宗慶后的傳承智慧

很多中國第一代企業(yè)家都有將家族企業(yè)打造成百年老店的夢想，一個好的、長壽的企業(yè)需要幾代人為之奮斗。民營企業(yè)的傳承也是優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的傳承。娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后先生的傳承智慧值得參考借鑒。

2024 年 2 月 25 日，宗慶后在娃哈哈集團董事長的任上逝世，作為獨女的宗馥莉?qū)ⅹ氉猿袚?dān)起娃哈哈未來的重?fù)?dān)。宗老用了將近 20 年時間培養(yǎng)女兒宗馥莉接班，并曾多次在公開場合對女兒表示肯定，認(rèn)為她做得還不錯。2024 年 2 月，娃哈哈集團的執(zhí)行董事已由宗慶后變更為宗馥莉，這一變更意味著宗馥莉正式接過了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。對于娃哈哈集團的未來，社會各界充滿期待，期望在宗馥莉的領(lǐng)導(dǎo)下，娃哈哈能夠書寫新的輝煌傳奇。

如何讓子女“肯接班”： 責(zé)任感的培養(yǎng)與家族精神傳承

【宗慶后的傳承智慧】一個好的、長壽的企業(yè)需要幾代人為之奮斗。民營企業(yè)的傳承也是優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的傳承。

很多中國第一代企業(yè)家都有將家族企業(yè)打造成百年老店的夢想，宗慶后曾在《對話》節(jié)目中說：“我的夢想是讓娃哈哈成為守護百姓的健康、造福于百姓的百年老店。”但一個好的、基業(yè)長青的企業(yè)需要幾代人為之奮斗，現(xiàn)實中面臨的直接問題是，子女愿不愿意接班、能不能勝任接班。

對于家族接班人的選拔和培養(yǎng)，并不是簡單一朝一夕就可以完成的，需要上一代掌門人從小言傳身教、耳濡目染，激發(fā)他們的責(zé)任心和使命感，以傳承企業(yè)家精神與家族價值觀，使二代勇于接過繼續(xù)經(jīng)營家族企業(yè)的重?fù)?dān)。

宗慶后雖然只有一個女兒，但對宗馥莉可謂是言傳身教、嚴(yán)格要求，自律自強的企業(yè)家精神、簡樸勤奮的家風(fēng)家規(guī)、強烈的社會責(zé)任感和慈善精神都傳給了女兒。對于父親創(chuàng)下的事業(yè)版圖，宗馥莉曾表示“我會和我爸一樣，堅定投身于飲料業(yè)！”

宗馥莉在父親的追思會上說：“他是我們前進路上的榜樣和引路人。曾經(jīng)，他的肩膀是我看世界的瞭望臺，如今我的雙手將會成為他續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者”。

對于民營企業(yè)傳承發(fā)展，不僅包括股權(quán)傳承和經(jīng)營管理權(quán)傳承，還包括更為重要的事業(yè)傳承與精神傳承。

2010 年、2012 年 和 2013年，宗慶后曾三度問鼎福布斯排行榜“中國內(nèi)地首富”。 但他一年的消費不超過 5 萬元，不買奢侈品，不買私人飛機，坐經(jīng)濟艙出差，整天穿著一雙布鞋，年過古稀仍每天工作 16 小時，始終堅持“產(chǎn)業(yè)報國、澤被社會”的信念，慈善捐贈超 7.5 億元。

宗慶后出生于 1945 年，他念完初中后就四處打工，在經(jīng)歷了 15 年下鄉(xiāng)勞動后，33歲回到杭州接替退休的母親，進了杭州工農(nóng)校辦紙箱廠做推銷員。1987 年，42歲的宗慶后借債14萬元，承包了杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，代銷汽水、棒冰、文具等，這就是娃哈哈的前身。1988 年，宗慶后研發(fā)出首款兒童營養(yǎng)口服液，娃哈哈隨之誕生，其廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”很快就廣為人知，到1991年，年銷售額已達(dá) 4 億元，當(dāng)年宗慶后創(chuàng)建了娃哈哈集團。隨后，相繼推出了 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線、娃哈哈純凈水等暢銷產(chǎn)品，在宗慶后孜孜不倦的努力下，娃哈哈迅速成長為行業(yè)巨頭。

宗馥莉在父親的追思會上說：“在父親的手上，娃哈哈已經(jīng)成功地找到了一條自己生存的路，而這條路對我而言，就是矢志不渝完成父親的遺志，不負(fù)肩上重任與期望的登攀路。”

如何讓子女“能接班” 雙軌培養(yǎng)與同步傳承機制

【宗慶后的傳承智慧】一方面設(shè)立宏勝飲料集團讓女兒獨立經(jīng)營，給女兒練手，讓她在市場上學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗和業(yè)績；另一方面讓女兒在娃哈哈集團內(nèi)部陸續(xù)負(fù)責(zé)品牌和銷售業(yè)務(wù)，扮演越來越重要的角色，最終全面執(zhí)掌公司。

子女能否接班，除了看意愿還得看能力，宗慶后用了將近20年時間，以雙軌并進的方式培養(yǎng)女兒宗馥莉接班。2004年宗馥莉?qū)W成歸國，父親安排她去娃哈哈蕭山基地做生產(chǎn)管理，讓她了解最前線、最基層的業(yè)務(wù)。積累了一定的管理經(jīng)驗之后，2007年，在父女達(dá)成“老爸不過問，女兒不求助”的默契后，宗慶后給了宗馥莉 1000 萬美元的啟動資金，讓她接管為娃哈哈做代工的宏勝飲料集團。

最開始的宏勝集團，只有一條飲料灌裝線。之后，從談判買地到生產(chǎn)線采購，從機器安裝調(diào)試到產(chǎn)品推出，都由宗馥莉親自操刀。她一手打造的宏勝飲料集團，最終發(fā)展成在全國擁有20個生產(chǎn)基地、40多家子公司、全產(chǎn)業(yè)鏈布局的綜合性飲料集團，多次躋身“中國民營企業(yè)500強”“中國民營企業(yè)制造業(yè)500強”。

與此同時，在經(jīng)過歷練后，宗馥莉逐步深度參與到娃哈哈集團的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的管理之中。2018年4月，她擔(dān)任娃哈哈集團品牌公關(guān)部部長；2020年3月，兼任娃哈哈集團銷售公司副總經(jīng)理；2021年12月，出任集團副董事長兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作。而這些工作都獲得了宗慶后的肯定，他曾多次對女兒表現(xiàn)出滿意的態(tài)度，直言宗馥莉“比我厲害”。宗馥莉的能力在不斷提升，她的業(yè)績也逐漸被娃哈哈集團員工所認(rèn)可，為全面接掌公司鋪平了道路。

“雙軌培養(yǎng)與同步傳承機制”造就的宏勝集團和娃哈哈集團近年來的卓越戰(zhàn)績，讓宗馥莉逐漸被越來越多人注意到。外界對宗馥莉的能力也給予了高度肯定，她多次亮相福布斯中國杰出商界女性榜、《中國企業(yè)家雜志》30 位年度影響力商界木蘭榜等知名榜單。

宗馥莉逐步擴大的影響力幫助她撕掉了依附者的標(biāo)簽，正如《福布斯》的評價，“宗馥莉不再站在宗慶后的身后，而是以另一種姿態(tài)與父親并行”。

如何處理交接班過程兩代人的分歧？

【宗慶后的傳承智慧】宗慶后對女兒的教育和培養(yǎng)采取了既嚴(yán)格又充滿愛的方式，他通過自己的行動和決策，給女兒樹立了榜樣，同時也給予了足夠的空間讓宗馥莉自我成長和探索，他們之間的互動充滿了理解和尊重。

在現(xiàn)實中，一二代之間的代際差異往往會導(dǎo)致交接班過程中的沖突和矛盾。由于兩代人在成長環(huán)境、教育背景、所面臨的時代機遇和挑戰(zhàn)等方面存在差異，在世界觀、價值觀和思維方式等方面也不盡相同，因此接班之路經(jīng)常會頗為曲折。

宗慶后與宗馥莉，一個是經(jīng)驗豐富的實戰(zhàn)派本土企業(yè)家，更懂得中國的人情世故；一個是受過西方正統(tǒng)商學(xué)院教育的學(xué)院派，更崇尚效率與制度，也更渴望證明自己。強勢、矛盾、分歧……這些問題也曾出現(xiàn)在宗慶后家族傳與承的過程中。

雖然父女之間存在很多差異和分歧，但他們始終保持了相互理解，宗慶后逐漸放手支持女兒。宗馥莉想做的事，哪怕與他理念相沖突，宗慶后也會默默支持。哪怕外界對宗馥莉的流言蜚語不斷，宗慶后也從不吝嗇對宗馥莉的肯定和贊賞。也因為這份理解和肯定，讓宗馥莉能夠全力以年輕人的理念煥新娃哈哈品牌。宗馥莉的一系列改革產(chǎn)生了明顯效果，2021年娃哈哈旗下的AD鈣奶系列產(chǎn)品銷售額重回百億元，這成為娃哈哈打響產(chǎn)品年輕化的第一槍。

宗慶后父女兩代人的閱歷、教育背景、成長經(jīng)歷截然不同，但在近20年的接班歷程中，兩人在企業(yè)方面的認(rèn)知也開始趨同。他們之間已經(jīng)不僅是父女關(guān)系，還是“戰(zhàn)友”關(guān)系。多年來，父女倆一直并肩作戰(zhàn)，宗慶后逐步放權(quán)，讓年輕人在前方?jīng)_鋒陷陣，偶爾幫女兒提供意見和把關(guān)，最終將宗馥莉培養(yǎng)成了一名優(yōu)秀的接班人。

當(dāng)前，中國民營企業(yè)正面臨著轉(zhuǎn)型升級和代際傳承的雙重挑戰(zhàn)，娃哈哈集團可以說是成功跨越了一二代的傳承交接，給諸多中國民營企業(yè)傳承發(fā)展提供了有價值的參考借鑒。同時，也再次證明，建立完善的傳承機制和對新一代接班人的精心培養(yǎng)，對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要。兩代企業(yè)家的傳承交接令人感懷，祝福娃哈哈集團在二代接班人宗馥莉的帶領(lǐng)下，能夠再續(xù)輝煌，鑄就百年基業(yè)的同時，更加造福于企業(yè)與社會。