構建以風險為導向的內部監督審計體系，并從監督組織、監督評估入手進行定向精準建設，以保證相關工作推進的長效性。

首先，就內部監督組織建設來講，企業管理層要牽頭成立內部審計部門，并賦予其足夠的獨立性和權威性，通過系統培訓提高審計人員的專業能力、風控技能，保證其能夠有效協同各部門關系，有效獲取相關信息數據，促進內部溝通交流。特別是在風險管理實踐中，要結合企業發展需要和運營規劃，強化內部動態監管，促使各部門開展有效的自我評價和自我約束，及時將評價結果和監督結果反饋給風控部門或小組，然后結合上級指示指導責任部門做好改進調整，全面落實相關工作，保證審計結果的合理應用。對于集團企業來講，還要拓寬監事會的職能邊界，做好監事會人員配置，保證他們具備足夠的履職能力，充分發揮他們的監管職責[5]。

其次，企業還要在內部審計體系優化的基礎上，積極引進外部審計力量，通過第三方專業審計機構協同內部審計共同發力，系統優化內控體系。具體來講，企業要結合實際，適時引入審計機構、稅務局、投資者、新聞媒體等主體力量，構建完善的外部審計監督體系，如積極配合審計事務所、財稅部門的監督檢查，然后根據具體檢查結果展開定向有效的整改工作，全面提高內控質量，最大程度消解內部各類經營風險。

總而言之，企業內部控制是一個全過程的管理活動，需要全面落實于企業經營管理各個環節，這也決定了風險管理視角下企業內控體系的優化建設具有較強的系統性和復雜性，要求企業管理者樹立整體思維，堅持全面風險管理原則導向，系統構建內部控制體系，保證資金資源利用的規范高效，嚴格規避徇私舞弊風險，夯實企業高質量發展的內控基礎。

【參考文獻】

【1】李宇帆.財務風險管理視角下企業內控體系建設路徑探討[J].中國集體經濟，2024（07）：58-61.

【2】賀斐.財稅信息化下的企業財稅風險管理與內部控制分析[J].中國集體經濟，2024（07）：173-176.

【3】王子坤.企業財務管理中的內部控制問題及解決對策[J].現代企業，2024（02）：65-66+113.

【4】馬國紅.以財務風險防控為核心的企業財務管理策略研究[J].活力，2024，42（03）：37-39.

【5】盧曉丹.基于內控視角下的企業財務風險防范措施探討[J].中國鄉鎮企業會計，2024（02）：187-189.