廣電媒體優化成本管理的有效路徑

本文旨在結合行業實際，探討如何優化廣電媒體的成本管理，以進一步提升廣電媒體單位的財務管理水平和運行效率，從而促進其可持續發展。

一、廣電媒體成本管理的困境

（一）成本核算不完全

廣電媒體雖然具有企業性質，但其在改制前屬于事業單位，且改制后仍接受政府相關職能部門的直接領導，因此其管理模式仍受到事業單位體制的深刻影響。在此背景下，廣電媒體成本管理亦不可避免受到事業單位財務管理體制的制約，其成本管理理念需要在成本核算基礎上兼顧事業單位會計核算，因此廣電媒體的成本核算通常意義上屬于不完全的成本核算。

（二）成本管理方式落后

部分廣電媒體成本控制缺乏目標導向，其簡單復制歷史數據做出預算、并據此實施成本控制的方式，已然無法適應競爭激烈的市場經濟環境。這種成本管理方式缺乏對各個環節成本因素的全面考慮，更為重要的是，沒有制定科學的成本管理目標，因此無法切實發揮成本管理的重要作用。

（三）成本管理制度不健全

首先，部分廣電媒體還未形成符合自身行業特點、為其量身打造的統一標準化成本核算管理制度。

其次，部分廣電媒體沒有建立目標成本管理制度。在成本控制的過程中沒有將管理的觸角具體深入到各個環節、各個崗位，控制范圍缺乏廣度、管理控制缺乏力度。

最后，部分廣電媒體并未構建完善的成本管理評價以及績效考核體系，獎懲不明，因此難以調動員工主動參與的積極性，不利于成本管理工作的有效推進。這不僅影響了其財務管理的效率和水平，同時還可能導致其難以滿足市場化經營的要求，在市場競爭中缺乏競爭力。

（四）成本管理隊伍建設落后

廣電媒體改制后企業性質的特殊性，對其財務管理工作者提出了更高的專業技能和綜合素質要求。然而，許多經驗豐富的財務管理工作者通常難以擺脫慣性思維和經驗主義，成本控制及成本管理意識淡薄，對成本控制的運用多數停留在成本核算階段，缺乏對事前預測以及事中控制的運用能力，因此大大減弱了成本控制所應發揮的作用。

二、廣電媒體優化成本管理的動因及路徑

當前廣電媒體在成本管理方面總體進展緩慢，為了適應經濟改革發展的需要，從而在市場化競爭中爭得一席之地，廣電媒體必須順應時勢，優化成本管理，以實現資源配置優化、成本可控以及經濟效益和管理水平的雙重提升。舉例來說，廣電媒體的節目制播離不開人力、物力、財力等資源的投入，如果投入決策沒有成本和效益等參數作為決策依據，必然不符合市場化經營的發展規律。因此，廣電媒體應以精細化成本管理為目標，以成本核算分析、考核，成本預測，成本計劃以及成本控制為主要內容，優化成本管理。具體可分為以下幾個方面。

（一）提高成本管理意識，讓節約成本的觀念深入人心。以目標管理為導向，以責任分工為抓手，以績效考核為指揮棒，助推廣電媒體成本管理提質增效。

（二）完善成本管理制度建設，制度體系是精益管理成效的保證。廣電媒體要建立精細化的成本管理制度，將成本管理的內容具象化、流程精簡化，從而提高成本管理效率。此外，廣電媒體還應當建立完善的監督管理機制以及績效考核制度，切實將權利與義務相對應，將成本管理的責任落實到具體流程、具體崗位，以有效解決當前管理松散、效率低下的問題。

（三）加強成本管理專業人才隊伍建設，完善成本管理組織體系。廣電媒體應構建成本管理的決策機構、日常工作機構以及內部監督管理機構等，并基于各項具體業務的特征實行分級管理和專事專報，以確保成本管理各項工作執行到位。

（四）推行全面預算管理，發揮其在精細化成本控制中的導向作用。廣電媒體應注重對項目預算的編制、審核、執行以及監督管理，以確保成本控制精細化。

三、廣電媒體優化成本管理的具體對策

（一）完善成本管理制度，整合內部信息系統

某種程度上來說，精益成本管理的過程就是不斷制定、落實、優化成本管理制度和標準的過程。廣電媒體的成本管理制度需要從預測、計劃、控制、核算、分析到考核，形成一個全流程、全員參與、閉環的管理系統。此外，還應根據實際情況，結合廣電媒體的行業特點以及市場需求，整合完善內部信息系統，確保成本管理各環節、流程之間緊密相連，以助力廣電媒體實現業財融合目標。即通過信息化技術實現廣電媒體業務部門與財務部門之間業務流、資金流、信息流等數據的實時共享，基于共同價值目標開展計劃、決策、控制和評價等管理活動，從而促進廣電媒體實現價值創造。

廣電媒體成本管理制度是一個復雜而精細的系統，其主要包括以下幾個方面。

1.成本預測。這一環節主要是依據歷史數據、市場趨勢、技術發展等因素，對后續一段時間內可能發生的成本進行預測，從而為決策者提供參考依據。

2.成本計劃。依據預測可能發生的成本，結合廣電媒體的整體戰略目標，制定詳細的成本預算。預算應包括用于主營業務的直接成本（如設備租賃、節目制播費等）以及其他間接成本（如管理費用、營銷費用等）。

3.成本控制。在成本計劃實施過程中，需要實時監控實際成本與標準成本之間的偏差，分析差異原因并采取合理措施，以確保實際成本在預算的控制范圍內。如果超出預算，需要對超支的部分進行重新評估并調整計劃。

4.成本核算。在節目或者項目活動結束后，需要對其進行詳細的成本核算，包括直接成本和間接成本的歸結分攤。核算結果應準確反映實際發生的成本。

5.成本分析。通過實際成本與預算之間的對比分析，評估廣電媒體的成本管理成效，尋找成本管理尚待解決的問題和優化方向。同時也可通過橫向與行業內的其他媒體比較，借鑒先進的成本管理經驗和方法。

6.成本考核。將成本管理效果與個人績效掛鉤，激勵員工積極參與成本管理，提高成本意識。對表現優秀的個人或團隊，給予相應的獎勵。

（二）全面優化預算管理，實施精細化成本控制

優化廣電媒體的預算管理，需要注重以下幾個方面。

1.要結合廣電媒體經營的各項具體業務，從實際出發，通盤考慮各項業務可能發生的成本費用，充分發揮預算在精細化成本控制中的導向作用。在編制預算時，應當做到兩個“全”：首先，全員參與。全面預算管理需要全員參與，從高層管理人員到基層員工都要參與到預算管理中來，形成全員管理的氛圍；其次，全面覆蓋。全面預算管理需要覆蓋廣電媒體的所有業務類型，包括但不限于節目制作、廣告銷售、技術維護等各個方面。

2.在編制預算的基礎上，進一步強化預算的執行力度，切實將預算執行到位，特別需要避免預算執行過程中對預算的隨意變更行為。廣電媒體需要借助信息化技術，建立完善的內部管理信息系統，實現對數據的實時共享。此外，還需要實時追蹤和監控預算的實際執行情況，及時發現并及時調整預算執行過程中的偏差。

3.完善預算管理機制。從控制成本、提高成本效率角度出發，保障精細化成本控制工作的有效落實，充分發揮成本控制精細化管理的作用。

（三）嚴格落實成本核算，做好成本對比分析以及考核工作

成本管理需要精確的計算和靈活的應對。成本核算的準確性高低，會直接影響成本分析、考核，以及成本預測、計劃、控制等工作的成效。同時，也會影響成本決策和經營決策。因此廣電媒體應當嚴格按照內部成本核算要求，將成本核算落實到位。

1.及時、準確、完整記錄節目制作過程中發生的各項費用支出，根據規章制度進行嚴格審核。原始記錄除了客觀反映廣電媒體各項生產活動外，同時還應當滿足成本核算需要。因此應統一臺賬和原始記錄的格式，從而形成標準成本核算原始記錄樣板，以便采集、整理、分析成本核算所需要的數據，編制符合廣電媒體實際需求的核算表格。

2.正確劃分各項費用界限，正確對應組織機構與成本項目。

根據《事業單位成本核算基本指引》明確規定，廣電媒體的成本核算應采用權責發生制，即秉持誰受益、誰負擔的原則，無論在當期是否支付，發生在本期的全部成本費用，都計入本期。按照權責發生制的原則，所有當期的經濟事項都應在當期進行記錄、確認，不可有隱瞞收入、人為調節利潤等違規行為。同時，廣電媒體應優化費用類核算科目的設置。在諸如“業務活動費”“管理費用”等常用一級費用核算科目下設置各類明細科目，并在這些明細科目下設置其他輔助核算科目，用于歸集各成本核算對象的節目制作費用。在此基礎上將歸結后的間接成本，按照由各成本核算對象的收入、節目播出時長，或者設備使用時長等分配因素計算得到的分配基數，在各成本核算對象之間分配。

值得注意的是，在媒體融合的背景下，廣電媒體員工的職責分工可能出現邊界不清、權責交叉等情況，因此導致人員經費的歸集和分配變得十分困難。在具體實務中，人員經費在各成本核算對象之間的歸集和分配應根據廣電媒體對各環節和各崗位的設置意圖，明確劃分人員的類別，并在此基礎上確定分配方式。例如，節目制作部門的人員經費應直接計入節目制作成本，而管理、營銷等部門的人員經費，則需通過“管理費用”“財務費用”等期間費用歸集后，按照各自的分配參數分別計入節目制作成本。

3.構建成本核算標準模式。在全面深化改革的發展背景下，作為媒體單位的財務管理工作者，應當深度解讀政府會計制度與成本核算基本指引，注重成本戰略，盡快建立起符合本單位實際發展需求的成本核算模式。熟練運用企業的核算方式對節目成本進行歸納分析，并在內部制定出標準化的成本報表模式，以應對一般節目和獨立項目的成本發生狀況。

4.對廣電媒體的各項成本進行精細化核算，了解各項成本的構成和變化情況，從而為決策提供更加準確的數據支持。

實務中，如何做好數據分析以及如何實施標準成本核算，是廣電媒體當前急需攻克的難題，同時又是其后續進行成本決策、經濟決策的必要基礎。廣電媒體對各成本核算對象的分析，既可以縱向與本單位的歷史最高成績作對比分析，同時也可以橫向與同行業的先進單位作對比分析，參考借鑒行業中先進的成本數據分析模型，深入分析自身各項業務的成本數據，并通過內部信息系統將成本差異分析報告及時反饋給各級信息使用者，幫助其挖掘降低成本潛能、尋找降低成本方法，從而為后續成本決策及經濟決策提供更加有力的支持。

此外，在市場經濟背景下，廣電媒體要在市場化的競爭中爭得一席之地，就要講成本，講效益。但廣電媒體只講成本節約和經濟效益是不夠的，其成本管理的核心目標應當服務于廣電媒體的整體戰略定位。廣電媒體作為主流輿論宣傳陣地，理應肩負增進社會效益的義務，因此廣電媒體成本管理的考核應當以經濟效益和社會效益雙重指標為導向。

（四）強化專業隊伍建設，健全成本管理組織體系

1.廣電媒體應通過組織講座培訓、開展業務研討等方式，不斷更新管理決策者的成本管理理念，同時不斷提升全員成本管理意識。

2.廣電媒體應加強與同行業先進單位之間的合作與交流。與其他廣電媒體良性競爭，形成戰略合作關系，互惠共贏，互相學習先進的技術和經驗，共同提升成本管理水平。

3.廣電媒體還應結合自身目標，優化成本管理的組織結構，使原來垂直、低效的組織結構向扁平、高效方向轉變，通過減少管理層級和管理人員數量，提升管理效能。

首先，廣電媒體應當注重完善對各成本核算單位（廣播頻率、電視頻道）的預算管理體系，突出重點，強化重大事項成本費用的預測、控制、反饋。

其次，分設成本管理決策機構以及日常執行機構，基于自身業務特征對預算審批實行一事一報、分級管理。同時還應注重完善投入產出管理體系，加強全員對專業類財務軟件的運用能力。通過數據分析，制定符合廣電特色的節目制作成本標準，對費用實施量化管理。

最后，以成本考核結果為依據，合理配置采、編、播等各環節中的人力、物力資源投入，加強不同崗位間的分工協作，建立科學的成本管理機制，從而逐步提高廣電媒體財務的綜合管理水平。

（作者單位：浙江廣電集團）