調整人才結構，淘汰冗余人員

企業在經營管理中會遵循一個基本的“二八原則”，即20%的員工創造80%的價值，所以企業應將80%的資源、精力分配給20%的員工。時下很多企業推崇“以奮斗者為本”，華為的“力出一孔、利出一孔”“壓強原理”都是這一原則的應用。如果企業堅持“一個不能少”的理念，表面上看來是在保護所有人，實質上卻是對“能者”的極大傷害，真正能夠對企業或領導“感恩戴德”的只是那些原本就平庸且不追求進步的人，因為他們除了在現在的企業渾水摸魚，并無更好的去處，而骨干員工會在時機成熟的時候選擇離開。這種現象對企業的發展百害無一利。在當前的環境下，企業應做的是優化人才結構，一方面將冗余人員和崗位裁掉或降薪，另一方面，對一些關鍵的稀缺和骨干人員及崗位進行加薪。

優化人才結構的必要性

●人才結構應服務于戰略，支撐業務設計

在戰略制定與執行方面，一些企業采用BLM模型，也就是業務領先模型。企業運行中經常會出現這樣一種情況：戰略規劃看起來很好，但往往落實到部門時，就會遇到資源不配套、文化不匹配、能力跟不上、權責不統一等實際困難。BLM模型可有效鏈接從戰略到執行的全過程，使企業實現閉環管理。在這個閉環管理中，戰略意圖、業務設計、關鍵任務決定了組織、崗位及人的配置。在企業進行變革和轉型時期，我們要緊緊抓住新業務的組織需求，并進行精準的組織匹配。BLM模型強調聚焦資源打硬仗，這就要求現有組織人員結構必須優化，能夠順應新趨勢，支撐新業務、新模式的開展。

●不同業務單元對人才結構的關注點不同。

對于企業來講，人才結構一般可以劃分為性別結構、年齡結構、知識結構、專業結構、職能結構等諸多維度，而不同業務單元在不同發展階段呈現出來的不同業務特點對人才結構的需求也會有所不同。

以某企業銷售業務為例，過往企業的業務具有資源型、機會型等特征，那么企業需要的人才也就具有這樣的特質即可，對資源的要求要遠遠高于對學歷、素質的要求。隨著國家標準的制定、國省標切換的執行，企業的業務將轉變為標準型、能力型，對人才的要求會隨之傾向于年輕化、職業化、精細化、高勤奮、高執行、低成本，這就需要企業在年齡結構、學歷結構、專業結構上做出調整。

●適應當下企業發展趨勢

隨著越來越多的企業意識到效能的重要性，調整二線崗位，使之分流、轉型到創新業務或者一線崗位必定是企業接下來的重要工作；將有限的資源投入一線崗位，最大化發揮一線崗位的效能也會是人力資源工作長期不變的重要綱領。這也要求管理者要有清醒的認知和堅定不移的執行力，積極做好人員結構的調整，以確保企業長期發展的動力和活力。隨著企業的不斷成長，組織結構的合理調整對于企業的長期發展至關重要。一個合理的架構可以幫助企業更好地應對行業的變化和客戶需求的變化。然而，在組織結構發生變化的過程中，可能會出現人員冗余或某些人員不勝任崗位的情況，這需要企業采取相應的措施來處理。

何為冗余人員

冗余的含義有兩層：第一層是指多余的人力資源或重復的人力資源投入；第二層是指組織需要為多余的人力資源再次投入更多的成本。多余的資源既包括數量上的多余，也包括質量上的多余。簡單來說，就是人員不匹配，包括人員投入跟戰略和業務發展不匹配、人員與崗位要求不匹配、人員投入與價值產出不匹配等。

當然，為了確保組織系統運行的穩定和安全，進行有計劃、有目的的人員冗余配置具有正向意義。比如，為了確保戰略變革或者重點項目的開展，對核心團隊或者關鍵崗位的人員進行有目的的人員增配，為了梯隊建設而開展后備人才培養和接班人計劃等。這些有目的的冗余人員設計主要在時間上和數量上進行合理設計和管控，屬于健康狀態。我們將這種人員冗余稱為戰略性或者策略性人才儲備。我們暫且不將這種類型的人員冗余納入討論的范圍。本文重點關注常見的因戰略或者人員管理的隨意性導致的人員冗余、人浮于事的問題。這種類型的人員冗余就像產品庫存管理一樣，因為缺乏經營思維和產品思維而導致大量庫存積壓，嚴重占用和損耗組織的資源。

那么如何識別、界定公司內哪些部門、哪些員工是冗余人員？最簡單的辦法就是分別站在組織的業務視角和人員的個體視角來評估人員是否匹配。

站在業務的視角，主要是看人員投入產出比，結合過程和結果兩類指標，從員工的工作狀態和工作結果兩方面綜合進行評估。

站在員工的視角，主要是看與人才標準的匹配程度，這正是人力資源從業者熟悉的領域，通過人才盤點即可實現。

在業內流行這樣一句話：組織的下坡路始于亂招人。對于小企業來說，聘請什么樣的人決定著未來一段時間的戰略走向；而對于大企業來說，開除什么樣的人決定著能否留住真正優秀的人才。人力資源的核心是人，最大的問題也是人。

史玉柱和馬云關于“兔子”和“野狗”誰對公司的危害更大的激辯一直廣為傳頌。最終，史玉柱被馬云說服，認可了“兔子”對公司的危害更大的觀點，這是因為：“野狗”有壞人的行為表現時，周圍的人會警惕、能察覺，同時組織也會迅速采取裁人行動，因此“野狗”造成的危害具有短暫性；“兔子”盡管不出業績，但是人緣好，老“兔子”又不斷招聘小“兔子”和提拔小“兔子”，最后形成很大的“兔子窩”，霸占了崗位和資源，“兔子窩”也會聯合起來將明星員工趕走，甚至誘導明星員工變成“兔子”。最后，整個企業慢慢走向組織惰怠，步入業績平庸的下降通道。

從阿里巴巴殺掉“野狗”，淘汰“兔子”的實踐中可以得出結論：所謂冗余人員，首先是績效不達標的人員，要有淘汰機制進行淘汰；同時還要從員工素質層面去評估，看員工是否與企業的人才標準相匹配，不匹配的人員也是某種意義上的冗余人員，也需要定期淘汰。

人員冗余是如何產生的

1.管理者在人員選拔過程中把關不嚴、要求不高，以成本低、能干就行的態度招聘新人，使得工作效率低下，多人多崗開展同一項工作。

2.管理者追求部門績效最優，而不是聚焦于企業整體利益，為了凸顯本部門的重要性，增加不必要的工作內容和流程。

3.管理者逃避管理問題，長期留用低績效員工，工作質量不能達到要求時就申請新的編制，招聘新人以解決老人問題，使團隊越來越龐大、臃腫。

4.在新科技的幫助下，許多工作不需要以往那么長的時間即可完成，然而有些傳統公司的管理者未將科技因素納入人事成本考量，繼續以舊有的模式估算所需員工人數，因而留用了不少冗員。

5.企業中如果缺乏嚴格的部門分類，就會導致某些部門之間業務重疊。盡管不妨礙企業的正常運作，這些重疊的業務還是有可能產生不少冗員。

企業人員冗余的特征

●人員規模越來越大，組織架構變得越來越復雜

組織的結構呈現兩頭小、中間大的橄欖形狀態；管理人員的占比、職能部門人員的占比與行業或者同規模企業相比，均較高；組織架構呈現出臃腫狀態，表現在職能管控部門多，職能管控的職責存在交叉重疊。

●人均效能的增長緩慢或者降低

人員冗余的組織，在人效指標方面，除了低于行業標桿或者競爭對手外，還存在人效增長緩慢，甚至人效下滑的現象。組織的人工成本支出越來越大，工資支付的壓力越來越大。

●“辦公室政治”問題嚴重

人員冗余的組織在整體的氛圍上表現為注重形式主義，過多關注事情處理的程序和規則，把更多的精力和焦點放在處理事情的過程是否妥當而非是否達到目標。

●溝通協調會議多

人員冗余的組織典型的表現是會議特別多，團隊之間、部門之間的沖突頻繁，組織需要經常召開各種協調會來處理部門之間的矛盾，整個組織的決策速度緩慢。

●新人流失越來越嚴重

對于新員工來講，在人員冗余的組織里很難找到或者獲得短期內快速展現自身價值的機會，難以獲得組織的認同，融入度低，從而導致流失嚴重。

人員冗余對組織的危害

人員冗余除了直接增加企業的經營成本，造成人力資源的浪費，還會加速組織“大企業病”的發生。龍湖地產曾基于此提出“人才鏈VS資金鏈”的對應概念，并認為人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因，其標志就是組織關鍵崗位上配備的是不勝任的、沒有競爭力的或者不適合的人員。人才鏈斷裂有很長的潛伏期，在兩三年后開始發作，會導致企業發展停滯3～5年，甚至一蹶不振，并最終退出競爭舞臺。

具體的危害有：人力成本上升，無效的成本占比增高，造成嚴重的企業負擔。組織臃腫，形成尾大不掉的局面，削弱團隊的應變能力；團隊成員職能交叉，責任劃分不清，更容易出現工作推諉現象；冗余人員工作不積極、不主動的行為，可能造成團隊內優秀人才的心理失衡，從而導致優秀人才流失；在人工成本有限的情況下，冗員過多使員工的薪酬相比市場普遍偏低，這不僅影響了員工的積極性和創造性，也影響了公司招賢納士，人才即使進來了也留不住，企業的活力難以積累和釋放。

解決企業冗員優化人才結構

《孫子兵法·地形篇》載：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”“慈”的特征就是慈祥，溺愛，沒有原則地遷就、放縱部下，自然會導致軍令不行、威嚴不立、士氣不佳，談何領兵打仗？如果當嚴不嚴、心慈手軟、姑息遷就、失之于寬，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，當然就不能掌兵。在企業存在人員冗余，人才結構不合理時，管理者如果不能果斷地淘汰冗員，優化人才結構，必然導致優秀人才流失，企業整體績效下降。那么具體該如何優化組織結構呢？

●盤點冗余人員

對于現有組織中的冗余人員，企業可以進行合理的劃分和重新評估。通過重新評估這些人員的技能和能力，確定是否有任何新增崗位的備用人才需求。如果有必要，企業可以提供培訓機會，使這些人員能夠勝任新增崗位的工作。通過這樣的劃分和重新評估，企業可以充分利用現有人員的潛力，提高整個組織的運作效率。

●盤點新增業務

對企業來說，提升人效一直是組織管理的重點。張一鳴曾提出：“我們鼓勵的是較少的人在更小的切入點做出大影響的事情。”小團隊做大事兒背后的邏輯，離不開人才戰略盤點。在組織架構變化過程中，隨著業務的不斷發展和變化，可能會出現新增業務的情況。此時，需要結合現有的冗余人員，對新增業務進行評估和分析。企業要明確各個新增業務的需求和要求，然后與已有的人員技能進行匹配，看是否有人適合從事這些業務。對于那些符合條件的人員，可以通過培訓和轉崗等方式，重新分配其工作職責，使其能夠為新增業務做出貢獻。而對于那些無法勝任新增業務的冗余人員，則需要考慮其他解決辦法，如優化崗位安排，或者進行人員調整。

●盤點業務導向

每個企業都有核心業務，核心業務就是組織結構的導向。比如企業最大的核心優勢是銷售，那么企業就是以銷售為導向的組織結構。其他所有業務，都要圍繞著主營業務，才能變成一個敏捷型組織。因此，在分析人才需求時，也要圍繞短中長期的業務戰略，從以下四個層面進行盤點：

1.人才規劃：每個部門根據業務目標的團隊配置是怎樣的？在重要的職位上是否有足夠的人才來執行當前和未來的戰略？

2.人才趨勢：本行業未來的趨勢是什么？需要什么技術和能力的人才來支撐發展？

3.組織狀況：了解企業崗位設置，能夠更好地掌握企業人才結構現狀。

4.供應落差：企業需要確保有足夠的領導者滿足需求，因此確定人才的數量和質量，以及解決未來差距應當成為目前計劃的一部分。

●結構性減員

當組織結構不能滿足現有企業的發展，人員能力不勝任時，企業需要仔細評估每個崗位的職責和要求，確定是否有人員不勝任的情況。如果確實存在人員不適應崗位的情況，企業可以考慮進行結構性減員，以減少冗余人員。通過減少冗員數量，企業可以提高效率和生產力，從而更好地滿足企業的發展需求。如某企業一個部門有20多人，這20多人里包括人事經理、行政經理、項目經理、售后經理。企業通過調整把中層干部減到3個。為什么？部門一共20多名員工，按照管理鏈條1∶8的配置，只能有不到3個中層干部，考慮到實際情況，3個就夠了。

●重新設計組織結構

以上盤點工作做好之后，管理者需要重新設計組織結構。例如在招聘方面，要嚴格按照因崗設人的原則，確保人崗匹配。在培訓方面，要對人才和業務的盤點之后，了解了每個員工的勝任能力，進行針對性的培訓。同時，還需要注重業績、經營模式及客戶模式的創新，這些方面都需要有一支具備相應能力的團隊。通過提供培訓和發展機會，可以不斷提升人員的能力和素質，從而實現組織的創新和發展。

當然，沒有完美的組織結構。隨著企業的發展和核心價值的變化，組織可能會不斷地產生冗余人員，也會不斷新晉一批骨干員工。大的調整，小的調適，分分合合，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷發展的根本之策。當然如果組織結構不斷地在調整，說明組織的業務方向還不夠清晰和明朗；如果一直不調整，外部和內部會形成反作用力阻礙企業發展。隨著技術變化和革命性升級，消費者終端市場發生變化，企業組織結構就要隨之進行小調整和自適應。

作者單位 天津紅日藥業股份有限公司