股權激勵：選對人，再激勵

美國當代管理大師吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中，對從1435家歷年財富五百強企業中選出的11家實現了從優秀到卓越跨越的企業進行了研究，發現薪酬支付方式與這些企業的卓越表現并沒有系統的聯系，吉姆·柯林斯得出結論：薪酬激勵重要的是付薪給誰，而不在于如何支付。同樣地，對于股權激勵也可以套用這一觀點：重要的是激勵誰，而不在于如何激勵。激勵誰要比激勵的額度、激勵的方式更重要，所以選人是股權激勵的第一要務。

在咨詢實踐中，我們的咨詢團隊發現，選擇股權激勵對象困擾著很多企業家，這項工作費時費力且結果往往不盡如人意。絕大多數股權激勵失敗的企業，都是由于選人失敗而導致的。歸納起來，企業家選人失敗的原因主要包括選人標準不清晰、篩選人員的方法不科學、選人過于輕率等，而造成這些問題的首要原因在于企業家對選人的投入和重視度不足。

筆者發現，優秀的企業家在人才選擇上慎之又慎，并且越是優秀的企業家對人才選擇越是重視、越是精挑細選。優秀的企業將人才選擇作為第一優先級的戰略性事項。他們花費大量的精力在廣泛的范圍內挑選合適的激勵對象。實踐中，很多企業家對人才選擇不夠重視，不但選不到合適的人才，還常常因選人失誤給企業帶來巨大的損失。

實施股權激勵存在巨大的潛在成本與風險，我們發現企業家實施股權激勵主要有四大顧慮：一是股權給錯了人引狼入室；二是影響到原股東的利益引起股東不滿；三是業績沒有實現增長還得分股權和分紅；四是只激勵了幾個人卻抑制了一群人。

秉持先人后事的理念去實施股權激勵，能夠有效消除企業家實施股權激勵的顧慮，尤其是第一個和第四個顧慮。對激勵對象的精挑細選可以大大降低選錯人的風險；對股權激勵對象進行嚴格而科學合理的篩選，能夠最大限度地降低其他員工的不公平感，因為被選出的激勵對象的素質與業績表現是有目共睹的，他們能夠起到榜樣的作用。合適的人，能夠幫助企業實現最大的回報，更容易讓原股東接受。

選擇激勵對象先看價值認同

筆者發現，那些實施股權激勵成功企業的奧秘就在于其完全遵循了先人后事的理念。華為對于激勵對象的選擇設置了明確的標準：一是激勵對象要有可持續性貢獻；二是激勵對象要有突出的才能；三是激勵對象要有良好的品德；四是激勵對象要有承擔風險的能力。

特斯拉高管薪酬中股權占據很大比重，主要目的就是吸引、保留和激勵高價值人才，他們對于高價值人才設定了多方面的標準：深具才華、有工作才能且絕對合格，對企業理念具有高度責任感和認同感，同意并愿意分享企業的經營理念和愿望。

德銳咨詢總結分析標桿企業股權激勵對象選擇考量因素及企業家的關注點，發現篩選股權激勵對象主要有四個評價維度：

●價值認同：激勵對象對公司使命、愿景及價值觀的認可和堅守程度；

●未來潛力：激勵對象對公司未來發展做出重要貢獻的可能性的大小；

●近期業績：激勵對象對公司當下業績的貢獻大小；

●歷史貢獻：激勵對象過去對公司發展的貢獻大小。

針對德銳咨詢的調研分析顯示（公司內部選擇股權激勵對象的因素排序，見第39頁圖1），62%的企業家認為股權激勵對象的首要條件是能夠認同公司的價值觀，其次是激勵對象的未來潛力，再次是近期業績，最后才考量歷史貢獻。絕大多數企業家都將價值認同放在了第一位。

但在實際操作過程中，企業家們選擇激勵對象時會習慣性地主要依據“近期業績”和“歷史貢獻”兩大維度，這是相對容易卻并非有效的方法。說其“容易”，是因為有客觀歷史數據，容易評價衡量，不用花費太多心思和精力；說其“并非有效”，是基于以下兩點：

第一，肯定了過去，但沒有激勵未來。股權激勵的激勵屬性是激勵未來，對于過去的貢獻我們建議用現金去激勵。

第二，捆綁了“功臣”，忽視了“未來之星”。“功臣”們一般已位高權重，動力不強，更易產生搭便車的傾向，而輕視高潛人才可能造成人才流失，致使企業發展后勁不足。

因此，筆者建議以“價值認同”和“未來貢獻”為重，兼顧“近期業績”和“歷史貢獻”。其實，對于優秀企業來說，被普遍認為難以衡量的“價值認同”和“未來潛力”兩個維度的科學評價和衡量已經不是問題，在人力資源管理中，測量心理特質、評估素質潛力的工具方法已經非常成熟。很多優秀的外企和國內領先的企業已經掌握了價值觀與潛力的測評方法和技術，并在人才選擇方面進行著廣泛的應用，只是這些方法和技術需要企業家投入時間去掌握。

從股權激勵實踐來看，價值認同是選擇激勵對象的首要因素。選擇股權激勵對象就是企業家尋找共同推動企業發展的“合伙人”，如果不能認同共同的價值觀，很難保證這些人在公司遇到困難時還能夠跟企業家“同心同德”。另外，股權激勵更多的是激勵未來，激勵對象應更多地從公司未來發展中獲得回報，未來潛力高的人才才能為企業的未來發展貢獻價值，幫助企業實現未來的業績目標，所以要激勵未來潛力高的人才。

中測咨詢是一家受市場關注的提供專業業務咨詢服務的綜合性企業，近年來有關其董事會成員內斗的新聞不斷傳出。2013年8月20日和27日，中測咨詢召開第三屆董事會第一、第二次會議，解除了作為公司發起人、股東的公司原副總裁郭勇、郭冰的職務。公司創始股東之間、創始股東與管理層之間存在巨大分歧，內部爭斗似乎已經不可調和。郭勇不認同新的管理層的經營理念和功能績效管理，郭冰則對自己及郭勇被排除在管理層之外表示不滿。兩人于9月16日當天各拋售320萬股上市公司股份，或是在表達自己心中的不滿。

2010年至2012年，公司凈利潤增速分別為21.49%、39.49%、22.87%；2013年中期也達到了24.87%的增速。這樣的增速雖然不低，但是相比前幾年的表現，已出現有所放緩的趨勢。自2010年10月30日限售期滿后，中測咨詢的高管們就開始了減持大戲。從2010年11月22日起到2013年中，中測咨詢已經被12位高管減持72次，減持股份為2968萬股，減持市值為4.60億元。其中大幅減持的包括公司的主要發起人郭冰、郭勇和上市公司的實際控制人萬里鵬、萬峰父子，還有辭職的原董秘陳硯、原財務負責人徐開兵等原始股東。

上述高管基本上用足了每年的減持額度，而且由于種種原因，中測咨詢高管陸續離職離任，隨之而來的則是現任高管的群體大幅減持。

類似中測咨詢這樣的高層震動，在上市公司中經常會出現。根據東方財富Choice數據顯示，自2017年4月3日至5月3日一個月內，滬深兩市上市公司中共有1846名高管離職。實際上從2016年初以來，就有上百家上市公司出現高管集體離職事件。其中，全聚德、中毅達、ST慧球、科融環境、安泰集團等多家公司高管在一夜之間集體出走。筆者認為，之所以出現這種高層震動，絕大多數還是因為價值認同的差異及潛力的不足。具體表現在高管們對公司未來的發展方向、業務重心、宏偉目標與現實經濟利益的取舍等方面及持續奮斗的動力欠缺，這些被隱藏著的差異，往往會在公司上市后的一段時間內集中爆發，很多高管選擇離職套現、落袋為安。這也揭示了選擇激勵對象時，價值認同與未來潛力作為重點考察維度是多么的重要。

股權不給“只貢獻雞蛋的雞”

西方有一句諺語：為了一頓培根早餐，豬以身相許，而雞只是貢獻了一個雞蛋。在股權激勵中，企業家們希望激勵的是那些全心全意為公司的事業做貢獻的員工，他們會在相當長的一段時間內與公司同甘共苦，盡力貢獻一切，這些員工就是我們說的“以身相許”的人。而企業經營過程中，也會遇到非全力投入的“只貢獻雞蛋的雞”，比如資源承諾者、兼職人員及早期未做出明顯貢獻的普通員工等，對他們需慎重使用股權激勵。

●不給“資源承諾者”

王某原是大型國有集團的管理者，3年前看到了蔗糖貿易領域的良好前景，帶領三位下屬一起辭職創辦了貿易公司。公司注冊資本1000萬元，王某擔任總經理，三位下屬分別擔任生產總監、銷售總監和采購總監，四人持股比例分別為50%、14%、8%和8%。還有20%的股份給了一位房地產商劉某，因為這位劉某承諾給公司帶來融資資源和政府關系的支持，而這兩項資源對初創的貿易公司非常重要，所以王某就大方地給出了這樣大比例的股權。

貿易公司在王某和三位總監的努力打拼下，逐漸走上正軌，并呈現了良好的增長態勢，有非常好的未來預期，也為創始人帶來了豐厚的回報，但是劉某除了剛開始提供了一部分的資源以外，后期基本上對公司沒有實質性的貢獻，也沒有參與公司的經營，20%的股權卻給他帶來了很高的增值和分紅的2049fc42d95daad07174dd4cc948023c回報，這種回報已經遠超其應得的收益。激勵的不公平對于創始團隊產生了很嚴重的負面激勵。

在創業早期，創業者不可避免地要借助外部資源。當無法給予外部資源承諾者對應的回報時，股權回報往往就成了唯一的選項，所以也就會經常出現創業者給早期的資源承諾者大比例股權的現象。但是，早期的資源承諾，對于企業快速發展的貢獻度如何并不確定：

（1）資源的實際價值不好評估；

（2）資源的實際到位有很大變數；

（3）很多資源是短期階段性發揮作用；

（4）真正高價值的資源難以獲得，低價值資源用股權交換獲得存在浪費。

正是由于資源承諾價值有這么多的不確定性，因此，對于資源承諾者，應優先考慮項目合作，利益分成，而不是長期股權綁定，避免給予大量股權。即便股權合作，也應是基于長期合作的需要與可能性，與資源方建立較強的鏈接關系，以小額股權開展合作，且事先約定股權兌現、退出的相關條件和規則。

●不給“兼職人員”

很多公司在創立之初，因為資源有限，核心崗位關鍵人員不足，往往需要借助外部力量，比如聘請兼職的技術大牛，這樣一方面可以利用較為成熟的經驗與外部資源迅速解決問題，另一方面可以降低人員成本和用人風險。對于創業公司來說，這些兼職人員可能非常關鍵，因為他們身上有創業公司急需的經驗和資源；但對這些兼職人員來說，只是多了個工作機會，額外獲取一份收入，即使干得不是很出色也無關緊要，他們一般都有一份全職的工作作為保障。

創業公司往往會因為兼職人員較為重要而希望通過股權強化與兼職人員的聯系，筆者認為這種方式并不合適。首先，兼職人員的特征是比較典型的“只貢獻了雞蛋的雞”，他們并沒有全身心地投入公司的經營當中；其次，即使給了兼職人員股權，他們也不會真正重視創業公司，對他們來說創業公司股權只是未來的或有財富，能兌現是意外之喜，沒能兌現也沒什么損失。如果兼職者認可創業公司的發展前景，全職加入是最好的表達方式。給兼職人員股權，兼職人員擁有了獲取高額回報的基礎，卻不像內部人員那樣承擔高風險，不符合以高風險換取高回報的原則，對全職人員不公平，可能會帶來內部矛盾。

對于兼職參與創業公司事務的人員，最好的處理方式是企業家按照公司外部顧問的標準給予現金回報。如果確實有長期合作的必要，可以考慮給予少量股權，但是他們的股權認購價格應該比內部全職員工更高。

●不給“早期普通員工”

很多企業創業早期，企業經營會面臨各種困難，早期的員工一般會與企業一起經歷艱苦奮斗的過程，所以創業企業對于早期加入的員工往往懷有特殊的感情。但隨著企業的成長，很多老員工的能力、潛力不足等短板逐漸顯現，可能不再適應企業發展的需要，公司基于創業情感或歷史貢獻留下了這些老員工，甚至包括一些并沒有太大貢獻的早期加入者。在進行股權激勵時，企業創始人往往也會基于創業情感和歷史貢獻，傾向于給予這些早期的普通員工一些股權。

撇除情感因素，很多企業家也知道給這些早期的普通員工股權并不合適，因為他們不是合適的激勵對象。判定一個員工是否“以身相許”，不是從入職的時間或者忠誠度來判定，而是從其未來是否能持續地奮斗、是否能持續地做出貢獻來判定。如果不能做出持續的貢獻，不能持續推動企業的成長與發展，那么這些早期加入的員工即便表現出了對于企業較高的忠誠度，也仍然只是“貢獻了雞蛋的雞”而已。對于他們的忠誠和歷史貢獻，可以授予某些榮譽稱號和現金激勵的方式來予以認可，而不是用股權來激勵。

謹慎應對“40歲現象”

2017年上半年，華為裁員的消息引發了各方關注，曾有人在華為內部溝通網站心聲社區發帖稱“目前華為中國區開始集中清理34歲以上的交付工程維護人員，而研發則是清退40歲以上老員工，主要針對程序員”。

2月24日，華為內部溝通網站心聲社區發布了一份創始人任正非的內部講話，在這份講話中，任正非也對網傳的“華為清理34歲老員工”一事進行了回應。

“網上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則以后就沒有養老金了。”雖然沒有正面回應華為是否逼迫老員工離職，但是他表示，“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”

華為提倡“以奮斗者為本”，但實質上“奮斗者”還可以分為“早期奮斗者”和“持續奮斗者”。

“早期奮斗者”為了追求生活的富裕、財務的自由，買房、買車、置家、撫養子女家人，年輕時候是這個狀態的奮斗者，但早期奮斗者追求的物質目標通常會在35—45歲之間實現，之后早期奮斗者會逐漸喪失奮斗精神，不再是奮斗者。而不少喪失奮斗精神的人已經升到了管理和關鍵技術崗位，他們擁有權力、掌握資源，卻不再是組織的先鋒力量，甚至是組織發展的阻礙。我們將其稱作人才發展的“40歲現象”，華為的裁員就是針對“40歲現象”，這符合企業發展的用人邏輯，值得企業家思考和借鑒。

“40歲現象”在絕大多數企業都存在。對于大多數企業，尤其是對于從創業期過渡到成熟期的企業來說，企業的成功離不開初創者們早期的重要貢獻，確實他們理應享受公司良好的物質和精神回報，但是這些回報應該是可評估的、有限度的，要避免激勵過度。如果企業中出現了“40歲現象”，則要慎重使用或考慮收回股權激勵。股權應該給持續奮斗者，對于持續奮斗者的認定的過程本身也應該是動態持續的，股權激勵方案的設計必須確保滿足這樣的要求。

股權激勵設計是一項系統工程，需要做科學全面的考慮。選人的成功與否很大程度上決定了股權激勵的成與敗，激勵誰比如何激勵更重要。

在選擇激勵對象的標準上，以先公后私為首要標準，選擇價值認同度高的人是股權激勵能夠達成效果的大前提。未來潛力是除了價值認同外的第二重要的評判要素。企業家基于上述標準判斷，結合當期業績和歷史貢獻，可以將股權激勵對象的選擇做到更加精準。

在做股權激勵的過程中，尤其要注意避免過度激勵那些沒有全身心投入企業中的人，他們不應該是激勵的重點。

作者單位 南京德銳企業管理咨詢有限公司