戰略轉型視角下企業財務績效研究

【摘 要】隨著互聯網的普及，人們的消費和生活方式發生改變，物流行業越來越重要，行業的競爭也愈發激烈，部分物流企業陷入發展困境。論文以順豐控股為例，分析其戰略轉型的動因，詳細梳理了多元化轉型、數字化轉型、綠色物流轉型的戰略轉型路徑，分析了企業的財務績效。順豐控股作為物流行業的領軍者，在一定程度上具有典型性，能為物流行業的其他公司戰略轉型提供一定的借鑒和參考。

【關鍵詞】戰略轉型；財務績效；順豐控股

【中圖分類號】F259.23；F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0163-03

1 引言

隨著互聯網的發展，物聯網和電商行業的興起，物流行業的重要性不言而喻。一邊連著生產，一邊連著消費，是經濟運行的重要紐帶。從十八大到二十大，國家越來越重視物流行業的發展，尤其是受到疫情影響更加凸顯出物流行業的重要性。然而，傳統物流企業已經不能滿足市場需要，一方面，消費者的需求更加多元化；另一方面，物流行業出現惡性競爭，企業采取“以價換量”的手段來搶占市場份額，導致快遞單票價格逐年下降。因此，戰略轉型升級已成為物流行業發展的必然趨勢。

2 順豐控股戰略轉型概況

2.1 順豐控股發展歷程

順豐成立于1993年，主要服務珠三角地區，發展歷程大概分為4個階段。1993-2002年是初創期，公司采用加盟模式占領市場，經營范圍逐年擴大，從最初的局部業務擴展到全國，有了物流網絡體系雛形。2002-2007年是快速發展期，2002年在深圳成立總部，開始規范化管理，提高為客戶的服務質量，也明確了公司市場定位在中高端快遞服務，而加盟模式與公司經營理念相違背，之后正式改為直營模式，在全國各地區設立直營網點，由總部統一管理。2007-2012年是競爭領先期，高質量的快遞服務成為順豐的標簽，同行業雖然價格低但也搶不走順豐的客戶。順豐開始建立航空公司，一邊提高快遞運輸時效，一邊進軍國際市場。2012年至今是戰略轉型期，首先，為了滿足客戶的不同需求，公司進行多元化轉型；其次，通過數字和信息技術建立智慧物流平臺進行數字化轉型，降低企業運營成本；最后，順豐響應國家號召推動企業綠色物流轉型，努力成為碳中和標桿企業。

2.2 順豐控股戰略轉型動因

2.2.1 外部動因

自2012年以來，電子商務迅速發展，我國網購用戶從2012年的2.42億人增加到2022年的10.67億人，網上購物已經成為人們生活中必不可少的一部分，從而帶動了物流行業的發展。同時，也給物流行業帶來了挑戰，一方面，消費者的需求更加多元化，最初消費者對快遞的要求是安全、快速，現在還重視快遞包裝是否環保、快遞隱私等，對快遞行業提出了更高的要求；另一方面，順豐控股從建立開始設立的目標就是中高端市場，電商行業的特點更傾向于薄利多銷，所以順豐沒有抓住電商行業帶來的時代紅利，而同行業快遞公司抓住機遇快速崛起，給順豐帶來巨大的壓力，迫使企業進行多元化轉型，尋找新的市場機遇，提升企業的市場份額。

隨著互聯網的普及，數字經濟的發展改變了我國市場環境。對于物流行業，隨著人力成本逐年上升，快遞數量成倍增加，行業面臨著技術變革的挑戰?！丁笆奈濉爆F代物流發展規劃》強調要推動物流企業“上云用數賦智”。國家發布的一系列政策不僅強調了數字化轉型對于企業發展的必要性，也為企業進行數字化轉型提供了有力的政策支持。2017年前后快遞企業紛紛上市，建設智慧物流體系成為企業降本增效的重要手段。順豐控股也加大力度進行技術研發，通過大數據、云計算等技術革新提升企業的運營效率，從而提升企業的競爭力。同時，2020年我國提出“雙碳”目標，給物流行業提出新的要求，推動物流行業綠色化轉型。

2.2.2 內部動因

順豐作為物流行業的領頭羊，市場定位為中高端，最大的優勢就是速度。但隨著老牌競爭對手的聯合和新企業進軍物流行業，順豐競爭優勢弱化，亟需通過戰略轉型尋找新的業務增長點。近年來，物流行業市場規模逐年擴大，而收入增長速度卻逐步放緩。據統計，2010年我國快遞單票價格24.60元/件，2022年為9.57元/件，下降61.1%。多數企業通過價格來搶占市場份額，同時，我國每年新注冊的快遞企業越來越多，中小型企業采取低策略營銷方式進入物流市場[1]。加之京東物流的出現給順豐控股更是帶來了巨大的壓力，其價格、服務態度等方面與順豐極其相似，并且京東平臺給其提供了大量業務來源，使其成為順豐強有力的競爭對手。

2.3 順豐控股戰略轉型路徑

2.3.1 多元化轉型

順豐控股在戰略轉型之前，主要提供快遞服務，雖然我國快遞業務量逐年上漲，但是由于老牌競爭對手的聯合和新加入的快遞企業，行業趨于飽和，市場競爭難度加大，其單一的經營戰略會使企業發展動力不足。因此，順豐控股逐步向多元化經營發展戰略轉型。首先，業務種類越來越豐富，覆蓋冷運、倉儲、供應鏈、金融等業務，結合消費者的需求可以提供差異化的物流服務。其次，覆蓋范圍越來越廣。在國內，2019年國家推動快遞下鄉，順豐借此機會發展農產品快遞業務，構建農村快遞物流體系；在國外業務方面，2018年收購德國郵政敦豪供應鏈，2021年收購嘉里物流，逐步拓展國際快遞業務。最后，2021年大會上公司提出2025年要成為全球智慧供應鏈的領導者，完成全球智慧供應鏈布局[2]。

2.3.2 數字化轉型

全球已進入了數字時代，以數字技術為基礎的數字經濟成為各國發展的關鍵。隨著疫情的出現，國際國內市場環境的不確定性更加推動了數字化轉型。據統計，2022年我國數字經濟占GDP比重達到41.5%，可見數字經濟的發展取得了一定成效。順豐控股是物流行業最早進行數字化轉型的企業，通過先進的數字化技術為產業結構的調整和升級賦能[3]。首先，構建“天網+地網+信息網”三網合一智慧物流體系。信息網為天地網提供數據支持，通過區塊鏈、人工智能等技術應用于快遞業務全流程中，數據支持決策并規劃路徑。其次，打造數智化供應鏈。通過信息平臺完成采購、倉儲、運輸等環節，在采購環節，通過智慧大腦進行需求預測，對供應物資智能化管理；在倉儲環節，通過機器人實現倉庫流程自動化，可以為順豐供應鏈節約20%的人工成本，通過自動對庫存分析有利于提高倉庫利用率；在運輸環節，通過智能規劃可提高車輛利用率10%～30%。最后，建立一站式綜合物流服務。通過對一站式物流體系的改進，提高企業的運營質量，完成端到端的一站式服務。

2.3.3 綠色物流轉型

全球環境問題日益突出，綠色低碳的發展理念越來越受到各國政府的重視。順豐作為物流行業的領先者，帶頭進行綠色物流轉型。在運輸上，一方面通過智能算法優化運輸路線；另一方面，減少燃油汽車增加新能源汽車，促進企業低碳運輸。在產業園區環節，企業提高清潔能源的使用，已經在9個產業園區完成屋面光伏電站的建設，并建立智能化水電表，實時對使用數量進行監管。同時，優化倉庫的運行流程，通過智能優化提高了車輛日吞吐量的40%～60%，提高了中轉效率，減少了資源的浪費。在快遞包裝方面，企業投入技術和資金進行研發綠色包裝材料，也不斷減少紙箱、塑料的浪費[4]。2022年企業通過輕量化和減量化的手段，減少了原紙使用4.7萬噸和塑料使用15萬噸，在綠色物流轉型中取得了不錯的成果，更有利于企業綠色可持續發展。

3 戰略轉型視角下順豐控股財務績效分析

3.1 盈利能力

2017-2022年順豐控股盈利能力指標如表1所示。

由表1可知，公司在2017年到2021年總體上呈下降趨勢，2022年有一定的回升趨勢。造成這一現象的主要原因是進行多元化戰略轉型，投入大量資金進行場地、設備等建設，并收購供應鏈業務開拓國際市場；公司還投資建設鄂州機場，大約投入180億元來提高運輸效率，運營后大約2個小時可以覆蓋90%的地區。這些投資在短時間內并不能得到相應的回報，降低了公司的資產收益率。2019年隨著電商行業的發展，物流行業同質化現象越來越嚴重，多數企業開始了價格戰，用價換量的手段來搶占市場份額，行業整體上銷售凈利率和毛利率呈下降趨勢。順豐始終堅持中高端市場，研發智慧物流體系推動數字化轉型和升級產業結構，以差異化的競爭方式來應對價格戰。2021年受到疫情影響各盈利指標均達到最低值，物流行業成本上升，影響了企業的正常發展?？偟膩碚f，戰略轉型在近幾年中并沒有給企業盈利能力帶來顯著成果，但立足長遠來看，企業持續的戰略轉型會產生規模效應，前期的投入造成盈利能力相對較弱可以換來長期的競爭優勢，最終提高企業的盈利能力。

3.2 償債能力

2017-2022年順豐控股償債能力指標如表2所示。從短期償債能力來看，流動比率呈現下降的趨勢，2017年流動比率最高為1.42，主要因為2017年公司上市，大量籌集資金緩解了資金壓力。速動比率也出現了相同的變化趨勢，從2017年的1.40下降到了2022年的1.14，主要因為企業把部分流動資產用在了物流網絡和機場的基礎建設上。從長期償債能力來看，順豐一直以來都采用重資產的發展戰略，大規模地進行園區、場地、設備等資產的投資，資產負債率穩定在40%～60%，保持較高的水平，2022年達到了最高點54.67%，說明企業利用資金能力較強。一方面，公司持續進行多元化轉型增加新業務，投入了大量的人力和技術支持；另一方面，公司依靠云計算等技術構建智慧物流體系，不斷加大研發力度。同時2021年為了收購嘉里物流還增加了債務融資，共同使企業的資產負債率從2017年的46.23%上升到2022年的54.67%。

3.3 營運能力

2017-2022年順豐控股營運能力指標如表3所示。

由表3可知，應收賬款周轉率呈現下降的趨勢，從2017年的13.73次下降到2022年的9.46次，企業壞賬損失的風險加大。固定資產周轉率呈現出升降的狀態，從2017年的6.03次波動上升到2022年的6.64次，有了小幅度的提升，得益于企業數字技術的應用，通過智能網絡平臺對企業固定資產監管，提高了固定資產使用效率。存貨周轉率從2017年的134.91次連續下降到2019年的109.02次，主要是因為新業務的投入，增加了大量存貨。2020-2021年有了一定的回升，到2022年又有小幅度的下降，總體上處于良好的狀態?？傎Y產周轉率2017年到2019年相對穩定，隨后2020年到2022年大幅下降，由于公司不僅參與航空機場的建設，2020年還開始投入建設綠色產業鏈，導致企業短期內周轉速度小幅下滑，但始終都大于1。

3.4 發展能力

2017-2022年順豐控股發展能力指標如表4所示。營業收入增長率呈現出波動變化的趨勢，從2017年23.99%上升到2022年的29.11%，雖然中間也有下降的年度，但也是由于在原有業務的基礎上拓展了新的業務，進行基礎設施的建設，增加了成本費用，比上一年收入有所下降，整體上處于良好的狀態。凈利潤增長率從2017的14.20%上升到2022年的44.62%，但在2018年和2021年出現了負值，尤其是2021年達到-41.73%。2018年收購了新邦物流，與夏暉成立新夏暉拓展供應鏈業務，新業務的投資導致出現負值。而2021年凈利潤為負主要原因也是收購嘉里物流，另外疫情原因公司加大了對員工的補貼導致人力成本上升，而且國家稅費優惠政策在2021年相繼結束。2022年企業迅速恢復，得益于企業多元化和數字化的發展戰略。凈資產增長率和總資產增長率大體上有著相似的變化趨勢，2017年公司借殼上市，強大的融資能力支持企業大量購買資產擴大企業規模，2017年總資產576.60億元，2021年達到2 168億元，增長了2.76倍。這是戰略轉型的重大成果，有利于企業未來的發展。2021年總資產增長率達到88.83%，2022年下滑到3.31%，是前期激進的擴張戰略所致。總體來說，企業的發展態勢良好，競爭優勢明顯。

4 結論

隨著經濟發展和社會環境越來越復雜，企業間競爭也愈發激烈，戰略轉型給企業帶來了新的解決思路以適應時代發展的需要。戰略轉型是一個漫長的過程，不可能一蹴而就。順豐控股目前還處于轉型的成長期，一邊大量資金投入機場、倉庫、供應鏈、三網合一的智慧物流體系等基礎設施的建設；一邊開拓新業務，由于前期投入巨大和多個轉型同時進行導致產能并未完全釋放，企業轉型效果并不明顯。但從長遠來看，短期的損失可以換來長期的發展，前期的積累會產生規模效應，提高企業的競爭優勢。同時，企業應該及時總結經驗，結合市場環境的變化適當調整企業的戰略規劃，促進企業的可持續發展。

【參考文獻】

【1】Thomas Hess，Christian Matt，Alexander Benlian，et al.Options for Formulating a Digital Transformation Strategy[J].MIS Quarterly Executive，2016，15（2）：123-139.

【2】王永貴，汪淋淋.傳統企業數字化轉型戰略的類型識別與轉型模式選擇研究[J].管理評論，2021，33（11）：84-93.

【3】許龍，周嘉怡，劉兵.企業數字化轉型影響因素與實施路徑[J].財會月刊，2023，44（10）：146-152.

【4】鄔璐璐，沈嬪，劉倩男.后疫情時代行業“內卷化”背景下企業戰略轉型分析——以順豐控股為例[J].財務管理研究，2022（07）：39-43.