集團化辦學如何“讓每一所學校都優質”？

【摘 要】推進集團化辦學，要把握“聚攏”與“分離”之間的張力，平衡“個性”與“共性”之間的差異，變“輸出”為“輻射”的教育資源，才能發揮其在促進基礎教育擴優提質中的作用。

【關鍵詞】集團化辦學 基礎教育 擴優提質

隨著新時代教育改革的深化，基礎教育領域的擴優提質成為了重要議題。《關于實施新時代基礎教育擴優提質行動計劃的意見》中，特別強調了健全集團化辦學管理運行機制的重要性，并提出了通過骨干教師交流輪崗計劃，推動集團內學校率先實現優質均衡的目標。這一戰略舉措凝聚了教育行政部門與社會各界的共同期待，旨在通過集團化辦學的方式，為基礎教育質量的全面提升注入新的活力。

然而，集團化辦學在多年的實踐中，也暴露出諸如資源配置不均、教師交流障礙等問題，這些問題在一定程度上制約了其擴優提質的效果。因此，我們需要深入探究集團化辦學的有效路徑，以科學的理念和方法指導其實踐，確保其在促進基礎教育擴優提質中發揮更大的作用。

一、把握“聚攏”與“分離”之間的張力

集團化辦學模式通過有效利用優質學校的辦學優勢，不僅顯著增強了優質學校的品牌影響力，同時也有效緩解了相對薄弱學校的發展困境，這無疑是值得深入研究和廣泛推廣的一種辦學策略。優質學校的成功辦學往往蘊含著其獨特的辦學理念和豐富的實踐經驗，通過將這些寶貴的理念和經驗進行廣泛傳播和有效應用，可以進一步推動更多學校的進步與發展。在集團化辦學的實踐中，盡管核心學校并未直接獲得額外的利益，但它們仍表現出高度的積極性，這充分體現了其對教育事業的深厚情懷和責任擔當。當前，集團化辦學所取得的顯著成效，離不開核心學校的積極努力與持續投入，它們為整個辦學模式的成功提供了有力支撐。同時，加盟學校也在此過程中發揮了不可或缺的作用，通過共同的努力，共同推動了整個辦學模式的進步。

集團化辦學模式已顯著提升了原本辦學表現欠佳的學校在教學質量和辦學理念方面的水平。然而，我們必須進行更為深入的探討，以明確當前這種看似成效顯著的辦學模式是否真正契合其原始設定的目標。集團化辦學的核心目標究竟是單純改善辦學績效不佳的學校的狀況，還是致力于培養這些學校自我提升與發展的能力？若以改善辦學狀況為衡量標準，集團化辦學無疑已取得了顯著成效；然而，若以提升學校自我發展能力為考量，當前的狀況仍需進一步完善。當前，盡管加盟校在辦學成績上取得了一定突破，但它們的進步在很大程度上仍依賴于核心學校的支持與援助。因此，集團化辦學的真正目標并非簡單地將核心學校與加盟學校合并，以追求表面上的優勢疊加，而是應當致力于提升每一所學校，特別是加盟學校在辦學過程中的獨立自主能力。

因此，集團化辦學應被視為一種辦學策略或手段，而非最終的目標。只有當核心校與加盟校均能夠獨立自主地開展辦學活動，具備自我提升與發展的能力時，集團化辦學才真正實現了其內在的、深遠的教育價值。

二、進行“個性”與“共性”之間的平衡

在集團化辦學的框架下，各所學校匯聚一堂，形成緊密的教育共同體。在這一共同體中，核心學校因其卓越的教育品質和廣泛的社會認可而享有較高的聲譽和威望，成員學校則積極向其靠攏，共同分享同一教育集團的名稱。然而，由于各成員校在集團化辦學中所承擔的角色不同，對集團化辦學的需求和期望也各不相同，這必然導致它們在辦學實踐中呈現出不同的特點和表現。面對這些表現各異的學校，我們判斷它們統一性的標準又是什么呢？顯然，教育集團的成立并非僅僅是名稱上的變更，更重要的是成員學校之間在教育理念上的深度融合與統一。這種教育理念的認同并非表面的附和，而是建立在超越外在表象的深層次共識之上，是對教育價值追求的共同引領。這種理念的共享應當尊重并包容每個成員學校的個性特色。如果集團化辦學的過程中需要犧牲各所學校自身的特點和優勢，那么這不僅有悖于集團化辦學的初衷——促進每一所成員學校的全面發展，也違背了教育多樣性和個性化的基本原則。只有當各成員學校在教育理念上達成共識，并基于這一共識共同推進辦學實踐，才能真正實現集團化辦學的價值和意義。

在集團內部，加盟學校與核心學校之間的關系并非簡單的上下級隸屬關系，而是作為集團這一有機整體的組成部分而相互依存。因此，在接納統一的教育理念時，其目標應當是“如何將這一理念與自身實際深度融合，以推動集團的整體發展”，而非“機械地實施該理念，以維持集團內部的統一”。因此，集團化辦學的深層次目標在于賦予加盟學校自主辦學的能力。總而言之，僅僅接受統一的教育理念是遠遠不夠的，加盟學校還需在此基礎上，結合自身的實際情況和特色，逐步分化并培育出獨特的自主辦學能力。

三、變“輸出”為“輻射”的教育資源

教師是落實教育理念的最小單位，他們承擔著傳播先進教育理念的任務。任何先進的教育理念，若沒有教師的普及，也如“空中樓閣”。在集團化辦學中，師資力量分布的不均衡是導致集團內部出現差異的重要因素。那么，如何能夠把握好核心學校的優質師資力量，從而帶動整個教育集團的發展呢？

傳統教育管理模式中，教育集團常采取核心學校單向支援加盟學校的發展模式。例如，某教育集團的核心學校A，憑借其豐富的教育資源，長期向加盟學校單向輸出優質的師資力量以及管理模式。然而，隨著加盟學校的數量不斷增加，這種單向資源流動模式的可持續性受到了嚴重挑戰。即便A學校擁有強大的教師資源，也難以長期承受眾多加盟學校對資源的不斷消耗。這種單向的資源流動不僅使得A學校的資源被逐漸稀釋，也限制了加盟學校的發展潛力。因此，稀釋核心學校的辦學資源雖然在短期內可能帶來辦學效應，但從長期來看，這種效應并不具有可持續性。

為了真正發揮集團化辦學的優勢，我們需要關注資源的集聚效應，并探索如何在更高的辦學層次上實現資源的有效配置和利用，那么就需要教師的“輻射”作用，把單向的輸送變為多邊的影響。其中，教師交流輪崗無疑是一種較為良性的選擇，但是為什么在現實中教師輪崗制度“叫好不叫座”？在集團化的教育模式中，教師交流輪崗機制是優化資源配置、提升教育質量的關鍵一環。我們鼓勵優秀教師進行集團內部的“走校教學”，并非簡單地將優質師資從核心學校“抽離”，而是旨在實現一種更為深遠的教育發展策略。在實施交流輪崗之前，我們要求優秀教師充分規劃其在原單位、原崗位的未來發展方向，確保即便他們暫時離開原崗位，其工作依然能夠有序進行，從而保障核心學校的教育教學質量不受影響。同時，這一策略也為優秀教師提供了進一步發展的機遇，促使他們思考如何在新的教學環境中發揮更大的作用。

優秀教師在薄弱學校的幫扶工作，并非僅僅是為了完成任務或表面上的“鍍金”。他們通過深入了解不同學校的教學環境和學生特點，積累了豐富的實踐經驗，并學會了如何因地制宜地開展工作。這些寶貴的經驗將被他們帶回原工作單位，為核心學校的教育教學帶來新的啟示和動力。通過這樣的教師交流輪崗機制，核心學校不必擔憂優質師資的“流失”，因為師資的流動不僅不會削弱其教育實力，反而可能通過知識的傳播和經驗的積累，促進學校的進一步提升。而薄弱學校則獲得了來自核心學校的真誠支持和有效幫助，為其教育教學質量的提升注入了新的活力。

參考文獻

［1］張建，任青華.名校集團化辦學中的松散成員校何以成“名”［J］. 湖南師范大學教育科學學報，2022，21（06）：23-32.

［2］鐘秉林.關于基礎教育集團化辦學的若干思考［J］. 中國教育學刊，2017（12）：3.

［3］周彬.學校集群發展：理論突破與實踐選擇［J］. 教育學報，2019，15（04）：43-50.

［4］周彬.“集團化辦學”就是為了辦好教育集團嗎？［J］. 中國教育學刊，2023（04）：8-12，85.