集團化企業(yè)實施結(jié)算中心資金集中管理信息化的相關(guān)問題研究

摘要：在全球化和信息化的經(jīng)濟背景下，為了提高資金使用效率、降低財務(wù)成本、加強內(nèi)部資金控制，集團化企業(yè)越來越多地采用資金集中管理的模式。資金集中管理不僅是一種資金運作方式，更是集團企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的重要表現(xiàn)。文章旨在深入探討集團化企業(yè)實施結(jié)算中心資金集中管理信息化的相關(guān)問題，通過對資金集中管理的模式進行闡述，分析比較結(jié)算中心模式的優(yōu)劣，針對結(jié)算中心模式的劣勢探討引入資金管理平臺，分析其在引入過程中所面臨的困境，最終提出構(gòu)建集團資金管理平臺的策略。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的多元化，集團內(nèi)部資金流動日益頻繁，如何高效、安全地進行資金管理，成為企業(yè)管理者必須面對的重大挑戰(zhàn)。結(jié)算中心作為集團化企業(yè)資金集中管理的重要模式，通過集中處理集團內(nèi)部及對外的結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資金的集中調(diào)度和優(yōu)化配置，已被越來越多的集團企業(yè)所采納。然而，在實施過程中，如何借助信息化手段提高結(jié)算中心的運作效率和資金管理的透明度，同時解決結(jié)算中心運作中可能遇到的各種問題，成為實施結(jié)算中心資金集中管理的關(guān)鍵。引入資金管理平臺，利用信息技術(shù)實現(xiàn)資金流動的實時監(jiān)控、資金結(jié)算的自動化和資金調(diào)配的智能化，不僅可以進一步提高資金使用效率，降低財務(wù)風險，還可以增強企業(yè)的市場競爭力。但是，資金管理平臺的構(gòu)建和運營也面臨著眾多困難和挑戰(zhàn)，如高昂的技術(shù)投入、復(fù)雜的系統(tǒng)對接、敏感的數(shù)據(jù)保護等問題。

關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；結(jié)算中心；資金集中管理；信息化

當下嚴峻的經(jīng)濟形勢給企業(yè)的資金管理帶來了更大的挑戰(zhàn)，其中大型國企尤為盛之。在市場化經(jīng)營的壓力下，大型國有企業(yè)越來越傾向于資金集中管理，但一方面由于其自身主體資金管理理念同世界先進理念之間還存在一定的差距，另一方面大型國有企業(yè)由于自身體量較大，一般采用集團化的組織模式與架構(gòu)，層級較多，該種模式會使得內(nèi)部資源的配置效率降低，集團資金較為分散，在資金集中管理的過程中會面臨更大的阻礙。對于集團化企業(yè)而言，采取何種方式和如何利用該種方式進行高效的資金集中管理成為其擺在當下亟待解決的難題。本文主要對在結(jié)算中心模式下，通過信息化手段對資金集中管理過程中遇到的各項問題進行研究。

一、資金集中化管理的概念與方式

資金集中化管理是指將分散的資金進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理、使用及合理調(diào)度，從而整體降低企業(yè)融資成本。以集團企業(yè)為融資主體，更好地提升企業(yè)資金使用效率，管控財務(wù)風險，提升企業(yè)利潤。作為融資主體的集團企業(yè)，借助多種資金集中管理模式，如結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司以及資金池等，可以更有效地提高資金利用效率，進而提升企業(yè)的盈利水平。

（一）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心作為企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理的機構(gòu)，雖然不具備獨立法人地位，卻在資金調(diào)度與結(jié)算中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。為滿足資金管理需求，企業(yè)集團在總部設(shè)立結(jié)算中心，各成員單位通過在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部往來賬戶，進行內(nèi)部收支結(jié)算通過設(shè)立內(nèi)部往來賬戶，各成員單位可以在結(jié)算中心進行便捷的內(nèi)部收支結(jié)算，大大簡化了資金流轉(zhuǎn)流程。結(jié)算中心可根據(jù)成員單位的日常經(jīng)營狀況，通過內(nèi)部賬戶在其內(nèi)部循環(huán)成員單位的往來收支，同時將可分配的備用金儲備存放在成員單位的對外支出賬戶中。如有資金缺口，成員單位可向結(jié)算中心提出申請。這種方式有利于集團總部監(jiān)督管理資金運作。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行實際上是將銀行管理體系融入集團財務(wù)管理的結(jié)算中心模式，將銀行的“金融信貸”與財務(wù)部門的“財務(wù)管理”合并，可視為結(jié)算中心的升級版。企業(yè)集團通過內(nèi)部銀行實現(xiàn)結(jié)算中心、融資中心、資金中心一體化，統(tǒng)一核算、調(diào)度、使用和監(jiān)管所有內(nèi)部資金，從而達到統(tǒng)籌全集團資金，降低集團整體融資成本的作用。

（三）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是大型集團企業(yè)根據(jù)資金管理需要向監(jiān)管機構(gòu)提出設(shè)立的非銀金融機構(gòu)，這是經(jīng)中國人民銀行批準成立并擁有獨立法人資格的金融機構(gòu)。因此，財務(wù)公司作為獨立的法人主體，適用于大型且成熟的集團企業(yè)。在這種情況下，財務(wù)公司不再僅僅是集團公司內(nèi)部類似財務(wù)部的機構(gòu)，而是具備與商業(yè)銀行相當?shù)娜谫Y權(quán)利的資本市場進入機構(gòu)。這種模式有利于大型集團更好地發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融，提升資金利用效率。同時，財務(wù)公司具備獨立法人資格，完整公司架構(gòu)，使其對資金管控有更大自主權(quán)，為集團提供金融服務(wù)，提高資金效益，其他模式無法媲美。

（四）資金池模式

最初，大型跨國企業(yè)與國際銀行聯(lián)手提出了資金池模式，其涵蓋范圍包括公司內(nèi)部賬戶余額、日常資金流動以及委托貸款的轉(zhuǎn)移。這一模式是一種全新的集中管理方式，專為大型企業(yè)集團量身定制的綜合性銀行服務(wù)。它有助于優(yōu)化集團的流動性管理，最大程度地減少集團持有的凈頭寸。具體而言，“金庫”模式通過在商業(yè)銀行先進的資金管理系統(tǒng)與集團財務(wù)系統(tǒng)對接的基礎(chǔ)上，設(shè)置一系列上下聯(lián)動的銀行賬戶，實現(xiàn)了賬戶余額自動轉(zhuǎn)賬、賬戶透支、子公司間委托貸款、資金統(tǒng)一調(diào)度等功能。引入合作銀行后，資金高度集中，實現(xiàn)了跨區(qū)域資金的流動。因此，這一模式適用于業(yè)務(wù)遍布廣泛的大型集團公司，特別是跨國企業(yè)。

二、結(jié)算中心模式的優(yōu)劣分析

結(jié)算中心是集團發(fā)展到一定階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資金管理的需求而設(shè)立的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，通過集團內(nèi)部賬戶為成員企業(yè)辦理資金流動和結(jié)算。相較于其他資金管理模式，結(jié)算中心模式無須申請任何牌照，企業(yè)財務(wù)機構(gòu)內(nèi)部可迅速搭建，從組織架構(gòu)設(shè)置和人員管理上都更為簡單，對集團原有的信息化要求較低，且能夠適應(yīng)各種體量大小的企業(yè)集團，可應(yīng)用于絕大多數(shù)企業(yè)。

（一）結(jié)算中心模式的優(yōu)勢

結(jié)算中心作為集團內(nèi)部設(shè)立的專門機構(gòu)能夠集中管理集團各子公司的現(xiàn)金收入和支出，更好的監(jiān)控企業(yè)資金流向，降低企業(yè)成本、提高資金使用效率、優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金流情況，進一步更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營。集團內(nèi)部各組織通過內(nèi)部賬戶完成業(yè)務(wù)往來結(jié)算，能夠促進集團內(nèi)部的資金進行分配統(tǒng)籌，提升企業(yè)集團資金利用效率和內(nèi)部單位現(xiàn)金流量控制。

在實際工作運行中，我們可將結(jié)算中心視為集團企業(yè)的核心財務(wù)機構(gòu)，即“總出納”。其日常結(jié)算業(yè)務(wù)顯著特征在于結(jié)算筆數(shù)繁多、銀行流水龐大以及銀行賬戶眾多。在處理這些日常結(jié)算任務(wù)時，不僅核算工作量繁重，而且高度依賴于人員的專業(yè)技能與嚴謹態(tài)度，以確保付款和賬務(wù)處理得準確無誤。相較于單體企業(yè)，企業(yè)集團內(nèi)部存在大量復(fù)雜的內(nèi)部交易活動，而集團層級的資金結(jié)算中心在這些交易中發(fā)揮著至關(guān)重要的角色。若企業(yè)集團設(shè)立資金結(jié)算中心，各組成部分之間的內(nèi)部交易便能通過該中心順暢進行，從而有效避免不必要的交易成本和財務(wù)費用的產(chǎn)生。此外，集團內(nèi)部各組成部分間的內(nèi)部交易活動所產(chǎn)生的資金流，能在資金結(jié)算中心的統(tǒng)籌下高效流轉(zhuǎn)，這不僅有助于節(jié)省財務(wù)成本，更能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的高效、有序流動。

（二）結(jié)算中心模式下存在的問題

1. 銀行賬戶多，資金流水大對賬難度高

目前，基于大的企業(yè)集團結(jié)算中心都將管理著集團及下屬數(shù)十家公司的各自數(shù)十家銀行賬戶，這就使得于結(jié)算中心而言銀行賬戶數(shù)量眾多，如果在后續(xù)對賬中只能依靠最原始的人工核對每次支付的情況，那就會導(dǎo)致結(jié)算中心的工作量大且十分冗余，并且會帶來許多機械性重復(fù)工作。

2. 下屬單位資金需求的滯后性

企業(yè)集群的分散布局導(dǎo)致財務(wù)管理碎片化，各部門的設(shè)置也較為復(fù)雜妨礙內(nèi)部溝通，同時子公司與集團也難以深入了解，不利于形成有效協(xié)作。隨著成員單位增多，結(jié)算中心業(yè)務(wù)量增加，為減輕轉(zhuǎn)賬負擔，常設(shè)會員單位就會在賬戶備付金限額，盡管減少小額支出工作量，但也減少了資金集中管理。同時，銀行普遍采用承兌匯票來增加企業(yè)單位匯票量，這部分交易結(jié)算中心未能獲取交易細節(jié)，也在一定程度上減少了資金聚集。特別是，企業(yè)為整合高質(zhì)資產(chǎn)上市，導(dǎo)致母公司結(jié)算中心的融資能力下降，使得其他成員單位可能面臨資金短缺，業(yè)務(wù)狀況惡化，進一步增加了母公司財務(wù)風險。在以上諸多分散集群條件下，強化財務(wù)管控、優(yōu)化交流、增強資金集中、靈活應(yīng)對上市變動，對維護企業(yè)穩(wěn)健運營至關(guān)緊要。

3. 缺乏必需的管理機制和程序

我國許多企業(yè)集團普遍存在著財務(wù)信息報告和傳遞方面的難題，會存在財務(wù)報表制作不規(guī)范以及缺乏專業(yè)的財務(wù)評估。這些問題根源于企業(yè)的悠久歷史和龐大規(guī)模，導(dǎo)致了大量的歷史遺留問題。同時，一些組織和部門仍然堅持使用傳統(tǒng)的管理方法和體制，與當前企業(yè)發(fā)展理念不相符。同時，財務(wù)部門在資金業(yè)務(wù)的催收管理方面與業(yè)務(wù)部門合作不足，并且與銀行的溝通不暢，就會使得主副賬戶和額度設(shè)置常常被忽視，資金預(yù)算與總行賬目不相符，資金歸集難以達到預(yù)期效果。為解決這些難題，公司集團需進行財務(wù)管理改革，加強內(nèi)部溝通與合作，提升財務(wù)報表的準確性和專業(yè)評估水平。更需要強化財務(wù)人員培訓(xùn)和管理，提升業(yè)務(wù)能力和積極性。建立與銀行的溝通機制，優(yōu)化賬戶設(shè)置和額度管理，保障資金預(yù)算準確無誤，為公司穩(wěn)健發(fā)展提供有力支持。

4. 集團企業(yè)缺乏基本資金歸集和管理意識

長期以來，我國的大型企業(yè)未能充分重視資金歸集和管理工作，導(dǎo)致財務(wù)管理在這些企業(yè)中并未得到應(yīng)有的重視。財務(wù)部門主要專注于日常的核算和記賬工作，但缺乏對資金歸集和管理的深入思考和有效實踐。在實際操作中，集團公司的管理層往往也未能充分認識到資金業(yè)務(wù)歸集管理的重要性。他們對資金管理的理解僅限于滿足企業(yè)短期經(jīng)營的需要，而忽視了長期的資金來源規(guī)劃和合理配置。這種短視的管理思路導(dǎo)致企業(yè)無法對長期經(jīng)營做出合理的預(yù)測和規(guī)劃，進而影響了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。此外，各子公司和分公司之間的業(yè)務(wù)對接也可能出現(xiàn)準備不足的情況，導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，進一步加劇了企業(yè)的風險。通過建立健全的資金管理制度和流程，優(yōu)化資金配置，降低財務(wù)風險，為企業(yè)的長期發(fā)展提供堅實的財務(wù)保障。

三、引入資金管理平臺的必要性可行性分析

資金統(tǒng)一管理是企業(yè)集團構(gòu)建資金結(jié)算中心的核心目標。基于上述分析，結(jié)算中心的模式優(yōu)劣并行，為了解決結(jié)算中心模式下的種種問題，信息化手段成為良方之一。為了解決結(jié)算中心銀行賬戶多，難以管理，對下屬單位資金掌控難度高等問題，引入資金集中管理平臺勢在必行。資金集中管理平臺是指以信息化的手段和銀行間銀企直連對集團資金進行管理的軟件工具。首先，他可以與各銀行之間打通銀企直連，將集團及下屬單位所有銀行賬戶接入資金集中管理平臺，完成集團對全集團所有外部銀行賬戶的統(tǒng)一管理，為集團企業(yè)實現(xiàn)全集團所有外部銀行賬戶的統(tǒng)一規(guī)劃，進而實現(xiàn)對集團所有資金的管理。所謂銀企直連，是指企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)或?qū)I(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)，借助銀行開放數(shù)據(jù)接口，與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子銀行系統(tǒng)或現(xiàn)金管理平臺做到數(shù)字化連接。

借助銀行與企業(yè)的直接連接，企業(yè)能夠做到賬戶余額及明細的實時查詢、實時轉(zhuǎn)賬以及電子票據(jù)的獲取。一些銀行正在逐步開放電子票據(jù)和票據(jù)池接口，這也給企業(yè)財務(wù)管理帶來了更多便利。其次，可以與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，從業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取費用報銷單據(jù)、賬號等數(shù)據(jù)，減少財務(wù)人員的錄入等工作。最后，與財務(wù)軟件集成，實現(xiàn)財務(wù)憑證的推送，由于前端數(shù)據(jù)已經(jīng)存在，若實現(xiàn)平臺和財務(wù)軟件的集成，能夠大量節(jié)約財務(wù)人員對于賬務(wù)處理的工作量。具體來看，引入信息化的資金管理平臺主要可以有如下優(yōu)勢。

（一）增加經(jīng)濟效益，提高工作效率

資金管理平臺是將企業(yè)所有的資金業(yè)務(wù)都納入平臺，實現(xiàn)對資金流入流出的實時反應(yīng)、監(jiān)督和控制。一方面能夠提升資金運用效益和效率，增加經(jīng)濟效益，資金管理平臺能夠?qū)崟r查詢所有納入管理的銀行賬戶的余額，增強資金管理的時效性，獲取資金收益。另一方面能夠降低人員工作量和錯誤率，提升工作效益。付款是各下屬單位出納主要工作內(nèi)容之一，資金管理平臺是將企業(yè)所有銀行的賬戶都納入一個平臺進行管理，建立統(tǒng)一的支付平臺，成員企業(yè)出納人員通過資金系統(tǒng)可以處理多家銀行的付款業(yè)務(wù)，無須頻繁登錄各家網(wǎng)銀系統(tǒng)，提高工作效率；若實現(xiàn)將資金管理平臺與OA系統(tǒng)中的流程模塊進行對接，資金管理系統(tǒng)直接從OA系統(tǒng)審批結(jié)束后的流程中直接獲取收款人賬號傳遞，節(jié)約了出納錄入收款人信息的工作量，并能夠降低其錯誤率。

（二）全面分析集團資金情況與資金預(yù)算

為實現(xiàn)集團企業(yè)信息流動與資金流動的高效統(tǒng)一，規(guī)范資金管理平臺至關(guān)重要，需將所有資金流通進行統(tǒng)一管理。財務(wù)管理模塊作為核心，整合企業(yè)財務(wù)信息，確保數(shù)據(jù)準確迅速獲取，提升統(tǒng)計效率。該平臺基于企業(yè)資金狀況制定精細預(yù)算，構(gòu)建全面預(yù)算動態(tài)管理體系，評估成員單位業(yè)績及預(yù)算執(zhí)行情況，激發(fā)全員參與積極性，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。預(yù)算管理需與市場同步調(diào)整，確保資金監(jiān)督與預(yù)算管控緊密結(jié)合，建立完整的滾動預(yù)算體系，有效編制資金使用計劃，合理配置資源，提高資金使用效率，降低資金風險，推動集團企業(yè)科學穩(wěn)健發(fā)展。

（三）統(tǒng)一扎口，協(xié)調(diào)與金融機構(gòu)的有效溝通

在企業(yè)集團與金融機構(gòu)的合作談判中，需全面考慮各方利益，確保合作覆蓋所有成員單位，既保護基層成員企業(yè)的權(quán)益，又需要維護銀企保持良好溝通。全面資金管理有助于提升結(jié)算中心資金流動性管理能力，強化財務(wù)中心職能，增強流動性管理主動性，靈活調(diào)整負債結(jié)構(gòu)，優(yōu)化久期管理。同時，隨著金融市場發(fā)展，金融機構(gòu)為企業(yè)集團提供許多多元化的服務(wù)產(chǎn)品，如票據(jù)池協(xié)議，允許成員單位自由管理的承兌匯票等。結(jié)算中心則更應(yīng)當依托資金平臺，掌握最新服務(wù)方式方法，通過內(nèi)外協(xié)同，加強對資金的集中管控，確保資金運作高效安全。

四、引入資金管理平臺面臨的困難

（一）企業(yè)集團銀行賬戶較多，工作量較大

企業(yè)集團及下屬單位一般會有上百個銀行賬戶，共分布在十幾家銀行。從跟各家銀行了解的情況來看，實施資金管理平臺，一般最多接入的銀行數(shù)5～10家。因此，為了保證資金管理平臺歸集資金的有效性，勢必會要求成員單位對銀行賬戶進行梳理，保證其開立賬戶均在資金管理平臺接入的銀行中，對其余銀行賬戶進行銷戶處理，過程中具有較大的工作量。為了保證平臺運行的高效率，對于硬件要求比較高。一般一臺前置機建議接入1～2家銀行，這樣既避免了不同銀行之間可能存在的沖突，也便于后期問題排查，但這樣硬件投入相對而言就較大。此外，若接入的銀企直聯(lián)銀行較少，并不能發(fā)揮資金管理平臺的賬戶管理和資金管理的優(yōu)勢。

（二）法律規(guī)章政策風險

從最新《民法典》的視角審視，結(jié)算中心與成員單位間的借款，只要滿足民事行為能力、真實意思表示以及不違反法律強制性規(guī)定等基本要素，即可視為合法。但人民銀行的《貸款通則》對于貸款業(yè)務(wù)的要求更為嚴格，強調(diào)貸款機構(gòu)需持有相關(guān)許可證并經(jīng)過工商行政管理部門核準。這一要求自1996年沿用至今，對結(jié)算中心的業(yè)務(wù)操作構(gòu)成一定限制。結(jié)算中心在企業(yè)集團內(nèi)部雖承擔類似銀行結(jié)算和信貸的職能，但其法律地位和業(yè)務(wù)范疇尚缺乏明確定義，這使得其在資金集中管理時面臨法律風險。

另一方面，從稅務(wù)角度看，由于企業(yè)集團非金融機構(gòu)，成員單位在結(jié)算中心的存款利息需繳納增值稅，且貸款利息的進項稅無法抵扣，這增加了企業(yè)集團的稅務(wù)負擔，影響了資金運作的效率和靈活性。因此，在推進資金集中管理時，企業(yè)集團需權(quán)衡法律風險和稅務(wù)成本。

（三）下屬單位對資金歸集的不重視

我國集團企業(yè)始終將財務(wù)管理置于重要地位，深知其在企業(yè)整體財務(wù)狀況量化和控制中的關(guān)鍵作用，對企業(yè)長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略制定具有預(yù)測價值。然而，盡管在財務(wù)管理方面投入了大量資源，但集團企業(yè)在資金業(yè)務(wù)歸集管理方面的認知仍有待加強。在實際操作中，部分企業(yè)管理層常將資金業(yè)務(wù)歸集管理簡化為滿足短期經(jīng)營資金需求，這種短視的管理方式導(dǎo)致企業(yè)難以對長期經(jīng)營進行合理預(yù)測，無法為穩(wěn)健發(fā)展提供充足的資金保障。資金歸集業(yè)務(wù)管理的不足還可能影響企業(yè)經(jīng)營預(yù)測的準確性，包括風險投資估量和融資規(guī)模預(yù)期的偏差等。就這些問題，集團企業(yè)應(yīng)加強對資金歸集業(yè)務(wù)管理的重視，提高管理層對資金管理的認知。通過建立健全資金管理制度和流程，優(yōu)化資金配置，降低財務(wù)風險，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。同時，加強內(nèi)部溝通和協(xié)作，確保各子公司和分支機構(gòu)業(yè)務(wù)對接順暢，實現(xiàn)有效內(nèi)部管理。

五、構(gòu)建集團資金管理平臺策略

（一）集團層面策略

從集團層面而言，資金管理系統(tǒng)的資金模塊能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)相連接，幫助企業(yè)實現(xiàn)賬戶統(tǒng)一管理，便捷支付，提高資金效率。相較于傳統(tǒng)銀行端的銀企直聯(lián)，財務(wù)ERP作為第三方平臺更加保護了企業(yè)的信息數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不共享給各銀行，并且各家管理模式都會有其特殊性，第三方平臺的財務(wù)ERP能夠通過一些定制化開發(fā)，與自身企業(yè)業(yè)務(wù)模式更加契合。確保集團各個子公司的資金流動性良好，并且能夠進行有效的資金調(diào)配。這需要建立一個統(tǒng)一的資金管理平臺，可以實時監(jiān)控和管理集團內(nèi)各個子公司的資金情況。根據(jù)集團的資金需求和風險承受能力，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，包括資金來源的多樣化、債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等，以降低財務(wù)風險，提高資金利用效率。建立統(tǒng)一的資金管理政策，包括資金使用、投資標準、資金調(diào)配等方面的規(guī)定，以確保資金使用的合規(guī)性和效率性。建立完備的風險管理體系，包括諸如市場風險、信用風險、流動性風險等風險方面防范與管理，以確保集團資金安全穩(wěn)健。根據(jù)集團的財務(wù)狀況和風險偏好，制定合適的投資策略，包括投資產(chǎn)品、投資久期、投資組合的錯配等，以實現(xiàn)集團資金的保值增值。建立嚴格的資金監(jiān)管和審計機制，確保資金的流動和使用支付符合法律法規(guī)和內(nèi)部規(guī)定，防止資金挪用和濫用。通過不斷優(yōu)化和完善這些措施，可以有效降低風險，提高資金利用效率，為集團的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。投入足夠的資源，建設(shè)先進的資金管理平臺，利用技術(shù)手段提高資金管理的效率和精確度，同時加強信息安全保護，防止資金泄露和風險事件發(fā)生。資金管理是一個持續(xù)優(yōu)化的過程，集團需要不斷地評估和調(diào)整資金管理策略，根據(jù)市場變化和集團內(nèi)部情況進行及時的調(diào)整和優(yōu)化。

（二）局部推行策略

從局部推行而言，若忽視資金管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的集成工作，其效果將被大打折扣。但系統(tǒng)之間的集成往往會涉及更多的矛盾與沖突，因此，在構(gòu)建資金管理平臺之初，仍建議將搭建該平臺的重點傾向于完成資金和賬戶的管理。建議先梳理集團內(nèi)部銀行賬戶信息，制定銀行賬戶管理規(guī)定，接入主銀行實現(xiàn)利用資金管理平臺進行支付、歸集和計息。在企業(yè)集團推廣資金管理平臺的，加強各單位對該系統(tǒng)使用度的編制銀行賬戶的管理制度，在集團內(nèi)部進行宣貫，要求下屬單位對自身的銀行賬戶進行梳理，綜合考慮各方情況后，確定接入具體的其他銀行數(shù)量及情況。其次增加企業(yè)集團OA系統(tǒng)中相關(guān)的報銷、對公支付流程，在企業(yè)集團試推行資金管理平臺的各家銀行與IT部門溝通OA流程，IT部門同步就流程進行開發(fā)。最終對接OA系統(tǒng)和資金管理平臺，實現(xiàn)資金管理平臺從OA系統(tǒng)獲取支付指令，完成支付。

六、結(jié)語

現(xiàn)階段，信息技術(shù)不斷迭代更新，財務(wù)管理信息化是大型集團企業(yè)發(fā)展的必然要求與結(jié)果。推進企業(yè)的財務(wù)資金統(tǒng)一管理，建立合適的信息管理體系，對企業(yè)的未來具有十分深遠的意義。我們認為建立跨銀行資金管理平臺應(yīng)當按照“自上而下、分銀行接入、分步上線”推廣的原則施行。推行資金管理平臺能夠增強資金管理效益，降低基礎(chǔ)工作量，增強企業(yè)集團信息化管理。

參考文獻：

[1]呂航.以財務(wù)公司為平臺的企業(yè)資金集中管理改進研究[J].中國集體經(jīng)濟，2024（06）：177-180.

[2]雷思平.國有企業(yè)加強資金集中管理的若干思考[J].商業(yè)2.0，2023（31）：23-25.

[3]馮君.國有公司基于信息化的資金集中管理體系建設(shè)研究[J].財經(jīng)界，2023（17）：48-50.

[4]林欽順.財務(wù)共享服務(wù)模式下集團企業(yè)資金集中管理的問題及建議[J].西部財會，2023（01）：40-42.

[5]葉世海.淺論集團企業(yè)資金集中管理存在的問題與對策——以國有CT集團為例[J].中國市場，2022（35）：91-93.

[6]呂新建.強化國有企業(yè)集團資金集中管理策略研究[J].中國集體經(jīng)濟，2022（30）：42-43+74.

[7]陳坤.優(yōu)化集團企業(yè)資金集中管理的科學路徑[J].中國商界，2022（10）：101-103.

[8]朱先淳.建筑施工企業(yè)資金集中管理信息化建設(shè)探討[J].財經(jīng)界，2022（27）：60-62.

（作者單位：江蘇新華報業(yè)傳媒集團有限公司）