業財融合對交通企業預算管理的影響研究

【摘要】文章基于業財融合的概念及其在企業預算管理中的應用，探討了當前企業業財融合工作中存在的不足，即業財融合意識不強、企業財務工作缺乏監督、缺乏專業的財務管理人員等。由此，文章提出了在企業預算管理中應用業財融合的方案，包括推進企業財務工作信息化、建立全面的預算管理體系、加強對企業財務工作的監管等。

【關鍵詞】業財融合；企業全面預算；管理優化；高速公路企業

【中圖分類號】F274

一、引言

預算管理作為企業管理工作的重要組成部分，在很大程度上決定了企業的整體管理水平。隨著科技的進步和數字化轉型的推進，交通企業面臨著更高的要求，需要通過創新的管理模式和科技手段來提升運營效率和財務績效。因此，在業財融合中做好預算管理成為了實現這些目標的重要手段之一。

G交通集團（以下簡稱“G集團”）成立于20世紀90年代初，是我國某省省屬的大型國有企業，主要負責省內的交通基礎設施建設和運營管理。G集團的業務范圍廣泛，涵蓋了公路、橋梁、隧道、港口、航運、物流等多個領域。集團致力于推動省內乃至整個泛地區的交通網絡發展，通過投資、建設、運營和管理各類交通項目，為區域經濟發展提供支持。

二、業財融合的內容及其在企業預算管理中的應用

業財融合是指業務和財務的有機融合，是基于問題和目標導向的融合性管理模式。首先，業財融合有利于推動預算管理體系的全面性、科學性和合理性。傳統的預算管理往往只關注財務數據的分析和預測，而業財融合則要求將業務數據與財務數據相結合，進行深度挖掘和分析。通過對業務數據的解讀，企業可以更準確地把握市場趨勢、客戶需求以及業務發展趨勢，從而為預算制定提供更為可靠的依據。同時，業務部門的參與也使得預算制定更加貼近實際，從而推動全面預算管理體系的建設。

其次，業財融合有助于推動企業的內部控制制度的完善。通過業財數據的共享和對比，企業可以及時發現潛在的風險和問題，并采取相應的措施進行防范和控制。這有助于降低企業的經營風險，提高企業的穩健性和可持續發展能力。

最后，業財融合有助于提升企業的信息化建設，企業將業務數據和財務數據進行結合時，可以推動企業信息化數據平臺的建設，同時可以優化企業人才結構，為企業注入新鮮的血液，推動企業信息化建設進程。

傳統的財務預算管理方式存在較大的局限性，如缺少考慮企業的業務實際，導致預算規劃難以有效執行。部分交通公司存在全面預算管理體制不健全、內控制度不完善和信息化程度過低等問題，導致企業的業財融合難以進行。探討基于業財融合的企業全面預算管理模式的發展，能夠為企業未來的發展指明方向，推動企業現代化建設。

在交通運輸企業中，預算管理不僅涉及到資金的籌集和運用，還包括了對運輸線路的規劃、運輸設備的購置和維護、人力資源的配置等方面的決策。因此，一個有效的財務預算管理系統對于交通運輸企業的健康發展至關重要。然而，傳統的財務預算管理方式存在著一定的局限性，這些方式往往過于依賴歷史數據，忽視了市場變化和企業的實際情況。同時，由于缺乏有效的監控和調整機制，導致預算規劃難以有效執行。在這種情況下，交通運輸企業需要尋求一種新的預算管理模式，以適應日益變化的市場環境。

業財融合作為一種全新的管理理念，為企業預算管理提供了新的思路。業財融合強調財務管理與業務活動的緊密結合，通過將財務數據與業務數據相結合，實現對企業經營活動的全面監控和深入分析。這種模式下的預算管理，不再僅是對歷史數據的簡單復制和修改，而是基于對企業未來發展的深入理解和預測，從而制定出更加科學、合理的預算規劃。在業財融合的背景下，預算管理應當更加注重以下幾個方面：一是強化業務與財務之間的溝通與協作，確保預算規劃的制定和執行能夠充分考慮到企業的實際情況；二是充分利用信息技術手段，提高預算管理的效率和準確性；三是建立完善的預算監控和調整機制，確保預算規劃能夠根據市場變化和企業的實際情況進行及時調整。

G集團作為一家大型交通企業，其預算管理同樣面臨著上述挑戰。通過對其財務數據的分析，我們可以發現，盡管G集團在預算管理方面已經取得了一定的成效，但在業財融合方面還有很大的提升空間。例如，在預算編制過程中，G集團可以更加注重業務部門的需求和反饋，以提高預算的準確性和可執行性；在預算執行過程中，可以加強對業務活動的監控和分析，以確保預算目標的實現；在預算調整過程中，可以更加靈活地應對市場變化，以提高企業的適應能力。隨著科技的進步和市場的變化，交通運輸企業需要不斷改進和完善財務預算管理方式。業財融合作為一種全新的管理理念，為預算管理提供了新的思路和方法。通過深入探討業財融合下的預算管理模式，交通運輸企業可以更好地應對市場挑戰，提高運營效率，實現可持續發展。

三、G集團在業財融合工作中存在的不足

（一）推動業財融合意識不足

當前，G集團在財務管理方面已經建立了一套相對成熟的財務預算管理模式。該模式在集團內部得到了廣泛的應用，使業務工作和財務工作得以有序開展，并在一定程度上提高了財務管理的規范性和效率，為企業的穩定發展提供了有力的支持。

然而，這種固定的模式在一定程度上卻削弱了員工對于財務管理的創新熱情。由于長期以來按照相同的模式進行工作，員工們在探索財務管理的新模式時，往往缺乏足夠的積極性。這無疑限制了財務管理工作的進一步提升，使得財務管理工作難以適應企業快速發展的需要。

此外，集團內部的部分企業管理者對于業財融合的認識不足，沒有充分理解業財融合在提升公司財務管理質量方面的重要性。這種認識上的不足導致了業財融合工作在實際操作中的困難，使得G集團的業財融合難以全面有效地實施。盡管省國資委在全面預算管理工作的推進方面做出了積極的努力，業財融合的預算管理思想已經深入人心，但要使全面預算管理發揮更為廣泛、深入的作用，尤其是在增強決策支持功能方面，還需要業務和財務的充分融合。這就要求集團內部的管理者和員工們共同努力，打破固有的思維模式，積極探索和實踐業財融合的新途徑，從而推動G集團的財務管理水平邁上一個新的臺階。在當前的經濟環境下，企業面臨的競爭壓力越來越大，財務管理的重要性日益凸顯。如果G集團不能及時調整和改進財務管理模式，可能會影響企業的長遠發展。因此，G集團需要高度重視財務管理的創新和改進，積極探索適應企業發展需要的財務管理新模式，推動業財融合的深入實施，從而提升企業的整體競爭力。

（二）缺乏專業的業財融合財務管理人員

近幾年，G集團在疫情的沖擊和政策性管控的雙重壓力下，面臨著前所未有的挑戰。疫情的突然暴發和反復，使得原本穩定增長的通行費收入和公路客運收入遭受了巨大的打擊。與預期相比，兩項收入減少了近70億元，這對于G集團的財務狀況產生了深遠的影響。收入的減少直接影響了集團的現金流，使得G集團在經營上面臨著巨大的壓力。與此同時，G集團的資產負債率一直居高不下，2022年一年的貸款總額超過了3800億元，綜合總額資本達到了3.77%。這意味著G集團每年需要支付巨額的利息費用，對于集團的財務狀況是一個巨大的負擔。巨額的利息支出不僅對G集團的現金流造成了壓力，可能導致集團的財務風險增加。

在這種情況下，如何對預算進行有效的管理成為了G集團面臨的一大挑戰。對于管理層來說，他們需要有更高的決策水平，以確保集團能夠度過這個困難時期。對于財務人員來說，需要有更高的財務素質，以確保集團在財務管理上不出問題。然而，當前G集團的財務管理人員的構成存在一些問題。一方面，G集團財務人員的知識基礎和專業水平不一，人員層次差異過大，導致了財務人員在處理復雜的財務管理問題時，可能無法做到準確和高效。另一方面，人員梯隊老齡化和斷層情況比較突出，年輕人才的引進和培養機制不夠健全，導致了財務人員在面對新的財務管理挑戰時，可能缺乏足夠的應對能力。由于財務人員的構成問題，G集團的內部財務管理受到了影響，可能會造成技術和數字化轉型能力不足，無法充分利用財務信息化來解決實際中遇到的財務管理問題。

（三）企業財務工作缺乏監督機制

在企業業財融合的過程中，若財務工作缺乏監督將直接影響企業的財務安全和穩定運營。具體來說主要體現在以下兩個方面：

一方面，職責分工不清是業財融合過程中一個突出的問題。由于財務工作通常涉及多個部門和崗位的合作，因此在業財融合的過程中，財務管理部門的權限往往會增加。這種權限的增加，如果沒有明確的職責分工和有效的監督機制，就會影響財務工作的有效性，從而可能導致財務工作的失誤和風險。另一方面，缺乏有效的內部控制制度也是業財融合過程中的一大問題。這種問題的存在，使得財務工作容易受到誤操作、舞弊和錯誤報告的影響。例如，根據《G省交通集團有限公司2022年度全面風險管理與內控體系總結報告》，G集團存在內部控制一般缺陷189項，其中內部控制設計缺陷49項，內部控制運行缺陷140項，內控缺陷涉及集團本部及16家直屬單位的經營管理、資產管理、采購管理、合同管理、工程管理及財務管理等方面。這些內控缺陷，如果沒有得到及時的發現和糾正，就可能導致企業的財務風險。

四、基于業財融合對G集團進行預算管理的改進

（一）推進企業財務工作信息化

制定明確的信息化戰略，確定企業財務工作信息化目標，包括明確信息化的優先級階段性目標和時間表，制定相應的戰略和計劃。審查現有的財務流程，識別財務工作重復和低效的環節，引入自動化工具和技術，如電子審批和優化自動記賬系統等，減少人為的錯誤和風險。加強財務人員的培訓和教育，信息化需要充足的信息化人才，需要財務人員不斷學習和掌握新的知識和技能。G集團要定期組織培訓活動，提高財務人員的信息化素養和操作能力。注重財務數據的整合與共享，數據是信息化的核心，G集團可以建立一個統一的財務數據平臺，實現數據的共享和互通。這樣，不僅能提高工作效率，還能讓決策者更加全面地了解集團的財務狀況。

（二）建立更全面的預算管理體系

G集團應建立明確的預算編制流程，制定詳細的預算編制指南，明確預算編制的時間表、參與部門和責任人，以及預算編制的方法和標準，從而確保預算編制的透明性和準確性，避免因為流程不明確或者標準不統一而導致的預算偏差。G集團需要建立有效的溝通機制，促進財務部門和其他部門之間的信息共享和協作。在預算編制過程中，各部門需要提供自己的業務計劃和預算需求，財務部門則需要根據這些信息來編制整體的預算。因此，良好的溝通機制可以確保預算編制過程中的合理性和一致性，避免因為信息不對稱而導致預算失誤。

另外，強化預算執行的監控和管理也是G集團需要關注的問題。為了更好地監控和管理各部門的預算執行情況，G集團應建立預算管理平臺或系統。該平臺應具備數據收集、分析和報告功能，能夠實時追蹤各項預算指標的執行情況。同時，平臺還應該提供預警機制，及時發現和解決預算執行中的偏差和問題。在建立預算管理平臺或系統的基礎上，G集團還需要建立一套完善的預算調整機制。在預算執行過程中，可能會因為各種原因導致預算的執行情況與預期有所偏差。在這種情況下，G集團需要根據實際情況及時調整預算，以確保預算的合理性和有效性。

最后，G集團還應建立一套完善的預算評價機制。通過對預算執行情況進行評價，G集團可以了解預算管理的效果，找出存在的問題和不足，從而為以后年度的預算編制和執行提供參考。對于G集團來說，建立健全的全面預算管理體系是提高財務管理水平、促進業財融合的重要手段。通過建立明確的預算編制流程、有效的溝通機制、預算管理平臺或系統、預算調整機制和預算評價機制，G集團可以更好地管理和控制財務風險，提高企業的經營效益和核心競爭力。

（三）加強對企業財務工作的監管

建立健全的內部控制制度是G集團確保財務活動合規性和透明度的關鍵。內部控制制度的設計和實施，需要G集團制定明確的財務管理政策和流程，這些政策和流程應當覆蓋資金使用、會計核算、財務報告等各個方面，確保所有財務活動都能在規范化和標準化的框架下進行。例如，財務審批程序應當明確各級審批權限和流程，確保每一筆財務支出都能得到適當的審批；風險管理機制應當包括風險識別、評估和應對策略，以防止可能的財務損失；財務報告審核程序應保證財務報告的真實性和準確性，提供給利益相關者可靠的信息。為了使內部控制制度得到有效執行，G集團還應強化財務人員的培訓和意識。財務人員是內部控制制度得以實施的關鍵，需要具備足夠的專業知識和道德素養。G集團應當為財務人員提供必要的培訓，使其熟悉全面預算管理的基本原則和法規要求，了解內部控制制度的重要性，并掌握執行內部控制制度所需的技能。此外，G集團還應加強財務人員的職業道德和風險意識培養，使其能夠主動發現和報告財務違規行為，從而維護企業的財務健康和聲譽。除了內部控制制度的建設和財務人員培訓，G集團還應設立專門的風險管理部門或委員會，用以監測和評估企業面臨的財務風險，并采取相應的風險控制措施。風險管理部門或委員會應當定期向管理層報告風險管理情況，并對風險管理制度的有效性進行評估和改進。

綜上所述，為了推進G集團基于業財融合的全面預算工作，需要采取一系列措施包括推進企業財務工作信息化、建立全面的預算管理體系、完善財務預算實施方案、加強企業財務的監管等來提高G集團業財融合中全面預算管理的水平。

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責編：楊雪