數字經濟時代高校教育成本管控系統建設研究

摘要：數字經濟時代，大數據、區塊鏈等新技術的發展，推動著財務管理領域的深刻變革，財務職責已由傳統的財務會計向具有戰略意義的管理會計轉型。在此背景下，利用新技術提升高校財務管理水平是最有效的手段。成本管理是高校管理的關鍵環節，建設高校智能成本管控系統顯得尤為迫切。基于此，依托新技術手段，以高校財務、預算、成本、績效“四位一體”管理模式為基礎，構建一套高效、智能的高校成本管控系統。

關鍵詞：成本管控系統；預算管理；績效管理；教育成本；數字經濟

0 引言

《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》指出，我國會計改革進入長期規劃和高質量發展進程中，加快會計信息化進程。為規范高等教育成本核算，2019年財政部發布《事業單位成本核算基本指引》（財會〔2019〕25號），2022年財政部、教育部發布《高等學校財務制度》（財教〔2022〕128號），2023年財政部發布《事業單位成本核算具體指引——高等教育》（財會〔2022〕26號）。這一系列政策文件的發布，充分體現了國家對高校成本核算的重視，并采取措施加強成本管理。高校屬于非盈利部門，其核心在于人才培養工作，為社會提供“準公共產品”。高校的成本核算與企業不同，企業是追求利潤最大化，而高校旨在推進高質量發展，培養符合社會需求的人才。在高校管理中，強化成本管理，確保有限的資源發揮最大效用，對于推進高校治理體系和治理能力現代化建設具有重要的意義。

隨著政府會計制度實施，高校采用雙軌制核算體系更利于進行成本核算。傳統的會計核算是記錄所有資金的支出，而非成本核算。以往，高校關注的是支出金額，也就是“錢夠不夠花”，而忽視了“花錢的方向”和“花錢的效益”。如今，高校須更加關注教育成本。而教育成本包括成本預算、預算執行、成本歸集、間接成本分配及績效評價和分析等多個管理環節，構成一套復雜的管理系統體系。在數字經濟時代，加強教育成本管理，亟須借助人工智能、區塊鏈等新技術提高工作效率，增強決策信息的準確性；同時，有必要建設一套科學、合理、可操作性強的教育成本管控體系的信息化系統，實現事前、事中、事后全方位的管理和控制。

1 高校成本管控系統建設的基本原則

構建高校成本管控系統主要遵循4項基本原則：戰略性原則、動態性原則、可操作性原則、可控性原則。見圖1。

1.1 戰略性原則

高校預算編制應立足學校戰略規劃這一基石，通過精細化管理教育成本，梳理資金流向，掌握教育資源的整體使用情況，分析成本支出是否與學校戰略規劃的方向保持一致，確保資源配置的科學性和合理性。

1.2 動態性原則

建設高校成本管控系統既要整體規劃，統籌協調相關系，搭建成本管理流程，又要創新財務管理工作機制，打造智能成本管控系統體系。智能成本管控系統是學校數字化建設的重要環節，在提供財務數據的同時，需要動態地虛擬業務場景；隨著學校戰略職能的調整，及時優化成本管理目標和業務流程，分析投入與產出的匹配關系，實現項目庫和績效評價指標體系動態管理；建立成本動態管理的長效機制，保障學校各數字化系統有效銜接，提升教職工的動態思維能力，構建全方位覆蓋的數字化校園的“一張網”。

1.3 可操作性原則

當前，高校財務信息系統以會計核算為主，導致獲得成本數據的工作量較大，影響數據的準確性，且工作效率較低，難以發揮成本管控的作用[1]。教育成本管控系統5PbkDry0lJCr7X9VT3k9tA==建設應遵循財政部發布的《事業單位成本核算基本指引》和《事業單位成本核算具體指引——高等學校》，結合學校自身特點，構建適應學校發展需求的管理模式。這一系統的建設是學校數字化建設中的“一粒棋子”。通過搭建信息化平臺，實現數據驅動，推動各信息系統協同運作，從而提高財務管理工作效率。

1.4 可控性原則

教育成本管控的全面實施，要求整個鏈條上的每一位成員共同參與，實現全過程監控和全方位執行。為此，必須構建一套責任機制，推行責、權、利相統一的管理模式，確保成本的有效控制。在成本周期結束時，將責任成本與實際成本進行對比，挖掘問題所在，制訂針對性措施，持續優化成本管理體系。結合獎懲機制，提高教職工的責任意識；建立責任中心，根據學校的發展規劃，結合資金安排，明確各責任中心的工作職責，保證教育成本管控的實效性。

2 教育成本管控系統建設規劃

2.1 整體布局

第一，更新成本管控理念。黨的二十大報告提出要“推進教育數字化”，高校應緊隨國家戰略步伐，加速數字化校園建設。借助智能財務轉型的契機，以新技術為手段，構建財務、預算、成本、績效“四位一體”的現代財務管控體系，推動高校財務管控創新。具體體現在戰略目標、新技術和管理能力3個方面。高校的數據資產化、協同化、結構化、去中心化，為財務轉型提供了有力支撐；預算、成本和績效相結合有助于提升財務管理能力；以學校戰略規劃為基石的財務戰略，旨在提升財務價值。

第二，創新建設方案。從戰略的視角制定成本管控的信息化方案，以數據管理為基礎，模擬多元化應用場景，優化成本管控的全流程，深度融合數字化與成本管控，實現成本管控的組織變革、理念變革和機制變革。

第三，革新管理模式。教育成本管控系統融入學校整體的數字化建設，按照學校數據標準來設計成本管控系統，基于結構化數據設定，實現校園內數據共享，建立數據共享模式和關聯標準，建立共享機制，責任到人，制定實施策略和有效措施。關注數據資產的估值、確權，加強數據資產的治理，確保數據的安全性[2]。

2.2 系統構建目標

建立以提高資源效率為核心的成本管控體系，使數據賦能財務價值創造。以信息化手段提升成本管控能力，堅持問題導向和戰略目標導向，強調成本預算。以學校重點工作為主線，促進校內部門之間的溝通協調，實現數字化協同。

第一，實現數據共享。將教育成本管控系統的建設納入學校數字化建設整體布局，使之成為學校數字化戰略規劃的一部分，與學校的信息系統協同，建立學校信息化網絡。高校內部各部門打破“數據孤島”，形成數據共享、信息系統協同的數字化綠色發展生態。重視數據質量、數據管理、價值評估等標準化體系建設，利用數字化技術打造多樣化財務管理的應用場景。

第二，完善數據治理體系。這不僅僅是單個功能的運用，而是一個全面的管理控制系統。擴大財務數據范圍，使成本、資源、資產等數據實現業財深度融合。以數字化轉型為契機，利用人工智能、大數據等新技術手段，做細“一本賬”，實現全校資金與資源共享共用。

第三，建立應用型數據平臺。從數據安全、數據質量、數據標準3個方面，釋放數據潛在價值。以數字化技術為手段，以全面預算體系為基礎，以有效的成本管控體系為綱領，以科學的績效評價體系為監管，以培養面向未來的人才為本，建立一套方法科學、合理、有效的成本管控信息系統。

第四，提升精細化管理水平。為促進學校的事業發展，確保戰略目標落實，實現精益管理，通過數字化推動流程改造與升級，引領管理變革、價值創造；實現數據資源與教學資源共享，強化價值管理和風險管理。在成本管控過程中，做到精準投入、精細作業、精確考核，實現資源配置與戰略落地，調動全員積極性。通過對學校進行穿透式管理，實施成本精益管控，實現數據全過程管理，確保數據質量的高標準[3]。

3 教育成本管控系統優化策略

3.1 構建系統框架

教育成本管控系統是一個多維度的信息化系統，它以財務管理、預算管理、成本管理和績效管理構成“四位一體”的閉環結構，形成縱向的信息流；同時，以成本項目為橫向軸，實現縱橫交錯的信息整合。基于數據驅動技術，本系統虛擬多個財務場景融合的數字化成本管控。見圖2。

3.1.1 協調成本會計與財務會計的關系

成本會計與財務會計既相互平行又相對獨立，彼此還存在一定關聯。成本會計是在財務會計的基礎上以不同口徑搜集數據，進行統計、分析，因此，成本管理系統可以按預設程序從財務c045d80d4b17eb7543185b790d5c8bfd687a53e367acff1db21bd0038a1e3759核算系統提取數據，為高校管理層提供決策支持。

財務會計核算系統在設置業務流程、明細科目時，應充分考慮成本會計提取數據的需要，在系統內設置成本會計報表、報告等相關資料樣表，使其能一鍵生成所需各種數據。

第一，在財務系統中設置成本管理模塊，并使其與預算管理、績效管理相融合。預算編制是龍頭，根據預算執行情況核算教育成本，對預算執行過程中的偏差進行糾偏。對教育成本進行績效評價，并將評價結果運用到下年度的預算編制工作中，形成系統的閉環管理。由此，從整體上優化教育成本管控系統的運行效率，建立教育成本系統與其他系統之間的協同機制，確保教育成本系統的全面性。

第二，教育成本責任化，做到“誰花錢誰負責”，將教育成本分解到多個責任部門。根據學校發展戰略和年度工作規劃編制預算，基于上年度績效評價結果，財務處按工作職責將預算經費分配到職能部門，職能部門二次分配給二級學院[4]，確保成本管控的精準與高效。

3.1.2 成本管控的分類

教育成本核算時，按人員工資成本、學生事務成本、教學成本、資本性支出成本、科研成本、其他成本等進行成本項目分類。各成本管理部門保持相互獨立，各司其職，全員參與成本管理，形成事前、事中、事后對成本的管控。基于上述構建思路，以成本項目分類的責任部門為橫向成本管控系統，以事前、事中、事后的發展為縱向成本管控系統，運用新技術手段，以戰略成本為主線，構建全面化、自動化、科學化的新型教育成本控制信息系統[5]。

1.橫向成本管控

（1）人員工資成本由人事處統管。工資分為財政工資和績效工資兩個部分，財政工資由人事處按教職工申報的級別核定工資；績效工資按學校制定的《績效工資分配方案》劃分到各二級學院和職能部門，各二級學院和職能部門按各自的分配方案自主發放。

（2）學生事務管理成本由學生處、研究生院、團委等多個部門主管，各部門按照年度工作計劃和學生工作重點將經費劃分到各學院自主使用。

（3）教學成本是在預算編制時按教職工人數、學生人數、實習實訓課時數、學科系數等多因素綜合定額分配，在預算編制時各學院按實際情況申報，財務處審核通過后下達預算，由各學院自主支配。

（4）資本性支出成本包括基建項目建設、固定資產采購等項目成本，資金由基建處、國有資產管理處等部門統管，教職工有需要使用的，向相關部門申請經費。

（5）科研成本涉及的費用是按照年度科研規劃將經費分配到科技處，科技處根據申請項目規劃發布項目申報信息，教職工根據自身專業需求進行申報，由專家評審確定結果，資金隨項目流動。

（6）其他成本包括后勤成本、離退休成本等。

通過以上6類成本的管理，使教育成本實現系統化、戰略性的全成本核算，責任化成本制，形成全員、全方位、全過程的成本管控體系。

2.縱向成本管控

教育成本的縱向控制管理涵蓋事前、事中、事后的全過程。事前控制是在教育成本支出時必須有預算安排，確立目標成本，并在預算編制中嚴格實行標準成本控制。事中控制是按事前做好的標準成本為基礎的預算為參照，對預算執行中的偏差進行及時糾正。事后控制是根據實際成本與目標成本進行對比，查找二者之間的差距，分析產生的原因，為后續的預算提供參考依據。

（1）事前成本控制。基于部門工作職責的責任成本管理，在預算安排時將事權、財權下放到責任部門，由責任部門統籌安排，進行資金的二次分配。預算編制時采用標準成本法，定額式成本控制，明確責任部門成本控制的范圍及內容，在事前有效地管控成本。

（2）事中成本控制。按標準成本進行成本控制，將戰略成本控制融入實際操作，并根據學校發展戰略的變化進行相應調整。成本管理的各組成部分協調一致，各環節有機融合，有力推動全面成本控制的實施。

（3）事后成本控制。對成本執行情況進行績效評價，建立一套全面、科學、可操作的教育成本績效評價指標體系，一鍵生成教育成本報告、績效評價報告、成本分析報告，找出成本預算、核算、評價等方面存在的問題，有效杜絕成本浪費，避免無效成本，優化資源配置，提高成本效益率。

3.2 系統模塊

3.2.1 成本信息模塊

通過信息化手段儲備教育成本的基礎數據，包括教職工人數、學生人數、專業個數、學科個數、資產情況、項目庫等信息。將成本基礎信息分為財務數據和非財務數據。財務數據包括學校每年各項收入、各類支出、教育成本、生均成本、資產負債等數據；非財務數據包括學生人數、教職工人數、各學院各部門人數及其分布情況、房屋面積、學生培養流程和時間節點，等等。

根據管理職責設置管理權限，每位管理人員擁有獨立的信息賬號，設置在職責范圍內的權限，保障信息安全。基礎信息的輸入由責任部門負責，及時更新數據，保證數據的準確性。

基礎信息標準化有利于間接成本分配，提升成本核算的準確性，生成精細化的成本報表[6]。根據教育成本核算、成本報告等環節的需要，對基礎信息采集標準化模式，實現各系統數據共享，形成“一盤棋”。

3.2.2 責任部門模塊

為使教育成本管控工作落到實處，執行到位，將全部教育成本項目歸口到責任部門，壓實責任，層層分工，責任到人，確保每個項目、每筆資金都對應責任部門、對應責任人，明確教職工在成本管控中的工作職責，提高教職工的責任感。教職工作為學校發展的重要一員，其責任感的增強有助于提升學校整體的管理效率。

3.2.3 項目庫

建立項目庫“能進能出”的動態管理機制。將項目按重要性劃分為重要項目、一般項目、備選項目和無效項目。項目須符合學校發展戰略，設置績效目標，由責任部門審批，經專家評審，符合入庫標準的列為備選項目，要求項目有負責人才能安排資金。被判定為無效項目的則從項目庫中刪除。

3.2.4 教育成本預算編制系統

教育成本預算以學校發展戰略和年度工作計劃為依據，從戰略成本角度確定資金投入的方向及各項工作任務。將資金分為七大類別，每個類別下的項目預算采用定額成本法進行編制。財務部門根據國家級、省級及學校的實際情況制定定額標準表，保證預算編制的精準性，推動預算的有效執行。

3.2.5 教育成本預算執行系統

編制教育成本預算后，執行預算是關鍵環節。下達的成本預算指標應與責任部門掛鉤，執行過程中若出現偏離標準成本的情況，系統將自動提示問題，財務人員將問題反饋給責任部門，督促及時糾偏，確保教育成本各項指標執行到位。系統通過預設參數自動歸集和分配成本，減輕人力負擔，提升工作效率。

3.2.6 教育成本績效評價系統

建立成本管理與績效管理聯動機制，打破“重核算、輕管理”現狀，對教育成本預算執行情況進行績效評價管理，績效評價指標體系嵌入成本管控系統，自動提取數據并進行評價，將評價結果應用到下年度的預算編制中。系統自動生成的評價結果報告中顯示績效評價結果及責任部門，據此對部門領導進行管理和教學雙重考核，并與獎懲機制掛鉤。

3.2.7 成本報告及分析

將成本管控結果廣泛應用于學校的運營管理，為決策提供依據。在總成本不變的前提下，設定各報表之間的勾稽關系，進行報表平衡檢驗，提示異常數據。通過科學、精確的多維度成本報告，為財政部門和上級主管部門提供參考[7]。

4 高校教育成本管控的建議

4.1 高校教育成本動態管理

重視學校的經濟效益，同時注重開源和社會效益的同步提升。預算是教育成本控制的基礎，預算編制時采用目標成本法，要考慮收入與成本配比、成本效益原則，并應用績效評價的結果。預算編制應重點考慮戰略成本，以高校的戰略發展規劃為基礎，進行事前、事中、事后的動態管理。事前是制定成本標準，確定成本目標；事中是對培養人才各環節的成本進行精細控制；事后是對教育成本管控的效果進行績效評價。

4.2 建立教育成本績效考核機制

為保證教育成本績效管理正常運行和績效結果的有效應用，建立教育成本的責任制度及績效考核機制。將教育成本管控效果與責任部門的績效工資掛鉤，充分調動教職工參與教育成本管控的積極性。另外，成本管控不是“一把手”工程，需要全體教職工共同參與，才能達到目標成本的效果，因此，可在教育成本管控系統中嵌入績效考核指標，激發全員成本管控意識。

4.3 提高高校教職工成本意識

長期以來，高校管理中忽視成本管控，未意識到成本管控是高校管理的重要引擎。傳統的財務管理方式已無法適應學校發展的需求，高校應轉變觀念，不僅關注教育成本核算，更要發揮成本管控的實際作用，對整體財務狀況進行有效控制，增強預算編制的科學性。教育成本管理要與預算管理、績效管理相結合，而不是單純地進行成本核算。要根據標準成本編制預算，并在預算執行過程中糾偏，對執行結果進行績效評價，進而對評價結果加以應用，由此形成閉環的財務管理模式。

4.4 重視高校智能財務建設

目前，高校缺乏對數據重要性的認知，未能充分利用現有數據資產，亟須重視、挖掘和釋放數據資產的價值。同時，高校還缺乏財務轉型的動力，需要構建一套契合高校自身發展需求的智能財務系統，提升管理效率[8]。

5 結語

通過對教育成本管控路徑、機制的分析，提出教育成本管控的新模式，既提高高校的管理水平，又推進高校“數字化校園”建設。希望本研究能夠為構建高校智能財務新發展模式，促進高校數字化、智能化的升級，推動高校高質量發展提供一定借鑒和參考。

參考文獻

[1]張曉濤，田高良.基于“數字經濟”的智能財務理論與發展新契機[J].財會通訊，2022（22）：22-28.

[2]張曉濤，田高良.基于數字經濟時代智能財務的發展思路[J].財會通訊，2023（6）：3-8.

[3]馮寶軍.研究型大學教育成本的核算與效率評價研究[D].大連：大連理工大學，2013.

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[5]黃敬渡，王靜，羅茜，等.估時作業成本法在高校中的應用研究[J].財務管理研究，2023（2）：127-133.

[6]劉俊濤，魏桂杰.中醫院校教學成本現狀與對策研究[J].財務管理研究，2023（8）：122-127.

[7]劉勝建，王琳.高等教育培養成本核算方法研究[J].財務管理研究，2022（12）：95-99.

[8]王家明.高校財務管理信息化建設理論與應用研究[J].經濟師，2023（7）：78-79，82.

收稿日期：2023-05-06

作者簡介：

張程，女，1982年生，博士研究生在讀，高級會計師，主要研究方向：高校財務管理。

王靜，女，1987年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：高校財務管理。

王家明（通信作者），男，1974年生，碩士研究生，經濟師，主要研究方向：高校財務管理。