業(yè)財融合助推施工項目精細化管理

業(yè)財融合顧名思義就是業(yè)務管理與財務管理相融合的綜合性管理活動。業(yè)財融合不僅涉及業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的常規(guī)統(tǒng)計與核算，也包括財務管理需為業(yè)務規(guī)劃、項目執(zhí)行等出謀劃策，還涉及財務管理促進業(yè)務效率提升與風險防控的平衡等。相較傳統(tǒng)模式下企業(yè)財務管理的局限性，業(yè)財融合無疑彰顯了現(xiàn)代企業(yè)管理科學化的突出優(yōu)勢，并且正在從根本上改變著傳統(tǒng)管理模式粗放與隨意等缺陷與弊端。業(yè)財融合助推施工項目精細化管理，不僅已成為企業(yè)管理提質增效的最強抓手，也正在為企業(yè)有效應對環(huán)境不確定性的沖擊提供可行的方案與策略。

一、業(yè)財融合助推施工項目精細化管理的重要性

（一）打通數(shù)據(jù)壁壘，提升管理全面性、真實性、可靠性

業(yè)財融合的融合性需要業(yè)務與財務數(shù)據(jù)基于一個統(tǒng)一平臺集中收集、統(tǒng)計并分析處理，因此業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)必須使用同樣的數(shù)據(jù)標準體系，以此實現(xiàn)無縫銜接、互聯(lián)互通。在此基礎上，施工企業(yè)可以基于業(yè)財融合實現(xiàn)對所有以貨幣計量資源的全面控制，進而從根本上實現(xiàn)全面監(jiān)督與完整管控。

然而，很長時間以來，許多施工企業(yè)的財務管理與業(yè)務管理往往存在標準設計的差異性，也就是財務管理無法覆蓋業(yè)務層面，業(yè)務數(shù)據(jù)無法順利通達財務管理。由此，業(yè)務與財務之間出現(xiàn)了程度不等的數(shù)據(jù)壁壘。這也是不少施工企業(yè)剛剛開始探索信息化管理時最常見的痛點與堵點之一。

為了從根本上解決此類問題，業(yè)財融合成為施工企業(yè)突破管理瓶頸的切入點與立足點。業(yè)財融合的實踐進一步提升了施工項目管理的精細化程度，尤其當財務管理活動切實覆蓋了業(yè)務的所有環(huán)節(jié)時，以貨幣計量的資源便處于財務監(jiān)督的全流程管控之下。這不僅確保了企業(yè)財務流、業(yè)務流、信息流的三流合一，也最大限度地降低了成本支出或資源消耗，也最大限度管控或減少了潛在的風險。換言之，業(yè)財融合助推施工項目精細化管理的現(xiàn)實意義就是打通數(shù)據(jù)壁壘，提升管理的全面性、真實性、可靠性。

（二）向管理要效益，解決粗放化、隨意化等歷史遺留問題

隨著世界經(jīng)濟的不斷調整，傳統(tǒng)模式下高速擴張式的經(jīng)濟發(fā)展模式難以為繼，高速度發(fā)展向高質量發(fā)展轉變成為根本趨勢。這種根本性變化一定程度上削弱了勞動密集、資源密集在企業(yè)價值創(chuàng)造上的優(yōu)勢。相反，財務管理的有效性越來越成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。

不僅如此，傳統(tǒng)模式下管理粗放化、隨意性的弊端愈發(fā)突出，越來越不適應快速發(fā)展變化中的市場競爭與客觀要求。正因如此，現(xiàn)代企業(yè)管理科學化成為必然。在這種時代背景下，施工企業(yè)財務管理唯有跳出思維定勢，方能在變局中開新局。而業(yè)財融合不僅是企業(yè)向管理要效益的著眼點，也成為解決傳統(tǒng)粗放管理缺陷與弊端的根本抓手。

業(yè)財融合模式下，施工企業(yè)財務管理不僅可以全面掌握從業(yè)務到財務的所有數(shù)據(jù)資料，也能實現(xiàn)全過程、全方位的監(jiān)督與控制，還將基于更具前瞻性、預見性的分析判斷為企業(yè)戰(zhàn)略決策助一臂之力。這不僅使企業(yè)在施工項目上切實實現(xiàn)了精細、精準、精確管理，也更有機會和條件加強對各種潛在風險的源頭治理與防范。無疑，當市場競爭日趨嚴峻之際，精益求精的業(yè)財融合式管理能及時察覺市場商機與危機，進而助力企業(yè)在“紅海”中爭取更大生存空間。

二、業(yè)財融合助推施工項目精細化管理的常見問題

（一）重視理解程度相對有限

相較于直接實施工程項目建設的業(yè)務管理，財務管理往往存在價值創(chuàng)造間接、隱性的突出特點。這在一定程度上影響了施工企業(yè)對于財務管理工作的重視程度。即便在業(yè)財融合已成整體趨勢的當下，一些單位依然在思想觀念的層面缺乏足夠關注及理解。表現(xiàn)在實踐層面就是對業(yè)財融合既不阻礙也不支持，而是得過且過、放任自流。

特別是領導及決策層對于業(yè)財融合發(fā)展的理解不夠深刻，以至于中層管理環(huán)節(jié)及一線人員難以獲得積極反饋，導致業(yè)財融合進展緩慢，難以得到相關部門及人員的大力協(xié)助。這會在很大程度上降低業(yè)財融合的執(zhí)行力度，也必然制約施工項目精細化管理的有效推進。

（二）局部性、片面化

管理思想不重視必然導致管理實踐層面弊端重重。譬如一些施工企業(yè)在業(yè)財融合探索過程中不同程度地出現(xiàn)局部性、片面化問題，也就是業(yè)務部門對財務部門的合作要求缺乏積極性、主動性，尤其一些存在利益糾葛的部門從各自立場考慮自己的利益，造成財務管理部門在獲取業(yè)務數(shù)據(jù)過程中困難重重，以至于數(shù)據(jù)分析不同程度地失真、失實，進而大幅降低施工項目管理的精細化與精準度。

三、業(yè)財融合助推施工項目精細化管理的主要途徑

（一）堅持宣傳引導，提高認識水平

業(yè)財融合是超越傳統(tǒng)管理模式的創(chuàng)新舉措，對于許多管理者及一線作業(yè)人員均是不曾接觸過的新生事物，不少施工企業(yè)難以迅速接受這一新型管理模式。而管理思想上的矛盾沖突顯然不利于業(yè)財融合的具體實施，在不同程度上制約施工項目精細化管理的質量與效能。因此，業(yè)財融合助推施工項目精細化管理首先需要統(tǒng)一思想，需要企業(yè)堅持宣傳引導，提高認識水平。

企業(yè)應定期組織業(yè)財部門開展政策宣講與制度討論活動。一方面，由財務部負責闡釋業(yè)財融合機制的宗旨、特點、目標、形式、內(nèi)容，最大限度爭取各業(yè)務部門的理解與認同。另一方面，業(yè)務部門結合自身實際提出問題、尋求解答。隨著業(yè)財工作逐步推進，此類討論應結合具體任務不斷深入、細化，即便業(yè)財雙方出現(xiàn)意見不一的爭論時，企業(yè)領導、決策層也應鼓勵雙方自由發(fā)表意見。正所謂“理不辯不明”。適度的爭議反而有益于打破業(yè)財雙方在認知及觀念方面的堵點。暢所欲言的過程本身就是增進理解、統(tǒng)一思想的過程。

有條件的企業(yè)也可嘗試邀請專家開展講座。譬如聘請已經(jīng)實行業(yè)財融合的其他企業(yè)人員擔任講師，針對業(yè)財融合與精細化管理進行講解及經(jīng)驗交流。企業(yè)財務部門與業(yè)務部門分期分批組織人員參加學習，或在線下教學的基礎上編制網(wǎng)絡課件，利用遠程教育的形式在更大范圍、更長時期里組織員工系統(tǒng)性學習。

（二）統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，細化管理對象

業(yè)財融合的前提條件在于業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)能夠匯集在同一平臺上進行集中統(tǒng)一處理。因此，業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的標準化至關重要。傳統(tǒng)模式下，業(yè)務數(shù)據(jù)往往并不需要參考財務管理相關要求而完善標準，這必然在不同程度上妨礙業(yè)財融合，也就是業(yè)務數(shù)據(jù)無法在財務管理信息化平臺上完整獲取、匯總、統(tǒng)計與分析。這顯然在管理起步階段造成了不可調和的數(shù)據(jù)壁壘問題，這也是施工項目精細化管理必須率先突破的障礙。因此，業(yè)財融合助推施工項目精細化管理應當加強源頭治理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，細化管理對象，這是實踐業(yè)財融合管理的核心與關鍵。

應結合財務管理的數(shù)據(jù)標準體系加快業(yè)務數(shù)據(jù)優(yōu)化調整。尤其在新會計準則出臺后，一些施工企業(yè)未能及時跟進到業(yè)務端口，在業(yè)務數(shù)據(jù)處理方面仍舊沿用傳統(tǒng)標準體系，這將在不同程度上妨礙業(yè)財融合的有序推進。同時，需結合歷史經(jīng)驗及項目建設實際情況，全面提升數(shù)據(jù)標準的精細化、標準化水平。

（三）以共享中心式管理深化業(yè)財融合聯(lián)動

不同于財務管理的相對集中，許多工程項目往往存在業(yè)務環(huán)節(jié)眾多、建設內(nèi)容繁雜的突出特點。這在客觀層面產(chǎn)生了極為顯著的分散化、碎片化問題，也將對業(yè)財融合造成不同程度的阻礙與制約，同時降低了施工項目精細化管理的可操作性。因此，信息時代大背景下，企業(yè)應基于信息技術加快共享中心管理模式建設，以共享中心式管理深化融合聯(lián)動。

一方面，企業(yè)需在機構設置的層面突出共享中心的獨立性。獨立場地辦公不僅有助于彰顯業(yè)財融合的重要性、專業(yè)性，也有利于強化業(yè)財融合及精細化管理的權威性、嚴肅性。同時，需抽調財務部門與業(yè)務部門的骨干力量充實共享中心，這是確保業(yè)財融合優(yōu)質高效、真實可靠的重要舉措。

另一方面，在管理架構層面形成企業(yè)“一把手”直管機制，直接管理有助于壓縮不必要中間環(huán)節(jié)的時間成本，以扁平式管理模式提升業(yè)財融合與項目管理的時效性。同時，共享中心直接向最高決策者負責有利于防范環(huán)境因素干擾。即，非共享中心的其他部門或人員將無權介入管理事項，可最大程度降低人為暗箱操作的可能性，進一步提升業(yè)財融合及精細化管理的客觀性、真實性、可靠性。

不僅如此，共享中心的集中式管理還需實踐全流程管理。即，業(yè)財部門要共同參與項目規(guī)劃設計、施工過程監(jiān)督、竣工統(tǒng)計分析等各環(huán)節(jié)、各步驟工作。這將從根本上解決長期以來財務管理事后有余、事前事中不足的缺陷問題。在此基礎上，企業(yè)財務管理才能最大限度避免監(jiān)控盲區(qū)，確保工程建設各環(huán)節(jié)始終沿著前期規(guī)劃有序推進。同時，完善的數(shù)據(jù)核算與統(tǒng)計分析也有利于管理者不斷實現(xiàn)策劃方案最優(yōu)選擇，也就是選擇性價比最高、價值產(chǎn)出最大的方案執(zhí)行。

（四）明確責任主體，落實預算管理

“凡事預則立，不預則廢”。事前有計劃可馬到成功，若事前無計劃則難免功虧一簣。同理，企業(yè)管理工作有預案比無預案更有可行性與可靠性。就施工企業(yè)來說，業(yè)財融合助推施工項目精細化管理的重要目標之一就是提升管理的有效性。而事前主動監(jiān)控顯然比事后被動處置更為游刃有余，也更有可能化解危機、消除隱患。因此，以業(yè)財融合促進精細化管理的要務之一就是落實全面預算，也就是要明確責任主體，落實預算管理。

比如，全面細分施工項目環(huán)節(jié)，確保每個任務環(huán)節(jié)均有唯一對應的負責方，包括責任單位與責任人。細分責任邊界、落實責任主體不僅是為避免因責任交叉重疊而致扯皮推諉，也是為了警示所有建設單位、勞動者切實樹立責任意識，在各自工作崗位上兢兢業(yè)業(yè)、精益求精、盡職盡責。同時，清晰的責任邊界與明確的責任內(nèi)容也是細化績效考核的先決條件。而精細化、精準化的績效考核則是讓全面預算管理真正落地的根本保障。

又如，動態(tài)編制預算方案要基于各工程項目明確的投入產(chǎn)出或經(jīng)營目標，不得盲目隨意或照搬照抄。完善預算方案編制要求業(yè)財雙方共同參與、協(xié)同推進并完成終稿。

傳統(tǒng)模式下，預算方案的編制往往完全由財務管理部門承擔，但財務部門不可能對所有建設項目的細節(jié)了如指掌。這種理解與認知的差異性極有可能導致預算編制方案違背現(xiàn)實，而背離事實的預案不僅難以在具體實踐中有效執(zhí)行，也極有可能對施工項目產(chǎn)生一定負面影響，更將在不同程度上降低全面預算管理在組織成員中的認同感、接受度。

業(yè)財雙方共同參與預算方案編制至關重要。業(yè)務部門可以根據(jù)自身實際、歷史經(jīng)驗等及時提出異議，財務部門則可據(jù)此加以調整，或者結合管理目標加以解釋說明，以達成雙方共識。當事前深入溝通后形成了統(tǒng)一認識，事中執(zhí)行必然更為順暢通達，而事后統(tǒng)計或驗收時也更少遭遇挫折或阻礙。

再如，業(yè)財雙方共同落實并執(zhí)行預算審批過程。即，業(yè)財雙方協(xié)商確定預算方案審核與批示的流程、形式、內(nèi)容，確保所有預算涉及資金與資源均需依流程完成審批后方能劃撥與使用。而預算方案則是各工程建設項目投入資金與資源的唯一來源。同時，業(yè)財雙方均認同并落實“無預算不執(zhí)行”的根本原則，均接受“預算編制并非必須投入資源”的底層邏輯。即，預算編制的額度不代表必須消耗的資金或資源，而是“超額必罰，節(jié)約有獎”，以此鼓勵各環(huán)節(jié)、各部門、各成員積極開拓創(chuàng)新、努力開源節(jié)流。

總而言之，在面對不同形式與內(nèi)容的工程項目時，業(yè)財融合始終需要實事求是、因地制宜、因勢利導，要積極探索出一條個性化、特色化的精細化管理道路，以此最大限度發(fā)揮出業(yè)財融合的積極作用，同時促進施工項目精細化管理價值最大化、效能最優(yōu)化。

結語：

業(yè)財融合助推施工項目精細化管理是時代發(fā)展的歷史必然。一方面，只有業(yè)務與財務有機融合，財務管理才能基于專業(yè)性更有作為，才能從根本上改變長期以來相對邊緣化的管理定位。另一方面，施工項目管理精細化則是向管理要效益的根本辦法。在市場環(huán)境相對不利的狀態(tài)下，傳統(tǒng)的速度型增長早已不符合產(chǎn)業(yè)轉型的現(xiàn)實要求，唯有基于精細化向管理要效益，企業(yè)才能在日益嚴峻的市場競爭中爭取更大主動性與話語權。因此，企業(yè)需充分利用以信息化為代表的前沿技術，大幅提升財務管理的集中化、集約化水平，以此促進業(yè)財融合降本、提質、增效。同時，需從頂層設計的高度不斷完善業(yè)財融合的制度設計。只有給予業(yè)財融合更加鮮明的制度性約束，業(yè)財融合才能依托系統(tǒng)性的制度，提高管理的針對性、有效性、可靠性。在此基礎上，施工項目精細化管理也需要著眼于更加立體的管理架構，也就是基于業(yè)財融合促進管理充分前置。尤其要從項目規(guī)劃、過程監(jiān)督及結果分析的全流程找到生產(chǎn)效率提升與風險管控的平衡點。這既是為了最大限度促進二者的均衡化發(fā)展，也是為了基于業(yè)財融合推動項目施工效益最大化。總之，業(yè)財融合是新時期企業(yè)探索管理科學化過程中的開創(chuàng)性舉措，需要從業(yè)務到財務的全過程、全方位加強融合管理，持續(xù)深化結構性改革。這不僅是以業(yè)財融合助推施工項目精細化管理的根本路徑，也是新形勢下施工企業(yè)基于業(yè)財融合加快管理轉型升級、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。