大數據視角下全面預算管理面臨的問題及策略研究

【摘要】全面預算管理是企業提高管理水平的重要抓手，對于集團化企業而言，面對海量的財務和業務信息，運用大數據技術手段，建立高效、先進的全面預算管理體系尤為重要。通過案例分析法和文獻研究法，發現Y集團公司現行的全面預算管理體系難以滿足高質量發展的戰略目標，需要建立一套更加行之有效的全面預算管理體系，進一步優化資源配置、支持戰略決策。文章針對Y集團公司面對海量財務數據的現實情況和全面預算管理工作中面臨的問題，探討如何建設基于大數據平臺的全面預算管理體系，并提出了切實可行的應對策略。

【關鍵詞】全面預算管理；大數據；三贏理念；精細化管理

【中圖分類號】F275

2018年，中共中央、國務院發布《關于全面實施預算績效管理的意見》，提出構建全方位預算績效管理格局，建立全過程預算績效管理鏈條，完善全覆蓋預算績效管理體系。2023年，國資委發布《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》，強調成本可控、精益管理和資源優化配置，并提出國有企業要發揮數據和應有場景優勢，加快數字化轉型。2023年，根據國資委文件要求，Y集團公司提出貫徹落實以高質量發展為戰略目標，牢固樹立“事前算贏，事中控贏，事后真贏”的理念，要求集團公司及成員單位在全面預算管理方面，進一步推動精細化管理，提高全面預算管理工作的價值創造能力（王化成等，2020）[1]。

Y集團公司全面預算管理工作在踐行“三贏理念”、實現精細化管理方面存在一定差距，基于大數據平臺建設預算管理體系，利用信息化手段，完成財務與非財務數據的統計分析，是Y集團公司加強精細化管理，提升價值創造的努力方向（譚函梅， 2018）[2]。

一、全面預算管理的基本內涵

全面預算管理是以企業總體戰略為指引，在對內外部環境分析的基礎上，通過完成預算的編制、執行、調整和考核等工作，從而促進資源合理配置，實現企業管理水平提高和經濟效益提升的科學管理過程（湯谷良、杜菲，2004）[3]。全面預算管理的核心是“三位一體”，如圖1所示，即全面預算的管理主體全面、全面預算的實施環節全面、全面預算的內容全面，共同構成統一完整的體系，支持企業總體戰略的實現（張素蓉、李健，2020）[4]。

近年來，隨著大數據和人工智能高速發展，大型央企的財務信息化工作逐步開展，在全面預算管理工作方面，現行全面預算管理模式在分析復雜、海量的預算數據時，效率低下，數字化轉型是必然趨勢，在全面預算管理的“三位一體”內核基礎上，為全面預算管理工作的各個環節提供了更高效的管理手段（朱秀梅，2018）[5]。

二、Y集團公司基本情況

Y集團公司是特大型企業，下屬科研院所、企業單位和上市公司，共計100余家，資產總額近萬億元。主要業務包括船舶相關產品的制造與研發等業務，是全球最大的造船集團之一。

過去，Y集團公司的全面預算管理信息化取得了一定成果。在財政部工作要求和支持下，Y集團公司在財政資金預算管理工作方面的信息化水平大幅提升，均采用統一管控的預算管理軟件和一體化系統，基本實現從子公司到總部，從總部再到財政部的信息同步；管理水平大幅提升，預算上報階段，從每年7月開始，完成“二上”和“二下”工作任務，順利完成次年預算上報工作。預算執行階段，從每年1月開始，逐月上報次月預算計劃，根據批復情況，調整和執行當月預算額度，并于月底統計上報預算執行情況；業財融合程度大幅提升，從預算編制到預算調整，再到預算執行，財務人員與業務人員始終保持緊密聯系，建立起預算評審小組，該小組由財務人員和業務人員共同組成，有效聯通業務部門與財務部門，促進業財融合。

然而，財政資金預算管理體系只是預算管理的一部分，且仍然存在著與業務實際脫節等的諸多問題，Y集團公司僅依靠該管理體系，難以有效覆蓋集團公司及其子公司的全部收入與支出，不符合全面預算管理的建設前提。因此，全面預算管理體系應該在其基礎上，兼容和覆蓋該體系的核心內容，實現集計劃、預測、控制于一體的全面管理活動，從而更好地促進業財融合，發揮價值創造的功能（程平、范珂，2015）[6]。

三、Y集團公司全面預算管理面臨的具體問題

（一）組織管理體系不健全

根據國資委《中央企業財務預算管理暫行辦法》要求，國有企業應建立預算管理委員會或設立預算領導小組，專門負責推進全面預算工作。而在實際工作中，Y集團公司的下屬部分子公司未能建立獨立的預算管理委員會，往往選擇一名或者幾名財務人員負責預算相關工作，崗位精細化程度不足，這種由個別財務人員推動的預算管理工作模式，難以有效實現管理主體全面，其實質是財務預算而非全面預算（夏斌等，2018）[7]。

此外，業務與財務、人力等部門的融合程度將會直接影響全面預算管理工作的真實性，融合程度不高的情況下，預算管理難以有效實現內容的全面，各個業務部門的參與度達不到預期目標，使得全面預算管理難以作為績效考核的依據，最終難以對企業整體戰略的實現提供有效支持（程霞，2022）[8]。

（二）信息化水平低，存在信息孤島問題

2023年4月，國資委發布《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》指出，央企國企要充分利用優勢資源，運用信息化手段，在財務工作上做好精細化管理。目前，由于網絡安全性等諸多問題，Y集團公司尚未實現財務共享，信息化程度較低，存在信息孤島問題。

在完成全面預算管理工作中，Y集團公司的下屬子公司通常選擇財務軟件中的預算管理模塊完成管理工作，或者選擇更為傳統的辦公軟件完成相關工作。對于擁有近萬億元級的造船集團，集團公司無法直接穿透至下屬子公司，實現信息的數字化連接與聚合，甚至子公司自身也無法動態監測預算完成情況，無法及時完成資源的合理配置，無法支持企業決策（Adner R.，2019）[9]。在面對海量數據的情況下，利用信息化手段，完成數據分析，促進資源合理配置，實現支持企業決策，顯得尤為重要。

（三）重視預算編制，輕視過程監控

全面預算管理的實施環節包括預算編制、審批、執行、調整和考核。目前，Y集團公司及下屬子公司在全面預算管理工作過程中，重視預算的編制審批，忽視了預算執行與考核的重要作用。一方面，企業在經營預算、專門決策預算和財務預算中，無法實現預算執行情況的動態監控，難以及時準確地反映各部門、各項目的預算情況，使得全面預算失去事前預算的決策支持作用。另一方面，企業往往未能建立和落實基于全面預算的考核機制，未能通過全面預算執行情況，直接激勵相關部門和業務團隊，全面預算管理的考核作用難以發揮，最終導致全面預算管理工作與企業具體業務脫鉤，難以發揮決策支持作用。

（四）缺乏戰略導向，邏輯不夠清晰

全面預算管理是以企業戰略為導向，在預算審核通過后，經預算執行、調整和考核等環節，實現資源優化配置的一種工具（羅乾宜，2017）[10]。目前，Y集團公司設立了財務公司，建立司庫體系，逐步實現資金統籌，但尚未建立統一完備的全面預算管理體系，存在全面預算管理體系的邏輯不清晰，戰略導向不明確的問題。

對于各級子公司而言，通常根據自身業務發展情況，制定與企業戰略相適應的全面預算管理體系。一方面，子公司自身建立的全面預算管理體系周期性較短，缺乏長遠戰略規劃，導致全面預算管理體系的連續性較差，預算調整頻繁，全面預算管理體系執行困難，發揮的作用不明顯。另一方面，子公司自身的全面預算管理體系服務于子公司自身，缺乏集團公司層面的全盤規劃，導致集團公司難以有效統籌各級子公司的優勢資源，在對具體業務價值鏈的全盤分析基礎上，優化配置相關資源，發揮匹配集團公司戰略的支持作用。

四、大數據視角下全面預算管理體系策略研究

（一）大數據視角下全面預算管理體系的流程再造

1.健全組織管理體系

根據Y集團公司及下屬子公司的實際情況，結合現有的預算管理相關制度，需要進一步完善各個層級的全面預算管理制度體系。

在制度體系逐步完善的同時，以Y集團公司為核心，建立健全貫穿全集團的全面預算管理組織體系。集團公司及子公司逐級建立全面預算管理委員會，在全面預算管理委員會之下，設置全面預算管理部門，負責完成預算編制、審批、執行、調整和考核等的具體工作，全面預算管理委員會成員由財務與業務部門人員共同組成，確保主體全面。此外，在Y集團公司全面預算管理部門下，設置數據處理中心，實現對各級子公司的預算數據的直接穿透。

2.建立基于大數據平臺的全面預算管理體系

Y集團公司下屬二級子公司達100余家，產生以資金數據為表現形式的海量數據，有效完成大數據的關聯性分析、多維度分析，實現大數據的預測功能，挖掘和反饋大數據背后的經濟實質，支持戰略目標實現，是建立全面預算管理體系的重要目標。

2020年2月，財政部發布《預算管理一體化規范（試行）》，財政資金預算管理一體化系統逐步推行開來。2022年1月，國務院國資委正式印發《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，司庫體系依托財務公司逐步建立起來。2021年至今，Y集團公司逐步建立起統一標準的財務軟件體系。目前，Y集團公司及下屬子公司的各個信息化系統仍然較為獨立，形成的數據較為分散，但為全面預算管理的數字化建設提供思路；大數據技術的不斷發展，為建設集團公司全盤統籌的全面預算管理體系提供技術支持；隨著集團公司網絡安全得到保障，整網接入等的模式為集團公司全面預算管理提供了便利條件。

如圖2所示，建立基于大數據平臺的全面預算管理體系，在管理層級自上而下逐級建立的基礎上，集團公司通過數據中心，可以直接穿透各個層級的子公司，獲取全部數據（杜勇等，2022）[11]。全面預算管理體系分為基礎應用前臺、數據處理中臺和技術支持后臺三部分，選擇建立基于大數據平臺的全面預算管理系統，完成對集團公司及下屬子公司海量數據的匯總和分析，實現橫向串聯部門、項目和其他系統，縱向串聯集團公司和下屬子公司，實現大數據管控，進而輸出關鍵數據，支持集團公司和子公司的戰略決策（劉海兵等，2023）[12]。

3.厘清權責關系，健全績效考核體系

Y集團公司和下屬子公司在建立全面預算管理的基礎上，要準確厘清各層級、各部門、各員工的職責權限，確保權責關系統一，為不同信息使用者提供相對應的數據支持。

此外，Y集團公司和下屬子公司需要建立健全基于全面預算管理體系的科學合理的績效考核機制，進一步促進全面預算管理體系在經營決策中的作用。對部門或者項目負責人采取簽訂目標任務書等形式，確保績效考核機制真正落地實施，設立獎懲機制，對任務目標完成較好的負責人，給予激勵；對未能完成任務目標的負責人，給予相應的懲罰，同時根據實際情況，可以對任務目標做出調整和優化，進而推動企業管理水平提升。

4.提高信息安全管理水平

信息安全是建設基于大數據平臺的全面管理體系，實現財務與業務數據傳遞的前提，對于國家重點行業、重點領域而言，數據安全至關重要。建立由保密、安全、運維等人員組成的小組，對基于大數據平臺的全面預算管理體系全流程的建設情況進行評估，對于風險點，及時采取應對措施。同時，在軟件和硬件方面，要采購符合安全要求的產品，避免信息丟失等問題的出現。

借鑒銀行等其他重點行業數據中心安全系統建設模式，Y集團公司可以按照縱深防御、分域保護、集中管控和動態調整的設計原則，在等級保護層級劃分的基礎上，建立由多個安全系統共同支持的三級防護系統（袁慧萍，2015）[13]。如圖3所示，在安全系統之下，Y集團公司下屬子公司的財務與業務數據，可以劃分為非公開數據、混合數據和公開數據三類，在對混合數據二次分類的基礎上，非公開數據處理中心和公開數據處理中心通過加密等技術手段，獲取完整的預算相關數據，并集中到數據處理中心，實現數據的安全傳遞。在傳遞過程中，針對不同信息使用者，應該劃分信息使用者的權限等級，確保信息在可控范圍內傳遞，并對相關人員開展定期培訓工作，引導員工樹立信息安全意識。

5.組建高水平、專業化人才隊伍

在建設基于大數據平臺的全面管理體系的過程中，各層級全面預算管理組織都需要組建高水平、專業化人才隊伍。需要從財務部門、業務部門、信息技術部門吸收一定比例的人員，從而確保全面預算管理組織能夠更加熟悉各個部門的實際情況，編制切實可行的全面預算，有效地指引部門完成既定工作目標。同時，招聘具有全面預算管理經驗的專業化人才，引入創新管理經驗，促進企業管理方式的變革。面向全面預算管理組織和各部門負責全面預算的員工及領導，需要定期組織開展培訓工作，不斷強化相關人員的全面預算管理技能，提高相關人員全面預算管理水平。

（二）未來展望

1.打破信息孤島，數據傳遞完整

建立基于大數據的全面預算管理體系，有助于打破信息孤島，傳遞真實完整的數據。一方面，有助于Y集團公司直接穿透至下屬各級子公司，獲取全面真實的全面預算管理相關數據，了解到各級子公司真實的經營情況和財務狀況，便于從集團公司層面統籌全局，快速優化資源配置。另一方面，對于各級子公司而言，數據的全面分析與傳遞，將進一步促進業務與財務、人力等資源的整合，有助于開展項目成本分析、盈虧分析，安排項目任務的優先級，有助于決策層及時了解各個部門、各個項目的情況，做出科學決策（洪銀興、任保平，2023）[14]。

2.實時動態監控，控制財務風險

建立基于大數據的全面預算管理體系，有助于實時動態監控，從而控制財務風險。首先，Y集團公司可以實時了解各級子公司的全面預算執行情況，各級子公司的業務部門和項目團隊可以實時監控管理范圍內的生產情況、銷售情況、財務狀況、人力資源狀況等，通過設置不同層級不同級別的預警指標，確保對關鍵指標和重要環節的風險控制，及時發現問題，采取措施，控制風險，確保集團公司目標實現。其次，各級子公司的決策層可以實時監控各個部門、項目的工作進度，統籌全局，對重大風險進行控制，防止預算偏離戰略目標。最后，當預算無法滿足業務需求時，需要通過審批流程對預算進行調整或調劑，并進行反饋，從而確保預算更加真實地反映業務工作實際，確保任務目標的順利實現。

3.支持企業決策，服務戰略目標

建立基于大數據的全面預算管理體系，有助于支持決策，服務戰略目標。在大數據技術支持下，關鍵財務指標等重要信息可以實現即時處理、分析和展示，建立基于全面預算管理體系的績效管理體系，有助于Y集團公司和子公司的管理層實時掌握決策有用的數據，作出科學決策。同時，在大數據分析基礎上，計算機通過不斷學習，變得更加智能，在投資分析等一系列決策中，發揮重要的支持作用。

五、結語

在大數據和人工智能高速發展的背景下，大中型央企國企改革圍繞數字化、智能化轉型開展，在提升企業管理水平，促進業財融合方面更進一步。Y集團公司基于大數據平臺，建立健全全面預算組織管理體系，以財務系統為核心，串聯各個信息化系統，充分發揮財務數據核心作用，對于整合各類資源，推進企業精細化管理有重要意義，為Y集團公司經營決策和戰略目標的實現提供強有力的支持。

主要參考文獻：

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[3]湯谷良，杜菲.基于公司戰略預算目標體系模型的構建[J].會計研究，2004（2）：13-15.

[4]張素蓉，李健.全面預算管理的邏輯起點與驅動因素分析[J].會計之友，2020（1）：36-40.

[5]朱秀梅.大數據、云會計下的企業全面預算管理研究[J].會計之友，2018（8）：96-99.

[6]程平，范珂.大數據時代基于云會計的集團企業全面預算管理[J].會計之友，2015（18）：110-113.

[7]夏斌，王兆群，李秉祥，吳祖光.新時代經濟高質量發展下的會計創新——中國會計學會高等工科院校分會第25屆學術年會綜述[J].會計研究，2018（11）：95-97.

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[9]Adner R.，Puranam P.and Zhu F.，“What is Different about Digital Strategy？From Quantitative to Qualitative Change”，Strategy Science， December 2019，4（4），253-261.

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[11]杜勇，曹磊，譚暢.平臺化如何助力制造企業跨越轉型升級的數字鴻溝？——基于宗申集團的探索性案例研究[J].管理世界，2022（6）：117-137.

[12]劉海兵，劉洋，黃天蔚.數字技術驅動高端顛覆性創新的過程機理：探索性案例研究[J].管理世界，2023（7）：63-81.

[13]袁慧萍.銀行數據中心信息安全等級保護研究與實踐[J].信息網絡安全，2015（4）：86-89.

[14]洪銀興，任保平.數字經濟與實體經濟深度融合的內涵和途徑[J].中國工業經濟，2023（2）：5-16.

責編：險峰