從一域看全局：國企員工薪酬績效改革探究

摘要：處于后疫情時代的全球經濟衰退背景下，文章以國有石油貿易GC公司為例，在傳統行政指令與市場競爭碰撞中，研究探索一套符合當前國有企業石油貿易發展實際的薪酬績效體系，即與銷量、價格、內控管理掛鉤的“三聯”銷售激勵機制，減少乃至盡可能消除傳統行政指令弊端，增強團隊活力，獎勤罰懶，促進三項制度改革向縱深發展，提高公司核心競爭力。

關鍵詞：國有企業；薪酬績效；三項制度改革；超量獎金

國際、國內環境對石油行業影響巨大。后疫情時代的全球經濟衰退，OPEC宣布減產、金融系統風險減弱及美國通脹率下降；國內經濟逐漸回暖，但消費端的潛力仍未得到充分釋放，行業部分優惠政策不復存在。2023年10月，國務院國資委發布的《關于規范中央企業貿易管理嚴禁各類虛假貿易的通知》（國資發財評規〔2023〕74號），繼續緊盯屢禁不止的“牛皮癬”問題，對融資性貿易、“空轉”“走單”虛假業務問題“零容忍”。從供應鏈終端成交的結果來看，石化產品價格起伏波動不斷。面對不可控的外部因素，石油貿易企業首先要修煉“內功”，激發員工干事創業熱情，優化業務流程，增強核心競爭力，才能立于不敗之地。吸引人才、留住人才、激發人才積極性的一條重要措施就是設立一套有市場競爭力的薪酬績效體系。

本文以國有石油貿易GC公司這“一域”為例，聚焦中基層員工薪酬，反映、推動當前國企三項制度改革“全局”為目的，分析并發現公司薪酬管理運行中存在的問題，研究探索一套符合當前公司業務發展實際的薪酬績效體系，在確保國有資本保值增值的前提下，減少乃至盡可能消除傳統行政指令弊端，增強團隊活力，促進公司高質量發展，更好地適應國際競爭形勢。

一、公司基本情況

（一）公司簡介

為發揮股東雙方倉儲、終端加油站優勢，GC公司主要承擔地方高速公路加油站油品供應和成品油倉儲、批發、零售及化工產品銷售，目前自有或租賃油庫 14 處，總庫容超過 50 萬方，年油品吞吐量達到 150 萬噸，2022年營收約43億元，2023年營收約70億元。銷售區域遍布湖北、湖南、江西、江蘇、上海、浙江、重慶、成都、廣東、福建等多個市場，覆蓋大半個中國，是中海油、中石化、道達爾等多家主營單位及加油站連鎖機構的“年度優質供應商”。

公司實行董事長-總經理-副總經理-部門負責人制，2個前臺業務部門和5個后臺職能部門。截至2024年年初，公司共有41人，其中經營層6人，中層正職員工6人，中層副職員工5人，主管級員工7人；前臺業務部門13人，后臺職能部門22人。研究生學歷10人，本科學歷26人，大專及以下學歷5人；40周歲以下員工32人，40周歲以上員工9人，平均年齡35歲。

（二）三項制度改革情況

GC公司積極響應“三項制度改革”號召，在上級母公司統一指導、部署下，以健全選人用人機制、勞動用工機制、薪酬分配機制為切入點，根據崗位類別和層級差異，經營層成員任期制和契約化管理層層落實，中層管理人員聘任制全面鋪開，落實末等調整和不勝任退出等制度；同時，以合同管理為關鍵、以崗位管理為基礎的市場化用工機制得到進一步落實。

建立市場化的激勵約束機制。一是深化企業內部分配制度改革，遵循“為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪”的薪酬管理原則，切實做到一崗一薪、易崗易薪。二是推進全員績效考核，明確各項考核權責邊界，分層分類開展績效考核，強化考核結果在薪酬上的應用，將工資增量向能為企業創造效益的“奮斗者”傾斜，合理拉開收入分配差距。

二、2022年公司薪酬績效體系分析

（一）2022年薪酬績效體系概況

2022年，公司實行寬帶薪酬體系。作為一種與企業組織扁平化戰略相匹配的薪酬結構，寬帶薪酬打破傳統薪酬等級制，減少縱向工資級別，擴大每級工資橫向幅度，引導員工關注個人發展和能力提高，鼓勵所有員工提高工作效率，提升工作能力，形成富有活力的工作氛圍，更好地達成企業戰略目標（張筠昱，2023）。

公司薪資表由薪級、薪檔構成。根據崗位價值評價結果，崗位分為1～10個等級，10級薪級與崗位等級相對應，從1級到10級遞增。每一薪級內設11個薪檔，從1檔到11檔遞增，根據員工學歷、工齡及能力確定。

（二）薪酬項目構成及核算

公司薪酬包括崗位工資、績效工資、專項獎、加班費、中長期激勵五個方面。

月度工資=月度崗位工資+月度績效工資+各類補貼

月度崗位工資=標準月度崗位工資-日均崗位工資×缺勤天數

月度績效工資=標準績效工資×工作（銷售）完成率

月度績效工資根據月度考核結果進行預發。在年底按照年度完成情況，對月度績效工資、預留績效工資、業績共享獎進行清算兌現，多退少補。

（三）2022年薪酬績效體系存在的問題

GC公司實行的寬帶薪酬改革，在前期確實起到了正向激勵作用。隨著與市場接軌的程度越來越高，因公司前期功能定位與寬帶薪酬體系不完全匹配，“半行政化”+“半市場化”步調不完全一致，團隊激勵機制比較保守、單一，員工縱向職務晉升、橫向薪酬晉檔缺乏有效渠道，體現到薪酬上就是工資增長緩慢，導致員工對薪酬激勵滿意度不高，限制了業務團隊開拓市場的積極性，該薪酬體系已跟不上公司發展的步伐。

1. 公司功能定位與寬帶薪酬體系不完全匹配

將國有企業進行科學分類是國企推行各項改革的前提。國企大致可分為三類。一是競爭類企業，該類型企業的特點是在開放的市場中與民營企業、外資企業競爭。二是公益類的企業，如排水、自來水、環衛、公交、教育醫療等行業。三是功能類企業，如國有投資企業、重要資源開發及重大基礎設施建設行業，這類企業的特點是壟斷性質的或處于不完全競爭市場條件的（信茜，2020）。GC所在母公司屬于公益類企業，其業務多元化，涉及不同行業，GC公司屬于競爭類企業，上下采用同樣的寬帶薪酬體系顯然不利于GC公司提升石油銷售團隊的工作積極性。同時，母公司根據年度預算對GC公司工資總額進行限制，對于給公司帶來重大效益的職工，也只能在總額的框架內，適當給予一些激勵性措施。

2. “半行政化”+“半市場化”步調不一致

盡管公司已實施面向社會的公開招聘機制，但留任的職業經理人和業務骨干人數并不多，大部分主要領導崗位依然以行政任命為主。行政思維領導下的市場銷售團隊，謹慎有余而創新不足，放不開手腳，與正常的市場機制步調不一致。另外，從事人力資源工作的分管領導及具體執行人員都是從地方國有企業調動到公司的，目前人力資源的工作僅僅是執行上級的命令，思想系統比較傳統，薪酬體系設計不夠靈活，不能對人力資源管理提出建設性意見。

3. 績效考核體系不夠完善

GC公司改革后的績效考核體系能夠將員工的責任、利益與公司的戰略發展結合起來，促進員工與公司共同成長。但在具體實施過程中還存在不足之處。一是績效指標設定相對隨意，缺乏量化指標，未充分考慮同崗位不同員工的差異，對員工工作的全面評價缺乏完整的考核系統。二是在實際操作中，人力資源部門對績效考核過程缺乏嚴格控制，不重視考核結果的反饋和溝通（謝紅俠，2023）。三是績效考核結果適用性不強，難以有效應用于人力資源管理的各個領域。目前考核結果用于月度績效考核和年度評優，與人才提拔、職級晉升等關聯不大，導致許多員工對績效考核失去信心。

4. 薪酬激勵缺乏吸引力

亞當斯的公平理論指出，員工不僅關心自己的絕對報酬，還關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。公司員工的薪酬績效主要是按照崗位等級發放的。與同崗位的銷售員工相比，在應發績效工資總額相同的前提下，受團隊管理者“平均主義”思想影響，銷售崗位的各個成員所取得的薪酬差異基本較小，業務骨干的薪酬沒有明顯拔高。與同行業的其他石油貿易公司相比，公司業務骨干平均年收入處于中游水平。業務骨干可能會因為行業其他公司較高的薪酬而跳槽。與同級別的后臺職能崗位相比，銷售崗位的工資總額略高10%～15%。但由于激烈的市場競爭影響績效工資，這個優勢并不明顯，最終不利于激發銷售員工拓展市場的積極性。

5. 職務晉升、薪酬晉檔缺乏有效渠道

寬帶薪酬結構減少了薪酬等級，扁平化的結構所能提供的縱向職位少。從長期來看，許多員工只能在同一個職級里變動，但獲得職務的晉升卻變得相當困難，縱向晉升中層管理者可能性較小。同時，關于橫向薪酬晉檔的相關政策與制度相對狹窄、粗略，團隊成員若想晉檔獲得更高的薪酬，只有通過提升學歷或獲得國家認定注冊類職業資格或高級職稱，需要投入大量時間精力，短時間內不能奏效。在發現晉檔希望渺茫后，團隊成員心里就會產生較大失望。

三、薪酬結構設計優化

GC公司已經認識到薪酬改革的重要性和緊迫性，進行了一些嘗試。但改革不能一蹴而就，需要結合公司自身特點，需要逐步改進和細化，需要把握好節奏和力度。2023年，后臺職能部門保持原來的寬帶薪酬績效體系不變，公司對前臺業務部門設定聯量、聯價、聯管理的“三聯”月度績效機制，對于超目標的完成量核發超額獎金，在不改變原有福利的前提下，打破寬帶薪酬對崗位薪酬的束縛。同時鼓勵全員營銷，完成銷售業績的后臺職能人員也能拿到超量獎金，激發全員開拓市場的熱情。

（一）“三聯”月度薪酬績效構成

月度工資=月度崗位工資+月度基礎績效工資+各類補貼+超量獎金。月度崗位工資、月度基礎績效工資、各類補貼按調整后的崗位標準執行。

1. 月度基礎績效工資

月度基礎績效工資根據業務完成率按比例兌現。當業務完成率達到100%時，啟動超量獎金。

2. 超量獎金

超量獎金=目標超量獎金×月度管理考核系數

（1）目標超量獎金。

團隊負責人目標超量獎金=（團隊實際銷量-團隊目標計劃量）×（1+聯價系數）×團隊完成率

團隊成員目標超量獎金=（個人實際銷量-個人目標計劃量）×（1+聯價系數）

（2）聯價系數。

以每日指導價為基數，分品號計算每日加權銷售均價。

聯價系數=[（當月成交訂單到賬總額-根據指導價計算應到賬總額）/對應成交量]/100

（3）月度管理考核系數。

根據團隊人員月度日常工作表現的考核結果確定月度日常管理考核系數（見附表1）。考核評分強制與系數掛鉤，月度日常管理考核（見附表2）中存在否決項或兌現系數為0時，不核發當月的超量獎金。

（二）“三聯”薪酬績效機制的優勢

根據整體行業特點，競爭類企業強調業績導向，強調為績效付薪的薪酬理念。個人目標計劃量完成率及部門團隊整體業務目標實現與否同時、同等程度影響著超量獎金。與2022年度薪酬體系相比，2023年“三聯”激勵機制有以下優勢。

1. “三聯”激勵機制與公司功能定位更匹配

競爭類企業應根據現代企業制度，制定市場化的工資方式，考核指標也應選擇營收增長率、凈利潤、人均效能等可以反映企業經濟效益增長情況的因素，其生產經營和決策過程不受政府干預，在市場中優勝劣汰。GC公司屬于競爭類企業，根據前臺銷售部門和后臺職能部門的不同定位，“一部一策”，采用不同的績效考核方式，前臺銷售部門加入銷量、價格考核指標，鼓勵銷售員工在激烈的市場競爭中拓展份額，并向銷售員工配備與能力和業績相匹配的“超量獎金”，在注重企業“做大”的同時更著眼“做強”。

2. “三聯”激勵機制績效考核更完善

“三聯”激勵機制的聯量、聯價、聯管理模式，通過市場化的績效考核+薪酬激勵+約束問責機制，以量化指標考核，數據公開，員工一目了然，公司考核體系基本搭建完成。

由2022年考核凈利潤改為2023年考核毛利潤，更及時、更透明化。由于貿易凈利潤考核需要剔除各種管理成本，財務計算具有一定延遲，凈利潤可能在當期占比較小或基本沒有，從而出現較低的超量獎金，影響團隊積極性；考核當期毛利潤，油品銷售價和指導價都是公開、透明的，這樣既能在當期快速計算超出指導價的毛利潤，兌現即時超量獎金。年底再根據團體或成員的總完成率、凈利潤率清算總超量獎金，保障公司整體經濟效益。

月度個人管理指標考核表改進了評估方和被評估方之間的關聯設定的合理性。相比之前的“憑感覺”打分，依靠部門管理者主觀決策，月度個人管理指標考核表讓團隊負責人在考核時更具操作性，也讓公司上下在合規管理、風險風控上及時發現苗頭或問題，早提醒、早糾正，增強對重點環節及關鍵崗位的合規監督實效。

3. “三聯”激勵機制更具吸引力

“三聯”機制增加了“超量獎金”這一激勵要素，建立薪酬分配與效益、貢獻更加緊密的聯動機制，對寄希望通過職務晉升或晉檔獲得更高工資的員工來說，有了另外一條努力的方向。馬斯洛的需求層次理論表明，已經被滿足的需求不再具有激勵 作用。超量獎金鼓勵團隊成員在完成目標量的基礎上，向更高目標沖刺，公平公正，充分體現多勞多得。

四、結語

本文通過閱讀大量專業書籍和相關論文，以國企三項制度改革為切入口，以地方競爭類國企GC公司為例，就原有的薪酬績效制度進行分析發現了一系列弊端，以及這種不適配的制度對組織運轉可能產生的不利影響，并根據這些短板結合公司的實際業務發展情況設定了一套新的更為科學有效的薪酬績效管理制度。該制度以馬斯洛的需求層次理論、公平理論等為支撐，盡可能降低了行政指令對員工激勵的負面干擾，提高了公司薪酬激勵的管理水平。經過一段時間試行“三聯”薪酬績效機制，GC公司團隊成員干事創業積極性高漲，“為能力付薪、為業績付薪、為崗位付薪”的收入分配機制得到進一步優化，體現在業務結果上表現為下半年貿易業務月度增幅約達34%，擴大了公司的市場銷售份額。

當然，GC公司在職業經理人聘任、員工晉升、工資總額等方面依然未完全市場化，行政化指令+市場化運作的步調未完全趨同。在試行過程中，如何精準核算個人業績、細化管理考核指標、平衡人工成本控制與公司經濟效益也將是新的研究課題，公司將針對這些問題，持續推進建立起管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的人力資源管理體系，促進三項制度改革向縱深發展。

附表：1.月度考核系數表

2.月度個人管理指標考核表

參考文獻：

[1]張筠昱.J國有企業寬帶薪酬體系構建研究[D].綿陽：西南科技大學，2023.

[2]信茜.國有企業市場化薪酬改革的困境與出路[D].北京：北京郵電大學，2020.

[3]謝紅俠.三項制度改革下的國有企業績效考核方法探索[J].活力，2023（02）：163-165.

（作者單位：湖北國儲石化有限公司）