如何做有效的經(jīng)營者

在西方語境下，“management”一詞是大管理的概念，往往涵蓋經(jīng)營和管理兩層意思。而在東方語境下，尤其是對中國人、日本人來說，往往習(xí)慣于把經(jīng)營和管理分開來講，認(rèn)為經(jīng)營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，經(jīng)營是眼睛向外，主要是正確決策和獲取資源，目標(biāo)是提高效益，而管理是眼睛向內(nèi)，處理好企業(yè)里的人、機(jī)、物、料的關(guān)系，目標(biāo)是提高效率。

經(jīng)營是開源，是多賺錢，是從市場中汲取“三桶水”，而管理是節(jié)流，是少花錢，是從企業(yè)內(nèi)部擰出“三滴水”。在一個企業(yè)里，既要有經(jīng)營者抬頭看路，也要有管理者埋頭拉車。雖然管理是企業(yè)永恒的主題，但是管理并不是萬能的，它只能解決需要管理的事情，而代替不了經(jīng)營。很多時候，管理的邊際效用是遞減的，你不可能通過管理無限地降本增效，而經(jīng)營的邊際效用是遞增的，經(jīng)營得越好，你賺的錢就越多。這是管理與經(jīng)營的最大區(qū)別。

從歷史上看，整個20世紀(jì)可以說是“管理百年”，是一個解決產(chǎn)品有無的生產(chǎn)管理時代，因而產(chǎn)生的大量管理理論往往是圍繞效率提升而展開的。但進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)革命、氣候問題、逆全球化，以及一些新興經(jīng)濟(jì)體進(jìn)入后工業(yè)化和后城市化時代，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了重大變化，“不確定性”和“脆弱性”這兩個關(guān)鍵詞更好地反映了新時代的特點。

我做企業(yè)工作40年，其中工廠領(lǐng)導(dǎo)做了17年，大型央企領(lǐng)導(dǎo)做了18年；之后又做中國上市公司協(xié)會會長多年，其間調(diào)研了數(shù)百家企業(yè)。可以說我經(jīng)歷了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從管理到經(jīng)營的全過程，我對如何做個有效的經(jīng)營者是有深切體會的。我結(jié)合自己的經(jīng)歷、觀察和思考，歸納并提出了有效經(jīng)營者的五項任務(wù)，即正確選擇、有效創(chuàng)新、資源整合、創(chuàng)造價值、共享機(jī)制。如果要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，并從普通的經(jīng)營者成長為有效的經(jīng)營者，我們就要抓好這五項任務(wù)。

正確選擇

企業(yè)面對的巨大挑戰(zhàn)是不確定性與脆弱性，正確選擇是有效經(jīng)營者的首要任務(wù)。作為經(jīng)營者，最難的就是決策，誰都替代不了你。盡管做決策可以集思廣益，但是最后到底做出什么樣的決策還是不做，都得由企業(yè)的經(jīng)營者定奪。即使做了決策之后，如果發(fā)現(xiàn)信息不對稱或環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營者還得改變自己的決策，哪怕是昨天才做的決策。

經(jīng)營者如果在戰(zhàn)略選擇上、在業(yè)務(wù)選擇上、在選人用人上下功夫，建立起一套選擇的底層邏輯，那就不怕做不出正確的選擇來，這樣的經(jīng)營者也可算得上是有效經(jīng)營者了。因為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人才三個方面選擇的正確與否往往決定企業(yè)的生死。有效經(jīng)營者在研究企業(yè)的戰(zhàn)略選擇時，不光要有一套明確的思路和正確的原則，關(guān)鍵是還要能對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，將公司層面和業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略分別執(zhí)行落地。有效經(jīng)營者在選業(yè)務(wù)時遵循原則，選人時也是如此，德才兼?zhèn)洌缘聻橄取⒁圆艦橹鳎@是他們的選人標(biāo)準(zhǔn)。同時，他們還會選擇那些癡迷者、專業(yè)主義者。

有效創(chuàng)新

普通經(jīng)營者也明白創(chuàng)新的重要性，也想做創(chuàng)新，但在創(chuàng)新方面沒有形成一套有效的方式方法。創(chuàng)新是要有效益的，如果沒有效益，再好的技術(shù)都不能做。創(chuàng)新有風(fēng)險，但是不能說有風(fēng)險就不干，有效經(jīng)營者不甘冒風(fēng)險，還能把風(fēng)險降至最低。對風(fēng)險投資來說，30%的項目賺錢就行，但一般企業(yè)既不能這么想，也不能這么干。那么，企業(yè)要有多大的成功概率才能做創(chuàng)新呢？我認(rèn)為，70%的成功率就可以。創(chuàng)新既有規(guī)律可循，又有模式可依。有效經(jīng)營者在創(chuàng)新上更加注重有效性，追求有目的、有質(zhì)量、有效益的創(chuàng)新，同時也更重視創(chuàng)新模式的選擇。

資源整合

今天的競爭，不在于企業(yè)自身擁有多少資源，而在于企業(yè)能夠整合多少資源。做企業(yè)，資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始。經(jīng)營者要有整合的理念，但又不能因單純做大規(guī)模而去整合，整合的關(guān)鍵在于協(xié)同效應(yīng)有沒有真正發(fā)揮出來。有效經(jīng)營者在整合資源上也有自己的原則，不會簡單盲目地談?wù)希鴷v究具體的方式方法。聯(lián)合重組一定是符合戰(zhàn)略的重組，聯(lián)合重組之后也會特別重視管理、文化等層面的整合。比如，我在中國建材時總結(jié)了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。在國際上，并購有個“七七”定律：70%的并購案例是不成功的，沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，而在不成功的并購案例中又有70%是因為文化整合的失敗。聯(lián)合重組中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效經(jīng)營者總是會用好文化去同化壞文化，而絕不允許壞文化同化好文化。

創(chuàng)造價值

今天的企業(yè)需要面對兩個市場：一是產(chǎn)品市場，二是資本市場。在產(chǎn)品市場中，企業(yè)注重的是創(chuàng)造利潤；而在資本市場中，企業(yè)關(guān)注的是創(chuàng)造價值；利潤是價值的基礎(chǔ)，但利潤并不等同于價值。普通經(jīng)營者往往重產(chǎn)品市場而輕資本市場，而有效經(jīng)營者則是兩者皆看重，不偏廢其一。有效經(jīng)營者主張從產(chǎn)品現(xiàn)場到產(chǎn)品市場，重視產(chǎn)品定價和品牌建設(shè)，不僅要善于管理工廠更要善于經(jīng)營市場。做出好的產(chǎn)品是做企業(yè)的基礎(chǔ)，但能否獲得市場的認(rèn)可，能否獲得客戶的溢價則是經(jīng)營水平高低的問題。有效經(jīng)營者認(rèn)為市場是個大系統(tǒng)，他們秉持這樣一種理念：行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊藏于行業(yè)利益之中。在價格上，他們非常重視與競爭伙伴的和諧相處，一般不采用盲目的殺價競爭，而是采取穩(wěn)定價格的方式，從量本利走向價本利、從競爭的紅海走向競合的藍(lán)海。

有效經(jīng)營者在資本市場上也不僅僅是著眼于發(fā)行股票融資，而是把是否創(chuàng)造出了企業(yè)價值作為他們在資本市場上最重要的表現(xiàn)，善于利用創(chuàng)新和企業(yè)的成長性來提升企業(yè)的價值，進(jìn)而回報股東和其他利益相關(guān)者。上市公司的價值就是市值，創(chuàng)造價值是有效經(jīng)營者的重要任務(wù)。比如，茅臺只融過一次資——22.44億元，但多年以來，它的累計分紅超過了2000億元，為投資者創(chuàng)造了巨大價值。上市公司還應(yīng)當(dāng)重視社會效益，積極履行社會責(zé)任，實現(xiàn)與員工、客戶、供應(yīng)商、銀行、社區(qū)等利益相關(guān)者的良性互動、和諧共生。

共享機(jī)制

機(jī)制就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。自組織產(chǎn)生以來，激發(fā)人的積極性和能動性就是困擾組織發(fā)展的老生常談的問題。不管國企還是民企，誰能破解機(jī)制的難題，誰就能發(fā)展得快、發(fā)展得好。企業(yè)的目的是讓社會更美好，共享機(jī)制的出發(fā)點是社會的公平正義。有效經(jīng)營者認(rèn)為人力資本和金融資本同樣重要，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工等通過員工持股、科技分紅等在初次分配中實現(xiàn)與金融資本的利益共享。普通經(jīng)營者還沒深刻認(rèn)識到共享的價值，多數(shù)時候會從激勵角度出發(fā)，而從激勵機(jī)制到共享機(jī)制是有效經(jīng)營者進(jìn)行的一次升華。有效經(jīng)營者本身也是具有高度社會責(zé)任感的企業(yè)家，在創(chuàng)造財富的同時做到富而有責(zé)、富而有義、富而有愛。

我們既需要卓有成效的管理者，也需要有效的經(jīng)營者。有效的經(jīng)營者畢竟還是個新概念、新邏輯，希望大家多提些意見和建議，在我們的共同實踐中，不斷地豐富、完善。