多因素優化項目經理成長路徑

項目經理是一種高度職業化的人才，需針對性匹配本企業業務發展需要，因此建立企業內部成熟的職業化人才管理體系非常關鍵。當前，許多企業雖然建立了項目管理相關崗位序列體系和培養機制，但管理尚處于落地過程之中，人才發展管理機制還跟不上企業戰略需要，系統化體系還有待進一步完善。本研究聚焦某工程公司G，以人才成長規律理論和實踐研究為宏觀指導，以標桿企業成長路徑典型案例研究為借鑒，研究項目經理成長路徑模型，同時探索匹配發展戰略的人才管理新模式，不斷提升人力資源科學化、精細化管理水平。

公司G項目經理人才發展現狀

經過多年發展，基于工程建設行業人才管理基本特點和崗位評估結果，G公司已經建立起一套崗位序列體系，基本架構包括“行政管理、商務管理、項目管理、專業技術”四條人才職業發展通道以及“決策層、管理層、執行層、事務層”四個層次，形成了人才職業發展的結構化矩陣，并基于基本架構對四個層次做了進一步的崗級細分，同時設有定級標準，較為全面地搭建了人才職業發展崗位職級體系。其中，項目經理屬于項目管理通道，由低到高設有助理級項目經理、三級項目經理、二級項目經理、一級項目經理、資深項目經理5個崗位。

但從實踐來看，目前的體系距離匹配高質量發展需要還存在一定差距。項目經理本身崗級較高，定級標準基本為硬性條件，如學歷、職稱/執業資格、任職年限及績效等相關內容，在有指導性的成長路徑方面還存在一定欠缺，導致低崗級人才成長為項目經理可參照的職業發展規劃路線還不夠明晰，人才發展缺乏明確的方向引導，內生動力激發不足。同時項目經理崗位同通道前置崗位為施工、計劃、費控、安全等崗位經理，人才來源渠道較窄，培養及成長難度較大，其他通道人才交流到項目管理崗位意愿不強，項目經理人才隊伍的基礎往往不夠堅實堅固，人才多通道發展管理機制暫時落后于戰略發展需要，職業發展通道間的壁壘沒有完全打通，人才使用揚其所長避其所短的適配機制、橫向交流輪崗賦能的培養機制還有待進一步完善，這些都導致了項目經理的結構性缺員。

項目經理成長路徑模型

●路徑模型思路

項目經理人才成長路徑模型的構建以拉姆查蘭領導梯隊理論、舒伯終身發展理論、格林豪斯職業發展階段理論等人才成長規律理論為基礎，同時借鑒外部標桿企業人才培養成效突出的案例，初步歸納總結人才成長發展的組織驅動因素，再明確項目經理人才在不同發展階段的主要成長目標，研究其在不同成長階段的關鍵問題和突出特點，與企業價值觀、戰略發展方向等緊密結合，有針對性、差異化規劃不同發展階段項目經理人才成長的最優路徑。

●路徑模型框架

聚焦儲備人才，基于能力素質要求，總結提煉項目經理人才不同成長期的典型成長路徑，形成包含關鍵經歷、個人與組織影響因素等的人才成長路徑模型框架，見88頁圖1。

以人才成長路徑模型框架為基礎，進一步構建項目經理人才關鍵經歷與影響因素指標，將不同通道、不同序列、不同項目級別工作經驗，以及開疆拓土、扭虧脫困、急難險重任務等特殊經驗納入人才成長關鍵經歷，同時初步構建以自驅和他驅因素為主體的影響因素指標，以此科學指導人才培養實踐工作，引導項目經理人才發展訴求自覺契合企業發展需要，激發其內在的自驅力，見89頁表1。

●路徑模型分析

優秀項目經理人才的突出特點表現為一定的專業深度和知識廣度，突出的判斷決策、計劃執行、組織協調等管理能力，出色的溝通協作、團隊領導等能力。在不同的人才成長階段，個人和組織的發展及關注側重點需不斷更新，從而實現最優路徑，見90頁圖2。

在成長基礎期（事務層）：人才需聚焦專業領域，深耕本職崗位，對照能力素質模型，強化專業思維及個人特質等基礎素質；企業通過人才發現儲備機制，識別挖掘人才潛能，梳理基于業務特點的職業發展通道與崗位序列，構建有效推進企業與人才共同成長的人才職業發展體系，保證崗位設置健全合理、職業通道透明暢通，對綜合素質突出、工作業績優秀者及時給予晉升。

在成長上升期初期（執行層）：人才需聚焦拓展知識寬度、提升管理能力，持續優化個人特質和作風形象，基于個人意愿和能力素質匹配度，明確以項目經理為職業發展方向，積極參與輪崗交流賦能，豐富工作經歷和項目經驗；企業需進一步優化人崗匹配的動態管理體系，通過輪崗交流充分發揮人才能力長板作用，同時強化組織經驗萃取，系統構建培訓體系，加速項目經理成長。

在成長上升期后期（管理層）：人才需聚焦領導能力提升，并進一步優化各方面能力素質，在常規項目經驗的基礎上，拓展新興領域、艱苦困難環境、特殊復雜項目等特殊經驗，強化人才在項目管理體系、項目共享平臺、訓練項目人才、管理復雜項目等方面的能力；企業需進一步營造良好成長環境和良性競爭氛圍，同時對項目經理人才充分授權賦能，完善以價值為導向的人才評價機制，依據崗位績效與賽馬機制使有發展潛力的項目經理得到晉升。

項目經理人才管理的動態優化

為進一步加速項目經理成長，企業需要基于成長路徑模型分析，有針對性地解決項目經理人才的管理體制與機制問題，探索項目經理人才職業化管理模式。

●優化崗位標準設計，落實常態化輪崗交流

從四條職業發展通道和四個工作層次組成的人才發展結構化矩陣到多崗級的職業發展崗位職級體系，G公司人才管理已經實現了從宏觀思路到中觀模塊的有效貫穿，并在一定程度上實現了職業發展通道間的有效打通。但在微觀管理方面，還存在項目經理職業發展規劃路線不夠明晰、橫向交流輪崗落實不夠到位等問題。

公司可進一步完善不同級別項目經理的工作職責、任職條件和晉升標準，健全與企業發展規模、速度相適應的項目經理職級、職數匹配機制，構建公開透明、有序晉升、上下通暢的項目經理職業發展機制。面對項目經理人才來源渠道較窄、成長難度較大等問題，公司可構建起統一的人才評價體系，為建立規范化、標準化、透明化、清晰化的人才選拔、使用、交流等機制奠定基礎，從而有效拓展項目經理后備人才池。同時通過明確輪崗范圍期限、將輪崗經歷納入晉升條件等方式，進一步落實常態化輪崗交流機制，推進其他通道、其他序列人才向項目經理橫向轉化。

●完善轉型培養體系，提供有針對性的職業輔導

目前G公司已經構建起較為全面的培訓體系，并設有項目經理特訓營作為項目經理人才重點培訓方案，但在具體方案落地及職業發展規劃輔導方面還有優化改進的空間。公司可根據項目經理人才成長路徑模型幫助人才對自身的素質潛能及當前的成長階段進行評估，使其更好地了解個人成長路徑傾向，指導其設計符合個人特征的職業發展規劃。這種基于人才成長路徑的職業生涯規劃不僅能幫助人才更好地實現自身的發展目標及職業潛能，還能促使人才努力開發提高組織績效的關鍵技能和行為，實現個人目標與組織目標之間的協同一致，最終實現人才和企業的共同成長和發展。

同時，基于成長路徑的培訓開發能夠聚焦關鍵因素，遵循人才高效成長的基本規律，判斷項目經理人才在不同成長階段需要的不同種類培訓資源，將培訓開發的重點放在影響當前及未來績效的能力素質方面，使培訓有的放矢，改進關鍵差距、開發潛在素質、強化優勢能力，實現投入最小化、收益最大化。

●建立創新容錯機制，推進授權式賦能激勵

目前G公司已經實行了項目經理責任制，即由項目管理目標責任書和其他相關規定來明確項目經理責、權、利關系劃分，以項目達到最佳效益為目的，實現從項目啟動到項目竣工投運全過程管理的制度。但在實踐中，o88SU97wNmhM2+kVdnQwE+YoMGwrrMK3QHTLtFzH/GU=還存在項目經理責權利不匹配、授權不充分、賦能激勵不到位等問題，導致項目經理難以發揮主觀能動性去推進工作，尤其是改革創新型工作，不利于項目經理成長和組織目標的實現。

企業要從人力資本化角度建立人才價值創造與企業發展的強關聯機制，通過項目經理成長路徑模型搭建起人才能力素質+績效的雙維度評價激勵機制，一方面，依據崗位級別設置差異化激勵，通過職業發展階梯牽引人才不斷提高能力素質，激發成長動力；另一方面，以績效強化有效激勵，結合個人年度績效與項目任期績效設置合理激勵周期。與此同時，這種強關聯機制要求企業對項目經理進行充分賦能，讓渡相應權利，并在合理范圍內實行容錯機制，尤其是改革創新型工作的容錯機制，解除項目經理的后顧之憂，鼓勵其大膽探索、銳意進取。容錯機制也需要相應的配套措施來把控風險、加強監督，區分“可容”與“不可容”的原則性問題，及時糾偏補救，總結經驗教訓，實現“容錯”效益最大化。

作者單位 中國能源建設集團廣東省電力設計研究院有限公司