京東·書劍恩仇錄

手足兄弟，不共戴天仇敵。一本書的“定價”風波，引爆了一段奇特的矛盾糾葛，也將許多隱秘的復雜關系展開，擺上臺面。

近期，“618”之父劉強東剛發表完引發熱議的“兄弟論”，后院就有昔日戰友揭竿而起，將利劍轉頭刺向他。

56家出版機構聯合聲明，撤出“強子”大哥戰壕，不參與2024年618大促，漠視京東奏響的“集結號”。一本書、一把利劍，一段悱惻恩仇，對京東而言，今年618可謂內憂外患。

在618成績單披露前，由劉強東執筆的《京東版·書劍恩仇錄》就率先出版上市。

中關村序言

作為對京東頗具意義的“生日”，今年618，劉強東準備大干一場，將京東重新帶回C位。不料，態度、誠意、預算都到位了，正要開席，有人卻釜底抽薪，讓這位老東家一時失了面子，擔心路上的賓客不來了。

不再與子同袍、沖鋒陷陣的人，不是京東的兄弟。不巧，這時一段內部會議的錄音在網上瘋傳。原本下定決心整頓集團內務，“訓話”內容實為618誓師，然而被詬病離開核心管理崗、常年周游世界的劉強東，此番言論遭遇流量拱火，大戰當前京東的士氣被狠狠削弱。

錄音多次提到“打仗”“兄弟”，直指京東內部沉疴：管理痛點。外界將其解讀為最近幾年京東這條鐵船風帆失速、多次觸礁的其中一大誘因。

而出版機構此時發出的集體“罷工”聲明，則像另一股擊潰大船的巨浪，不僅讓船主始料未及，還徹底敗露平臺與商家之間那層緊張到崩壞的關系。不再奴顏婢色充當東家宴賓客的舞女，出版社的反抗和吶喊在醞釀多年后終于被聽見了。

京東圖書大促成為出版行業的大難，最早可追溯到2010年。因平臺過于強勢，被敦促低價促銷的書商一早就有怨言。不滿長期掙扎在生死盈虧邊緣，今年，商家們集體撤退，不想再以觸目驚心的1.8折血虧價陪劉強東玩了。

他們不是劉強東親赴站點、裝幾臺空調就能收割的物流小哥，也不是一起打江山的十幾萬內部兄弟，他們是一群性情獨立的文化人。

20多年前在中關村海開市場擺地攤的經歷，一直深深地影響著劉強東的經營理念，也形成他今后不管做什么，都想當那條鯰魚的沖動。

2010年，京東初涉圖書，書便成了劉強東手里一枚重要籌碼。當時他不顧眾多阻礙，拿著剛融得的互聯網最大一筆錢，堅持在京東賣書。至此，京東的血脈壓制——絕不賣盜版，堅持正品且低價被延續到圖書品類。

于是京東圖書上線后的618大促，經常會出現書友比價的一幕：哐哐一頓買，最后合計一結算，某當和某東這輪PK，后者以幾元幾毛的差額險勝。

劉強東想借助單價更低的圖書，拉低新用戶的門檻，曾重創以圖書為主業的當當，導致后者股價跌超70%。在劉強東眼里，圖書能為彼時的京東帶來比純粹賣書更深遠的意義。

即便圖書對電商平臺而言利潤不高，但它有鮮明的文化特質，產品標準化且物流成本低，還能為平臺帶來極大流量，所以劉強東頂著巨大的經營壓力，也要將自采讓利這套中關村經驗完整復制過來。

他對抗了一切阻止他賣書的決定。“一定要把決策權捏在手里。”這是當年從投資人手里拿到大錢、剛度過融資危機的劉強東最“聽勸”的一句話。資方給錢的條件之一是，為抵御認知差異等風險，創始人必須把握最高決策權。

有資方爸爸的鼓勵，孤勇的強子很快又行使了這種“獨裁權”。

如法炮制，在家電行業，不惜擴大虧損，劉強東再次力排眾議主導了對國美、蘇寧的價格戰，成功讓一線品牌倒戈京東，硬生生把京東電商家電份額干到50%以上。

彼時，阻撓劉強東賣書的高管有充足理由投反對票，他們認為京東魔法根本無法在“一本書”上顯靈。從根本來講，低價自采和正品優質這些武器都無法撼動圖書出版業這塊“鐵板”。

不僅賣正品還要開發票，同時價格比別人更便宜，上架圖書后，京東很快掀起一場燒向友商的殘酷價格戰。彼此間的矛盾像滾雪球，果然，平臺和出版機構的關系變得愈發緊張，最終惡化。

規模效應是“走地派”劉強東選擇的作戰方式，他打了無數勝仗，和擅長“織天網”的阿里、騰訊不同，京東的模式一直顯得更務實。很長一段時間，盡管人們在當下不認可，但內心都認為，這個中關村老實人的選擇早晚會被證明是對的。

書山無路

零售生意的制勝法寶——低價正品、讓利用戶，被劉強東果斷寫進京東故事的“前言”，他一直想和每個業務板塊的人處成自己人，“都是兄弟”。他為京東植入的基因里，全是中關村底層摸爬滾打的歲月痕跡，這也是劉強東“兄弟言論”的核心。

長期在一線和顧客、用戶打交道，劉強東深諳廠商與廠商、廠商與零售商之間的利益瓜葛，他將這一套復制在賣書上。有人對此解讀，友商面前那個老實人強子，在動用“關系杠桿”為電商殺出一條血路。

然而，陪跑的書商們從一開始就是不情不愿、滿臉委屈的，京東似乎選擇了“看不見”。苦綁架式血虧大促久矣，就在京東圖書不斷跑馬圈地搶占市場時，供應鏈系統里的兄弟們卻備受煎熬。

加上策略的天然滯后影響，出版機構的抗議被淹沒，同時被遮掩的還有電商平臺四面楚歌的真相：傳統線下渠道商追著打，線上友商互毆互懟，投資人的利益糾葛牽絆，供應商的忠誠游戲難玩。這些以外，還要挖空心思捧著用戶。

“京東像一臺熔爐，需要商家不斷降價來幫助平臺引流獲客。”一位書業人士早在10年前預判，“這本書”很可能變成未來的“一把劍”。

能殺出來，必須精通人情世故，左右逢源且會玩弄“商業政治”。但劉強東卻執拗得理所當然，他無視這些“江湖規矩”，執著于“兄弟至上”。這為京東日后的故事走向埋下一條關鍵故事線。

618大戰前夜，出版機構的集體反水、“兄弟論”在線上沸反盈天，讓劉強東被迫手提無數個熱搜。事實上，它們的問題關鍵都出在同一種“忠誠”，成功將京東和商家之間的隱秘戰事從618戰場轉移。

而這正是蒙眼狂奔、受某種慣性驅動的京東“忽視”的關鍵要素和模式之痛。可以說，圖書這把火并非突燃，它是先從京東失據的陣地開始燃起來的。

若熟悉劉強東其人，就會質疑，連廣告都舍不得打的強子為何偏偏要斥巨資賠本賺吆喝，還是不被看好、十分不“性感”的圖書業務。

事實上，“書”是劉強東理想主義的表現，也是他親自設計的一種戰略意象。2010年決定賣書，書是京東起勢的起點，也是日后命運的轉折點。圖書是京東手里的寶劍，是京東電商的里程碑，只是不料今天卻成了被反殺的利劍。

京東賣書是一種模式驅動的戰略巨虧，他必須強拽書商一起以血虧薦軒轅、祭理想。在線下線上圍追堵截、投資人利益吁求、用戶嗷嗷待哺之間，劉強東在賭兄弟戰友們對京東的忠誠品格。

顯然，不愿拿低價賭明天，劉強東這些出版社的供應鏈兄弟更在意當下如何不死。低價、標準化、便捷物流，這些東西靠“一本書”都能裝下，但無法自洽的平臺-書商間畸變的關系背后，寫著京東模式的缺陷。

京東的運營一直很“重”：自采銷售+自建物流。據統計，2017年劉強東就有“1萬白領+11萬藍領”的兄弟團。強扭的“兄弟零售”本質與“偏執”，以及電商平臺集體遭遇的外來圍剿，都醞釀著這場遲早發生的“背叛”。

拔劍相向

正品、低價經營模式，只有自營直采的規模制勝才能辦到，這是當年決定做電商時，劉強東就深知的道理。

一切都靠“自己人”，龐大的自營業務勢必犧牲京東平臺的利潤空間，它隨時都要“顧兩頭”，一邊是供貨商賬期短，一邊是面對用戶賣價還必須便宜。

不過在長期虧損下，劉強東似乎總能等來資本降下的“及時雨”，這極大地助長了他負重前行、持續投入極限游戲的勇氣，且愈戰愈勇。

但硬幣另一面，被血脈壓制的供應商看到的全是平臺的“劣根性”。

“圖書是導致京東木桶漏水最矮那塊木板。”出版業的特殊性加劇了外界對京東的審視，習慣暴露自己渾身上下“負擔”的京東經常被質疑商業模式合理性。 “而后者從未停止狂飆，好像始終看不見這些長達10多年的情緒。”一位分析人士如是說。

看似圖書這一頁被點燃，實際引燃的卻是醞釀已久的活火山。經營承壓，京東電商業務掉隊，這是不爭的事實。

京東過去幾年不僅沒有抓住性價比消費的大勢，還錯過了直播電商、社交電商、微信營銷等諸多紅利，組織管理上也存在大量問題。盡管劉強東在“明州風波”后已經回歸京東，但京東還未得到明顯改善，尚需時日觀察。

而已被證實的是，劉強東親自挑中的“書山”和“上山”那條路看上去最難走，這也是京東在管理和模式創新中被證偽、祛魅的部分。出版機構在圖書營銷上的陣地轉移，更是京東電商失據的其中一個體現。

反過來說，若京東還是當打之年，今天又有誰敢集體“背刺”？“書”與“劍”，挑明了這層劍拔弩張的關系，也揭示了京東生態面臨的困境。

京東深諳，只有激活商家側才能獲得新的增量，但極限拉扯中要尋找的平衡點一直未找到。曾經幫京東帝國造長城的一磚一瓦撤了，它們正被筑成別人家的高墻。

恩仇啟示錄

通過創立京東，劉強東活出了3個人生片段。它們分別是，1998～2004、2004～2017，2017～2024。可以看到，一切快意恩仇、江湖血雨，在長達13年的2004～2017年間，最激烈、最緊張也最關鍵。

京東成立初期，北京，夜幕降臨，劉強東經常和兄弟們一起喝夜酒。第二天，兄弟們繼續滿血沖殺，而京東也在這樣的節奏中突飛猛進。

劉強東一度擔心，多年后人們會混淆對京東整體的認知，會因商業成敗論英雄。因此，他在很多場合都反復強調，不厭其煩地介紹京東模式的本源。

2015年，作者李志剛在《創京東》的序言中寫道，劉強東曾扼腕，“如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了”。在內部，在不同場合，他喜歡強調，早期那種兄弟齊心的創業激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。

為了穩基本盤，他反復回到創業初期的焦慮中，反芻能使京東常青的秘訣，由此一個細節被不斷提及。當年，因恐失代理權，劉強東整晚睡不著覺，后來他參悟到“規模”的威力很強大，也因此“困”在規模焦慮里。

“零售業不做規模就什么都沒有，有了規模就有了底氣。”他找回當年堅定賣正版的執著，鼓勵采購把量做起來，“當我的量占在10%、20%時你不談也得談，我不找你你也要來找我。”

可這么多年過去了，“有規模就沒在怕”，劉強東還在用這句話指揮打仗。另一邊，兄弟們的激情卻不斷被歲月侵蝕。缺乏創新生長的模式和與之匹配的組織管理，單靠一意孤行的認知、靠任何鐵打的感情都換不來成功。

問題不在規模論，問題在于京東內部再也不能通過“規模”促成一招鮮，在于劉強東還能否用京東魔法搞定與友商、與供應商、與用戶、與內部員工——幾十萬兄弟之間的復雜關系。

當下京東面對的挑戰真實存在：其低價戰略，如何對淘寶和拼多多，乃至短視頻直播平臺保持持續的競爭力。

從柜臺到電商，劉強東創立京東時無非是想借助互聯網即時捕捉新需求，大刀闊斧系統構建供應鏈系統，最終為了降成本、提效率，為消費者創造價值，絕不脫離零售業的本質。

但今天，京東看上去離零售本質似乎越來越遠：捕捉新需求愈發遲鈍，老板長期擅離管理核心崗，突破性的商業創新乏力，多年來引以為傲的強大供應系統時常因人為而“宕機”……

不禁令人唏噓，京東的創始人基因里，中關村強子的含量到底還有多少。

回顧京東歷史上3個決定性瞬間，一個2005年，兩個都是2007年。3次都是劉強東在備受阻撓之下堅持做了自己，3次都賭對了。劉強東的光環和多次賭對趨勢帶來的紅利，搞定了模式埋下的隱雷。

然而現在，這位項羽的江蘇宿遷小老鄉當下卻面臨著復雜的關系要處理。對人、對事、對京東自身。搞定一段關系往往靠人格魅力和實力，但現在，京東的“實力”與劉強東的“魅力”均在打折，隱秘之下的悱惻恩怨必然爆發。

有分析人士曾說道，走到今天，京東用了20多年，最關鍵的時間其實只有10年。10年不短，能始終走在正確的10年里靠的是一種慣性。

然而當下群狼環伺，殺伐決斷充斥在每天每小時的每分每秒。比如今年618多家電商你追我趕的“自動跟價”，以包抄之勢瓦解了京東們的“低價”戰略，狠狠祛魅。

曾經既偏執又幸運的劉強東帶著京東寫完上半場故事，它告訴我們，所謂不可戰勝的趨勢其實并不高深，它就是每個人內心本來認為的樣子。

而今下半場也許應該這樣寫：一個人的內心是最大的主流意識，必須放下我執，走出“繭房”，觀照眾生。

事實上，京東正在這樣做。

2023年4月9日，京東零售開啟了5年來最大的組織變革：此舉最大的看點是京東將不再區分POP 和自營，而是將二者全面打通，進一步實現流量“平權”。

京東能靠什么重新站回頂峰？也許，一切取決于劉強東多久才能翻過心中這一頁書紙。