亢龍有悔美凱龍

年近六十的車建新或許從來沒想過，他一手創建的家居帝國會如此迅速地崩塌。

木匠的逆襲

2015年，紅星美凱龍港股上市；2018年，紅星美凱龍A股上市；2019年，車建新以332.3億元財富位列福布斯中國富豪榜第64位。從負債到億萬富翁，車建新花了30年。

江湖傳說中，武林高手的出身往往沒那么起眼。1966年的江蘇常州，車建新出生于一個貧苦家庭，因為湊不上學費，車建新的受教育之路就停留在了16歲。父親和哥哥都是泥瓦匠，車建新卻想去學裁縫，但學裁縫需要買縫紉機，車建新沒有這樣的資本。這時父親發話了，他做泥瓦匠修房子，車建新去學木匠做家具，正好完成“產業閉環”。

17歲，車建新的手藝之路開啟。跟著老師傅學手藝的幾年里，車建新自己的手藝進步飛快，手下還帶了5個徒弟。

1986年，年僅20歲的車建新嗅到了改革開放的春風中蘊藏的商機，他向親戚借了600塊，一頭扎入茫茫商海。1988年，車建新的家具店開起來了，“前店后廠”的經營模式依靠的仍然是車建新的木匠手藝。在經營中，他逐漸領悟到：在市場經濟中，商品最大的利潤空間還是在流通這一環節。于是，擁有一家像常州百貨大樓那樣的大型家具城，成為了他的下一個目標。

1991年，投資100多萬元，營業面積1 000多平方米的紅星家具城正式營業。

在家具城的經營里，車建新不再局限于自產自銷，開始同時引進其他品牌進行代理銷售。隨著品牌的進駐，紅星家具城的知名度大大提高。五年的時間里，車建新的家具城從1家擴張到24家，銷售額達到1.5億元。

但高速成長的背后總會出現一些問題。1995年，由于缺乏人才培養和管理能力，家具流通中各個環節的資金占用率過大，車建新的24家店里有14家出現了不同程度的虧損。于是，他首創出“市場化經營，商場化管理”的平臺模式。

車建新說，這種模式就相當于煉油的過程，把所有大大小小的家居品牌匯聚到他的商場里，強者自顯鋒芒，弱者則黯然退場。

也在這一年，車建新深知刀劍之爭終非長久之計，決定不再親自涉入家居業的江湖斗爭，他放棄了家具生產環節，轉型為渠道商，通過收取品牌商入駐的租金盈利。

區別于國外賣場的統購統銷，車建新提出“虛擬商業模式”，引入2 000多個家居行業的知名品牌并與紅星美凱龍相結合，獲得品牌倍增效應。這樣一來，紅星美凱龍的利潤來源更加穩定，受市場影響也更小。

1993年，常州迎來了它的首家肯德基餐廳，這一美國快餐業巨頭的入駐，不經意間在車建新的心中播下了一顆變革的種子。1997年，車建新帶著女兒車一鳴趕時髦地去吃肯德基，排隊時，把自己的家具城做成像肯德基一樣的連鎖店的想法出現在他腦海里。但當時國內的家居零售領域呈現出“大行業，小企業”的特點，缺乏統一的品牌力量與連鎖規模。

車建新深知，家居賣場連鎖是一片未被充分開墾的沃土，但也充滿著前所未有的挑戰。

“全球Mall王”的誕生

在紅星美凱龍轉型連鎖店后，車建新的事業規劃變得非常清晰，就是買地、建商場、招商、開業。

在車建新眼里，紅星美凱龍的成功離不開它獨特的商業模式：一二線城市地價貴，升值空間大；紅星美凱龍就自己買地建商場自營，等家居品牌入駐后再收取租金和物業管理等費用。在二三線城市，土地升值空間小，買地的資金投入太高，利潤回收周期太長。所以紅星美凱龍就采取委托管理模式，商戶與合作方出資拿地，紅星美凱龍負責施工建設，開業后再輸出品牌和管理。

在這種屬于輕資產的委托管理模式下，紅星美凱龍可以收到4筆錢：向施工單位收取的商業管理咨詢費，向委托方收取的項目冠名咨詢費、年度管理費和委管收入。

這一由車建新精心構建并深以為傲的商業模式，推動著紅星美凱龍進入了快速發展階段——2 000年，“紅星美凱龍”品牌旗下的第一個商場在上海設立；2008年，旗下占地面積50萬平方米的全球最大家居商場建成；2010年，紅星美凱龍作為家居流通業的唯一代表亮相上海世博會；2012年，第100個家居裝飾及家具商場建成，紅星美凱龍成為行業內首家運營100個家居裝飾及家具商場的公司，并首次亮相米蘭國際家具展。

紅星美凱龍的擴張勢頭也曾一度超越萬達——2016年，當時的萬達擁有190家購物中心，而紅星美凱龍則開出了200個家居Mall，超過萬達成為全球擁有大型商業Mall數量最多的運營商。車建新也被稱為“全球Mall王”。巔峰時期，紅星美凱龍擁有接近400家家居賣場（含自營、委托管理與戰略合作）。

在那個房地產瘋狂擴張，商業物業費暴漲的時代，車建新通過收取租金、投資物業、土地升值等渠道賺得盆滿缽滿。同時，通過買地、蓋樓、招商、抵押、再買地的循環，他將紅星美凱龍在短時間內復制到全國。

車建新說，一二線城市的投資回報率更高，相應地，在一二線城市實行的重資產模式也成為了紅星美凱龍集團的戰略核心。但重資產激進擴張，雖能在短期內做大體量、擴容業績規模，但也易帶來規模風險，降低發展穩健性。這種與房地產行業相似，通過高杠桿、高負債來實現規模擴張的方式，似乎預示著車建新的未來。

破碎的“地產夢”

老板的注意力在哪，公司的結局就在哪。

車建新曾經說：“買地是做企業絕對的命根子。”“家居行業很小，做幾百億就成了行業老大，很難做到千億；但在房地產業，前三名都是五千億以上的規模。”這些話體現出深深根植在他心里的房地產情結。

2009年，受全球金融危機影響，政府推出包括4萬億元經濟刺激計劃在內的多項政策，鼓勵固定資產投資，房地產市場因此迅速反彈，銷售量和價格均大幅上升。此時，車建新設立“紅星企發”，開始了他的地產夢。

作為紅星美凱龍控股集團的子公司，紅星企發中又包含了兩個平臺，一是紅星地產，由職業經理人團隊打理，發展巔峰期時進入過全國房企排名前60；另一個平臺紅星置業，董事長是車建新的妹夫徐國峰。這兩個地產平臺最高年銷售額曾達到700多億元。按照車建新的戰略構想，上市公司紅星美凱龍在負責家居商場持有、運營等業務拓展的同時，紅星企發則利用前者的影響力，在其周邊獲取商業住宅項目，并負責商業地產住宅業務的開發、運作和銷售。最初，紅星企發的營收狀況良好，能夠反過來為紅星美凱龍的商場提供現金流。

2016年，為防止房地產金融化和泡沫化，政府出臺了一系列金融降杠桿政策。金融機構貸款政策的不斷收緊提高了企業貸款難度以及融資成本。同時土地投資過熱以及土地供應的人為調節，造成供需結構性矛盾，導致土地價格高漲。但這些由地產行業釋放出的信號并沒有引起車建新的注意。

2018年，車建新帶領的紅星美凱龍在全國范圍內瘋狂購置土地，一年之內豪擲1 800億元，囤積了20塊地皮，負債率一路飆升到接近70%，趨近于企業負債的警戒線。這時開始有聲音擔心車建新過于急著發展房地產。但車建新卻回應道：“我們并不是急于擴張，而是太晚了！當初聽從專家建議，專注于家居行業。現在看來，如果我們早些時候進入房地產市場，我們早就突破千億了。”

然而，成也蕭何，敗也蕭何。把車建新送上家居業首富位置的，是房地產；讓紅星美凱龍陷入危機的，也是房地產。車建新花了30年時間才將家居商城的銷售額做到了百億，而將負債攀升至千億，只需要3年。

2020年，在疫情影響、宏觀政策調控、房地產周期下行等多種因素作用下，房地產行業遇冷。但車建新似乎仍然樂觀，反而花費47億元接手了孫宏斌拋售的金科股份。股份到手后，47億元的股票已經縮水到了7.6億元，損失近40億元。這一年，紅星控股的負債總額也大幅攀升，最高點逼近2 000億元。

在紅星美凱龍重資產的發展模式下，新建商場成本和土地成本過高，房地產儲備金額巨大，且其中大部分為舉債購置。在金融信貸政策寬松時，融資壓力小且融資成本較低，通過借債補充流動性可以很大程度緩解企業資金困境，但隨著融資政策收緊，在嚴控有息負債增速的背景下，企業再貸款能力可能受限，一旦企業經營效益偏低，通過高杠桿擴張的手段就極容易引發企業現金流斷裂的風險。

危急時刻，車建新才意識到紅星美凱龍已經走到了資不抵債的境地。

為了挽回局面，2021年7月，車建新將紅星企發70%的股權以40億的價格賣給了遠洋集團及遠洋資本。2023年，車建新再一次以62.86億元的交易對價出讓紅星美凱龍家居集團股份有限公司29.95%的股份。

作為紅星美凱龍的創始人，車建新如今卻退居二股東行列，不再擁有控股權。

清空囤積土地、出售旗下物業、讓出家具業務的實際控制權，仍然沒能挽救紅星美凱龍的命運。

2024年7月，紅星美凱龍控股集團有限公司以不能清償到期債務、明顯缺乏清償能力、具備重整價值為由向浦東新區人民法院申請進行破產重整。

車建新的家居帝國轟然倒塌。

車建新曾自評“在可控范圍內激進”，紅星美凱龍的興衰無疑是他個人風格的投射。“亢龍，有悔，盈不可久也。”夢醒時分，歷經巔峰的車建新和紅星美凱龍，能否在絕境中找到重生之路，尚待時間來書寫新的故事情節。