三位一體構建國企領導力培訓體系

在當前國有企業的治理模式下，領導干部的領導力水平是國有企業文化建設與營造、戰略規劃與執行、人才培養與激勵的決定性因素，是企業激發活力、保持適應力、持續轉型發展的關鍵。而如何有效提升干部的領導力，是諸多國有企業面對的現實難題。本文結合領導力發展模型和3L模型，深入解析國有企業領導力培訓體系構建路徑，為相關企業構建領導力培訓體系提供借鑒。

國有企業領導力培訓體系建設現狀

●處于起步階段和發展探索的窗口期

美國組織學習與人才管理咨詢機構Bersin & Associates把企業領導力培養體系的發展總結為四個階段：非體系化的管理培訓、體系化的領導力培養、聚焦化的領導力開發、戰略性的領導力開發。目前我國大部分國有企業的領導力培養體系處于第一階段，只有少數企業如中糧集團、中廣核集團的領導力培養體系發展到了第二階段，建立了體系化的領導力培養框架并開發了一些特色領導力項目。例如中糧集團的“領導力再造中糧”項目，形成了三維度九要素領導力模型和四級培養體系；中廣核集團依據干部領導梯隊發展規律打造了“白鷺計劃”等。

當前，多數國有企業的領導力培訓以三方面為主：一是黨政類培訓，基本依賴一校四院即中央黨校（國家行政學院）、延安干部學院、井岡山干部學院、浦東干部學院和大連高級經理學院和地方黨校完成授課，這部分培訓內容基礎理論扎實，實戰經驗豐富，培訓內容本身較系統，故培訓效果顯著；二是各企業定制化培訓，現多以外采凱洛格、競越、復泰和安迪曼等管理培訓機構的面授課程為主，由于培訓內容零碎分散，且各機構內容繁多、良莠不齊，存在重復培訓和資源浪費現象；三是對標學習參訪，國有企業逐漸意識到體系化培訓在人才培養中的重要作用，開始展開對標學習行動，對象既有國內起步較早的企業大學，如華為大學，也有理論實踐經驗豐富的外企大學，如通用電氣、IBM等。

●領導力培訓體系不完善，缺乏頂層設計

國有企業通常體系龐大且機構眾多，下設多家子公司和分子公司，互相獨立經營，各自的培訓資源分散，沒有頂層體系化設計，當出現問題時各公司通常進行散點式培訓，頭痛醫頭腳痛醫腳。主要表現為：市場業績好時不練內功，行情不盡如人意時馬上就痛點組織培訓，希望短時間見效；上級公司有要求或市場上出現熱點方法和課程時，立即組織開展培訓，其他時間則出現培訓空白；培訓通常單場次進行，缺乏持續性推進，注重培訓當時的開展情況而忽視培訓后的評估和改進。缺乏統一規劃會使培訓的有效性大大降低。

●資源匹配匱乏，投入力度不足

部分國有企業沒有意識到培訓是一項長周期、多環節的工作，開展培訓工作時不僅體系不完善，人力、財力和時間等各項資源投入力度也不足。具體表現在：第一，不單獨設立培訓管理崗位，培訓工作通常由人力資源部門其他崗位人員兼職，這部分員工囿于日常事務性工作，沒有太多精力專注于公司培訓的開展，故而不做創新，長期沿用傳統面授的培訓方式，不能與市場內容和形式接軌。第二，激勵機制不到位，培訓工作流于形式。企業雖然有零散的培訓，但沒有相應的考評體系和激勵措施跟進，無法激發員工的積極性。第三，沒有做好內訓師隊伍建設。企業花時間、精力培養自己的內訓師隊伍是提升培訓針對性的重要途徑之一，是將培訓與實踐相結合，做好組織經驗萃取與沉淀的重要方法，以領導干部上講臺為例，可以在講授知識的同時共享管理理念，而國有企業通常采用外聘師資授課的方式開展培訓，沒有培育屬于自己的師資力量。

構建國有企業領導力培訓體系路徑

一場完整有效的培訓需包含培訓需求分析（需求調研、能力畫像），培訓方案設計（培訓對象、培訓目標、組織形式、學習內容、費用概算、組織實施）和培訓評估（課程評估、組織形式評估）等，節點多、流程復雜，國有企業要構建領導力培訓體系，首先應做好以下三項工作。

●以現有人才管理體系為基礎進行崗位劃分

國有企業一般架構龐大且組織度成熟，崗位職級多，人員素質能力高，崗位流動性和流失率低，在不改變人力資源現狀的情況下進行整體規劃更適合其組織特征。

現今市場培訓機構通常依據管理職能和管理幅度將領導力培訓劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三段。如DDI智睿咨詢公司將三個層級的領導力定義為：快速變身法——基層領導力，互動管理學——卓越領導者，中高層系列——業務影響領導力。國企管理層至少涵蓋以上三個層級，故幾乎所有國有企業領導力培訓均可做基層、中層和高層三段劃分，這是適用性比較廣的一種分類方法。

企業也可根據自身情況進行層級調整，層級界定越多，對領導力培訓的層級拆分越細，培養的針對性也就越高；但同時培訓的體系就會越龐大，實施難度越高?！额I導梯隊》是管理咨詢大師拉姆·查蘭的經典著作，被譽為“領導力開發的圣經”，其為領導力開發提供了系統模式，并將領導力發展分為六個階段，分別為：一線經理人（從管理自己到管理他人）、部門總監（從管理他人到管理經理人員）、事業部副總經理（從管理經理人員到管理職能部門）、事業部總經理（從管理職能部門到管理事業部）、集團高管（管理業務群組）、首席執行官（管理全集團）。這一層級分類涵蓋了絕大多數超大型企業的需求，建立了領導梯隊的概念和體系，明晰了不同層級領導者的角色和崗位職責，已在實踐中起到巨大作用。

●以目標為導向確定領導力素質模型

完成崗位層級劃分后，如果直接為不同層級崗位匹配課程，極易導致內容繁雜重疊。而根據崗位劃分明確不同層級下領導力素質應具備的標準能力，再將能力轉換成培訓所要實現的目標，根據目標確定課程，則會使培訓內容更具針對性。

領導力是偏通用型的能力，各層級所需的標準能力在不同企業之間存在極大的共通性，相關的市場理論和實踐經驗較為豐富。領導力教育排名第一的美國創新領導力中心提出領導力的三大基石模型（以下簡稱“3L模型”）通常被作為底層模型廣泛使用?！?L”即領導自我、領導團隊和領導業務三種能力。領導自我是領導力的核心、起點和基石，修煉自己方可贏得他人的信任和追隨；領導團隊即“管人”，是通過他人完成任務的學問，選、育、用、留是領導者的基本功；領導業務即“管事”，必須產生結果、達成目標，因此領導者必須精通業務、追求結果、善于管理、卓越執行。這三種能力貫穿領導力發展全生命周期，是每個層級的管理者都需具備的基本能力

●通盤規劃搭建分層分級的培訓課程體系

崗級劃分和能力模型相結合可確定培訓課程體系，針對每一崗級的標準能力進行進階性、一體化設計。以《領導梯隊》和3L理論的結合為例，領導體系將領導力劃分為六個層級，3L理論將每個層級所需能力劃分成三類，從3L理論之一的“領導團隊能力建設”角度看，一線經理人需要完成從個人貢獻者到管理他人的角色轉換，適合匹配管理自我、計劃執行方面的課程；部門總監需要完成從管理他人到管理經理人員的角色轉變，適合匹配團隊建設類課程；事業部副總經理需要管理職能部門，涉及與部門的關系處理，適合匹配跨部門溝通合作類課程；事業部總經理需要管理整個事業部，推動戰略落地，適合匹配個人影響類領導課程，以此類推（見第65頁表1）。

國有企業構建領導力培訓體系應關注的問題

科學的領導力培訓項目需要頂層設計規劃指導，多次分層分類實施支撐，全員覆蓋、循環開展并迭代更新，才能取得應有效果。

●緊密結合公司戰略展開設計

企業領導力體系構建必須與企業戰略緊密結合，才能實現培訓的價值和意義。常見的績效考核方式要從理解企業文化、使命和戰略出發，有效的培訓也要基于戰略做設計。不管是中高層的定戰略、抓落實，還是中基層的承戰略、做決策，都需要將統一的戰略語言解碼貫徹到底，保證各層級管理者真正理解企業戰略對全局性和長遠性的要求，從而促進不同職能、崗位相互配合，不同層級、板塊朝同一方向努力，真正發揮領導力培訓在企業戰略落地中的支撐作用。

●提供資源保障，確保領導力培訓體系落地

資源匹配和卓越管理是實現領導力培訓體系落地的重要保障。第一，配套專職培訓管理崗位負責統籌培訓實施，協調場地、師資等各項資源，提供培訓服務保障；第二，采取調訓方式建立長期穩定的培訓機制，從高層推動，提高對領導力培訓的重視程度，實施全員覆蓋；第三，適當將部分培訓項目結果納入考核，以激勵為抓手促進工作提質增效。

●以結果為導向重視培訓評估

以培訓結果為導向，以終為始設計培訓計劃是保證后期轉化和收益的重要手段。企業可采取單次評估、定期評估相結合的方式，綜合使用各種評估工具對培訓效果進行科學評估，依據評估結果更新培訓內容，全方位鍛煉領導干部的綜合管理能力，持續提升培訓收益。

[本文系“中遠海運集團業務類培訓課程體系建設初探”（2024-R-020）成果。]

作者1單位 青島遠洋船員職業學院

作者2單位 濟南天下第一泉風景區服務中心