基于戰略導向的企業全面預算管理探討

［摘 要］隨著我國經濟發展速度全面加快，企業之間的競爭也越來越激烈。如何在企業資源有限的條件下，促進企業實現穩定可持續發展，將企業的發展思路從傳統的資源計劃管理轉變為企業戰略規劃管理，成為企業的重點研究問題。基于戰略導向的全面預算管理工作，可以在實現財務成本管控的同時，達成企業的戰略發展目標。基于此，文章對戰略導向下的企業全面預算管理工作展開研究，并提出具體的實踐策略。

［關鍵詞］戰略導向；企業全面預算；預算管理；管理策略

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

20紀90年代，我國大型企業在財務管理工作中開始廣泛使用全面預算管理工具，彼時恰逢我國處于社會主義市場經濟體制改革的深化階段，同時也是對外開放的核心時期，企業的變中求變為必然需求。全面預算作為一類較為有效的財務管理工具，可以從企業整體發展的角度進行財務籌劃，實現人力資源、運營資源的合理配置，保障業務活動開展的規范性，對于企業管理工作的提質增效具有非常重要的現實作用，可促進企業更快地達成其戰略經營發展目標。2010年，我國財政部門為保障企業全面預算管理工作的規范性，加強企業的風險控制，正式頒布并實行了《企業內部控制應用指引——第15號全面預算》［1］。2011年，我國財政部門召開了與全面預算管理有關的會議，指出了企業全面預算績效管理的全新目標，自此實現了全面預算和績效管理二者之間的結合。2018年，我國財政部門再次頒布并印發與作業預算有關的意見征集通知，這代表著我國的全面預算管理工作真正地走向了成熟階段，同時邁入全新的發展時期。

1 戰略管理與全面預算管理的關系

1.1 二者的區別

戰略管理是企業全面預算管理工具使用的起點，也是導向。企業戰略規劃將會對全面預算管理工作的執行導向帶來直接影響，企業需要結合未來的戰略發展目標及所處的市場環境，選擇合理的預算管理模式。

全面預算管理工作是為了達成企業某一階段的發展目標所使用的一類企業管理工具。全面預算管理通過對企業戰略目標的規劃來為實踐提供指導，可以實現戰略目標的具體化，為企業戰略提供有力支持。全面預算管理工作具有系統性和戰略性特點，要求企業各個部門共同參與其中。

1.2 二者的聯系

戰略管理和全面預算管理之間的關系較為密切，既相互促進又對立統一。公司的戰略發展規劃，將會對全面預算管理方向帶來直接影響，全面預算就可以為公司戰略的實現提供支持和調整。具體來說，兩者之間的相互促進關系主要表現在以下幾個層面。

一是戰略管理可以直接確定企業的全面預算管理長期發展方向。戰略管理主要是綜合整個市場的發展環境及宏觀經濟形勢和行業政策，著眼于企業的宏觀發展趨勢，對企業的各項管理活動進行預測及規劃。不同的企業需要制定不同的適合企業發展的戰略目標，預算管理重點也會伴隨著戰略目標而有所側重，因此，預算編制需要把預算的戰略發展目標作為起點。

二是全面預算管理工作可以實現戰略目標的具象化，保障企業順利達成戰略發展目標。全面預算管理工作的編制，可以讓各個部門及員工參與其中，形成對企業戰略發展目標的深刻認知，同時確定各部門員工的責任，讓企業可以形成獨具特色的企業文化。如此一來，便可以讓企業實現內外、縱橫溝通，發揮管理導向作用［2］。

三是全面預算管理代表著戰略管理目標的程序化和可度量化。企業的戰略目標把握起來較為困難，執行過程也存在較大的阻礙。而全面預算管理工作則可以實現企業戰略目標和預算執行過程的統一，對較為抽象的戰略管理目標進行具象化，展現為可控制操作及考核的預算管理模塊。

四是戰略管理是全面預算管理工作的導向。企業需要結合實際情況和未來的發展需求確定戰略目標，保障預算管理模式選用的合理性。在不同的企業發展生命周期，需要運用不同的戰略和預算管理體系。

2 基于戰略導向的企業全面預算管理過程

2.1 預算編制

一是全面把握企業的戰略發展規劃，尤其是以重大戰略事項為主。全面預算的編制工作必須建立在預算編制工作人員充分掌握企業中長期戰略發展目標的條件下，尤其是以下一年度需要執行的重大項目為主，如企業的轉型、業務流程的重組、人力資源的調整及新品的上市，各部門需要結合企業的戰略發展方向來進行預算的編制。

二是做好全面預算管理工作的宣傳動員及教育培訓。企業的預算管理辦公室需要對預算執行工作人員進行培訓，確定全面預算編制上報、修訂、批準、發布的具體時間，并結合企業的戰略經營發展方向對有關工作人員進行培訓和教育。各部門責任人需要在部門召開全面預算管理動員大會，以進一步調動有關工作人員的積極性和主觀能動性。既要滲透企業的戰略思想，又要為員工分配不同的預算任務，以保障預算的精準性。企業的各個管理層級之間也需要加強溝通和交流，在發現問題之后及時采取有效措施，提高預算編制的有效性［3］。

三是保障預算編制的精準性。若企業的預算編制內容和企業的經營發展現狀存在差異，則會導致預算難以貫徹執行。想要保證預算編制有效性，預算編制內容必須精準，對于企業難以落實的事宜不可列入預算。預算指標要準確，若指標太高，則執行過程較為困難，員工也會產生畏難情緒；若指標設置太低，則太容易實現，企業的預算潛力無法得到全面發揮。

四是實現預算指標的細化分解，并把預算目標落實在各個部門，建立更為全面和完善的預算約束執行機制，保障預算工作的有序推進。

2.2 預算執行

一是建立預算執行管理機制，并設立預算執行的管理機構，明確崗位和職責，并設置全面預算的執行監控機構，對預算的執行過程進行動態監督，配套建立獎懲機制，避免預算執行和預期出現脫節的問題。

二是深入貫徹落實以戰略導向為基礎的預算執行措施。在現代企業的發展過程中，降本增效、提高市場核心競爭力是重點內容。生產成本預算執行過程需要依照預算支出的具體標準，結合部門的業務情況，在預算指導、執行控制、核算評估等環節進行重點監控。而預算的執行，主要以日常管理費用、財務費用和銷售費用預算為主。以上費用的收支必須通過財務部門的申請審批，不可以出現違反預算標準的問題。而對于現金預算的執行，若部門提出的現金預算支出需求金額較大，則需要進行可行性研究，保障現金收支的合理性，對企業的現金流進行管控。

2.3 預算審批

基于戰略導向的企業全面預算管理工作，需要保證其審批流程的標準化，并針對預算審批權限等作出詳細規定。

一是建立分層審批權限。為保障基于企業戰略導向的全面預算管理工作得以順利推進，企業需要確定標準化的預算執行流程。各執行部門在收到企業預算管理方案之后，需要依照預算方案中的各個環節要求組織部門、員工實施，并通過對預算指標的分解，明確預算指標層級，結合崗位的具體職責，把指標落實到個人，以保障預算工作得以順利實施［4］。

二是費用的支出申請。全面預算管理辦公室與財務部門需要共同確定成本管理的方式方法，明確費用支出的使用條件及各部門的限額。在部門提出資金需求之后，申請人必須對申請途徑、費用金額等信息進行詳細填寫，并由企業業務部門審批，之后交由財務部門進行審批，財務部門審批通過之后才可以進行資金撥付。

三是審批程序。審批機構必須嚴格依照審批流程的規定審批，不可以出現跨環節審批問題。若上一環節預算請求未通過，則要繼續在上一環節重新提交申請。對于業務部門所提交的各種費用申請，需要對業務部門的資金需求和業務活動相關性進行詳細分析，若相關性較低，則需要中斷費用開支。

2.4 預算分析

基于戰略導向的企業全面預算管理工作，需要提高預算分析的頻次，將傳統的年中分析、年底分析轉變為月度分析、季度分析和年度分析。每月對預算執行情況進行更新，并形成表格，針對其中的異常突發問題和預算執行的重大偏差現象，需要結合預算偏差的具體嚴重程度形成專題分析報告。

一是月度分析。在進行月度分析的過程中，需要保證月度分析數據的精準有效，并將月度分析數據進行縱向比較，著重分析預算執行的成果、重點財務指標完成情況以及異常指標和發生的具體原因。

二是季度分析。季度分析需要注意分析數據的完整性和深入性，其分析內容為財務指標和經營指標，還包括重點預算、專項預算以及年度經營工作的完成現狀。同時，通過季度走勢預測，對全年度經營情況進行分析。也可以對標行業中的優秀企業，從中選擇適當的財務指標展開分析，尋找與行業中龍頭企業的差距，并持續作出改進和優化。

三是年度分析。年度分析需要對照全年預算執行情況進行系統性分析，并結合本年度的預算管理目標，對預算執行的完成現狀、預算執行對業務活動帶來的影響、預算偏差的具體原因進行重點分析。針對其中產生的各類問題，需要及時總結經驗，并對下一年度的預算計劃確定提供指引［5］。

四是專項分析。專項分析需要注意分析內容的針對性和時效性，提高預判能力。對重大事件和突發事件對預算執行帶來的影響展開分析，并給出專業建議。子公司在出現預算執行的重大事項之后，需要在三天之內上報總公司。

2.5 預算考核

全面預算考核是企業管理的重要環節，是提高預算管理水平的重要手段。全面預算考核是以戰略為導向，通過對企業財務、業務、組織和流程等方面進行目標分解，對企業內部各責任中心及個人在一定期間內的工作業績進行評價和獎懲的方式。全面預算考核有利于發揮預算管理的導向作用，明確責任中心的目標，激發責任中心積極性，能夠為預算的編制和執行提供重要依據，為預算考核提供可靠的業績基礎。企業通過全面預算考核，可以將企業戰略目標層層分解，落實到具體的責任部門和個人，使戰略目標轉化為具體行動，保證企業戰略目標的實現。基于戰略導向的全面預算考核體系是以企業戰略目標為導向，按照經營計劃、工作計劃、財務預算和投資預算四個維度建立考核指標體系，通過對相關數據資料進行分析計算，最終得出評價結果，并以此為依據進行獎罰的系統。這一考核體系與傳統的預算考核體系相比，需具有系統性、全面性、綜合性、客觀性等特點。企業可基于業績評價指標進行考評，建立以戰略為導向的全面預算考核體系框架，確定考核原則和方向。并按照表1，建立相應的全面預算考評指標體系，配套建立相對完善的責任中心管控機制［6］。

3 結語

基于企業戰略導向的全面預算管理工作，對預算管理工作方向進行重新審視，利用全面預算管理工作達成企業的長遠戰略發展目標，實現了財務預算和非財務預算的有機結合，過程性管控和結果性評價的深度融合，內外資源合理分配和外部環境協調的有機結合，以及企業經營管理工作計劃、控制、評價、調整的一體化。為此，企業需要在了解兩者關系的條件下，確定全面預算管理的編制、執行、審批、分析、考核要點，進而為企業實現其戰略經營發展目標提供有力支持。

參考文獻

［1］胡潔，董禮琰. 基于戰略導向的高新技術企業全面預算管理研究［J］. 質量與市場，2023（14）：79-81.

［2］王晶晶. 基于戰略導向的企業全面預算管理探討［J］. 現代商業，2023（12）：87-90.

［3］張冀濤. ERP環境下L食醋企業全面預算管理優化研究［D］. 太原：山西財經大學，2023.

［4］許擁政. 基于戰略導向的企業全面預算管理體系探討［J］. 大眾投資指南，2023（9）：166-168.

［5］張明. 戰略導向企業全面預算管理模式研究［J］. 財會學習，2023（12）：55-57.

［6］段雪梅. 基于戰略導向的集團企業全面預算管理體系建設［J］. 大眾投資指南，2023（7）：188-190.