事業單位崗位設置管理中的激勵機制建設研究

摘要：崗位設置作為事業單位人力資源管理中的重要組成部分，其核心內容是轉換用人機制、解決人盡其才的問題，并最大限度地激發員工的工作動機，助推單位的穩定運行。目前，不少事業單位崗位設置管理中存在崗位職責不明確、崗位激勵不合理等問題，這些問題在一定程度上影響了員工的工作積極性。本文在現有激勵理論的基礎上，對事業單位崗位設置管理中激勵機制存在的問題進行了剖析，并提出了改進措施與建議，以期為相關領域研究和實踐提供參考。

關鍵詞：事業單位；崗位設置；激勵機制

事業單位是我國經濟社會發展中提供公益服務的主要載體，也是社會主義現代化建設的重要力量，主要從事教育、科技、文化、衛生及民生相關的社會事務管理和服務，是為社會提供公共服務的中堅力量。然而，隨著我國社會經濟結構轉型與改革的深入，事業單位面臨激烈的外部競爭和內部改革的壓力。人力資源是提高企業競爭力的有效資源，而激勵是充分利用人力資本的重要手段。在新時代背景下，構建適應現實需要的激勵機制，不斷激發人才的活力，是解決事業單位當前困境的重要措施。

一、激勵機制建設的理論基礎

（一）激勵機制的理論概述

激勵，從字面意思來看，“激”是指激發、刺激，“勵”是指鼓勵、勉勵。激勵理論作為管理學中的一個重要分支，旨在解釋或預測個人或集體在激勵措施下的行為變化趨勢。[1]而激勵機制是指為了激發和保持員工的工作動機和熱情而采取的一系列措施與手段。經典的激勵理論主要包括馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論。馬斯洛需求層次理論將人的需求分為生理、安全、社交、尊重與自我實現五個層次，其中，最高層次的需求屬于自我需求，最低層次的需求屬于生理需求，人的迫切需求是激勵人行動的主要誘因，當人們低層次的需求得到滿足后，其激勵作用就會降低，此時，高層次的需求就會取代它成為推動行為的主要原因。通過了解個體需求的層次，可以合理設置崗位，滿足個體的生理與心理需求。赫茲伯格的雙因素理論則將影響人們工作動機的因素歸結為兩類：激勵因素 （工作本身、個人成就、責任、崗位晉升等）和保健因素 （企業政策、工作環境、薪酬待遇、人際關系、生活保障等）。通過關注工作內容本身和保健因素，可以更好地激發個體的積極性和主動性。[2]

（二）事業單位激勵機制的類型與特點

相較于企業，我國的事業單位具有中國特色，是政府為公民服務的重要機構，其激勵機制也具有一定的特殊性，主要體現在以下兩個方面：一是事業單位的激勵機制類型多樣。事業單位作為政府為公民服務的重要機構，與社會公益密切相關，其激勵機制主要包括職業晉升、職稱評定、績效考核、獎勵機制等。[3]其中，職業晉升是最直接的激勵手段之一，通過職業晉升，員工可以獲取更高的職位和薪酬待遇，從而可以達到激發員工工作積極性的目的；職稱評定是對員工工作能力的一種認可與評價，能夠提高員工對崗位工作的滿意度和工作動力；績效考核和獎勵機制通過對員工績效的考核與評估，對員工進行適宜的物質與精神獎勵，可以很好地激發員工的競爭意識和工作熱情。二是事業單位的激勵是以非物質激勵為主。事業單位工作目標的社會性更強，因此，在激勵策略上更加偏向于非物質激勵手段的使用。職業晉升和職稱評定作為非物質激勵的重要手段，反映了事業單位員工對于職業發展的追求和對社會認可的愿望。因此，非物質激勵手段的設計需要考慮到公平性和可持續性，既能為員工營造公平的競爭環境，又能激發員工的工作熱情。

二、事業單位崗位設置管理中激勵機制存在的問題

（一）事業單位崗位設置特點

與企業崗位設置相比，事業單位崗位設置最為顯著的特點在于其公共性與服務性。首先，事業單位的主要任務是為社會公眾提供各種公共服務，如教育、衛生、文化、科技等，因此，崗位的設置需要考慮到公共服務的多樣性和復雜性需求，同時還受到國家相關政策和法律法規的約束；其次，事業單位人員的編制與崗位相對比較穩定，主要是通過公開招聘或內部選拔的形式來確定，這種機制可能會限制崗位的靈活性和適應性；[4]最后，事業單位的一些崗位通常具有較高的專業性和技術性要求，如學校的教師、醫院的醫生、科研單位的研究人員等，這些崗位需要專業知識和技能的支持，在一定程度上會使員工個人的發展和職業成長空間受限。

（二）事業單位崗位設置管理對激勵機制的影響分析

事業單位崗位設置的特點，對于構建和實施有效的激勵機制構成一定的挑戰，具體表現為以下幾個方面。[5]

第一，激勵手段單一。事業單位對于員工的激勵主要采取職業晉升和薪酬福利兩種方式，雖然這兩種方式在一定程度上能夠起到激勵員工的作用，但由于缺乏激勵手段的多樣性，長此以往，容易降低員工對工作的滿意度和投入度，導致職業倦怠和工作壓力的積累。

第二，晉升渠道狹窄。事業單位傳統的崗位設置多以行政級別和資歷為基礎，而非以崗位需求和個人能力為導向，這就導致一些具有較高能力的員工無法得到合適的晉升機會，而一些資歷較深但能力不足的員工，通過時間的積累卻能獲得崗位的晉升。這不僅造成員工崗位晉升渠道的狹窄，還造成了員工的職業瓶頸，影響員工對單位的忠誠度和工作積極性。因此，事業單位應為員工提供多元化的職業發展路徑和激勵機制，最大限度地發揮員工的潛能。

第三，缺乏對員工個性化需求關注。事業單位傳統的崗位設置和晉升體系缺乏對員工崗位需求和個人能力的關注和滿足，不同員工的崗位能力不同，其興趣愛好、職業理想和發展方向等方面也都存在顯著的差異，只有充分重視員工的個性化需求，根據其需求和能力進行針對性的崗位設置和激勵措施，才能更好地促進員工的成長。然而，在現實中往往忽視了這一點，導致一些員工對當前的崗位和晉升體系表示不滿。

第四，評價考核體系不完善。事業單位員工的大多數工作依靠腦力勞動，評價的指標難以量化，而事業單位缺乏比較健全的考核體系，使評價結果與真實情況之間有一定的差距，甚至偏差較大，難以真正體現考核的公平性，長此以往會打擊員工的工作積極性，不利于單位的發展。

三、完善事業單位崗位設置管理中激勵機制的策略

（一）堅持人盡其才，優化崗位設置的基礎工作

優化事業單位崗位設置，是實現對員工進行有效激勵的重要基石，也是提升員工創新能力和單位績效的關鍵舉措。第一，清晰界定崗位工作職責，確保崗位職責與組織目標緊密對接。單位成立專門的委員會，通過全員統籌規劃、認真細致分析，明確每個崗位工作權利與義務、工作職責與工作內容等信息，幫助員工找準自己在組織中扮演的角色，這有利于員工理解自己的工作任務和奮斗目標，能有效提高員工的工作積極性。第二，合理配置崗位工作人員，確保人盡其才、才盡其用。在分析崗位工作職責的基礎上，根據單位核定的崗位結構比例和崗位特性、員工能力，合理配置崗位，提高崗位與員工能力、技能以及個人特長的匹配程度，從而激勵員工更好地發揮自己的優勢和才能，為事業單位的持續穩定發展獻計獻策。第三，因事設崗、競聘上崗，打破職務終身制。事業單位應堅持 “能者上、庸者下、平者讓”的管理理念，按照 “因事設崗、競聘上崗、精簡效能”的原則，進行科學合理的崗位設置，為優秀人才 “建梯子、搭臺子”，提供展示自我的機會，切實提高員工職業發展意向和崗位的契合度，激勵員工長期保持對工作的動力與熱情。

（二）分析員工需求，構建多元化激勵體系

馬斯洛的需求層次理論強調要滿足人們在不同發展階段的需求，當他們的上一層次需求得以實現時，下一層次需求就會成為激勵他們的目標；赫茲伯格的雙因素理論強調要關注工作內容本身和保健因素，這有利于調動員工的工作積極性和主動性。因此，事業單位應秉持 “以人為本”的管理理念，綜合運用馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，以促進員工成長、調動員工積極性為主線，將崗位設置、單位發展和員工職業進步通道有機結合，構建面向全體員工、突出重點群體的多元激勵機制。

一是拓寬員工職業發展渠道，構建基于績效成績的崗位晉升機制。在事業單位崗位設置管理中，按照員工專業素質、技能要求及工作深度，設置崗位級別，通過崗位測評和績效積分制度，將員工績效考核結果作為員工崗位晉升的唯一依據，同時，根據員工的積分累計情況，定期調整員工崗位級別，打破傳統事業單位職業的固定性、穩定性，拓寬員工發展通道；根據員工所在職類和職級，構建矩陣式崗位工資體系，消除資歷、年齡、關系等因素在員工崗位晉升中的影響，以加大對有能力員工的激勵力度，有利于增強員工的歸屬感和滿足感。

二是面向不同群體，實行個性化激勵政策。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多個層次，員工的訴求同樣也是多種多樣的。所以，對于員工的激勵方式也應該豐富多樣，科學、合理、恰當的激勵方式能起到事半功倍的效果。事業單位應面向不同群體，實行個性化激勵政策。青年員工群體的主要需求是薪酬水平、婚姻、子女撫養與教育、個人職業生涯規劃，因此，單位應幫助和引導青年員工進行自我評估，指導青年員工依據科學的自身認知作出正確的職業選擇，同時，結合青年員工特點，通過崗位鍛煉、崗位輪換等方式激勵青年員工成長。對于核心骨干群體，應堅持津貼分配與考核結果、創新成果相掛鉤，實現激勵人員的動態調整與管理。同時，結合核心骨干特點，加大特殊人才津貼激勵力度，拉開員工之間的差距，杜絕吃 “大鍋飯”現象的發生，有效提高核心骨干人才的工作積極性。對于高端人才群體，應實現從零星引進到批量引進，并對標國際化高端人才、同行業領先單位，大幅度提高高端人才的薪酬待遇，充分發揮高端人才技術與管理的引領作用，推動事業單位的穩定發展。

三是注重物質激勵與精神激勵的結合，滿足員工的多元需求。綜合應用物質激勵與精神激勵，構建多元化激勵機制，可以滿足不同員工在不同層面的需求。物質激勵是多元化激勵機制中不可或缺的一部分。事業單位可以通過設置績效獎金制度、職業晉升制度、提供培訓機會等措施，增強員工的歸屬感和滿足感。精神激勵在激勵機制中發揮著十分重要的作用。事業單位可以通過頒發獎章、榮譽證書等精神激勵方式，讓員工感到被重視和認可，激勵他們全身心投入到崗位工作中。針對不同崗位的優秀人才，制定差異化的關懷政策，健全人文關懷機制，重視人才的工作價值取向，著力塑造其使命取向、職業取向，營造尊重人才、求同存異、共同成長的共融文化氛圍。此外，單位還可以通過組織單位團建活動、慶祝員工生日等形式，增強員工的凝聚力和團結力，營造積極向上的工作氛圍，進一步提升員工的滿意度。

（三）堅持公平、公正、公開，構建科學合理的評價體系

事業單位崗位設置管理中的激勵機制評價體系的構建主要包含兩個部分：一是員工的績效水平考核體系。根據不同類別和工作特點的崗位員工，確定不同的績效水平考核指標，以提高績效考核的精準性，同時，采取定量考核和定性考核相結合的方式，客觀真實地反映員工的績效水平；二是激勵機制的效果評價體系。在崗位設置管理中，激勵機制是否發揮了其功能與作用，需要定期進行評估與反饋。事業單位可以通過問卷調查、面對面訪談等多種途徑，收集員工對激勵機制建設與實施效果的反饋意見，同時，借助統計分析、數據挖掘等方法，了解員工的滿意度、績效評估數據等，綜合評估激勵機制的有效性，以便及時發現問題，并作出相應的調整和優化，以保證激勵機制能夠持續地激發員工的創造力和積極性。

四、結束語

崗位設置管理是我國事業單位基本用人制度的基礎。目前，針對崗位設置管理存在的一些問題與挑戰，可以通過改革與完善激勵機制，提升崗位設置的合理性、科學性和公平度，更好地滿足員工的物質需求與精神需求，從而有效激發員工的工作積極性和創造力，最大限度地實現員工的個人價值，促進事業單位綜合實力的提升。

參考文獻：

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[4] 陳芬.探索事業單位人力資源管理中的績效考核與激勵機制[J].市場周刊，2024，37（03）：147-150.

[5] 莊曉斌.事業單位績效工資激勵的影響因素及解決路徑探索[J].中國產經，2023（18）：110-112.