企業事業部管理模式研究

[摘 要]企業事業部管理模式可減輕總部事務性負擔，推動組織扁平化管理，提高行政機構設置合理性，優化管理資源。文章以A企業實施組織架構改革為例，通過分析直線型、職能型、矩陣型、虛擬型等組織架構的特點，剖析企業事業部管理模式權責分配不清、成本較高、運行效率低下、資源內耗嚴重等問題，探索適合A企業發展的事業部管理模式，以期為A企業事業部管理模式的實施和調整提供參考。

[關鍵詞]企業事業部；管理模式；應用分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）19-0027-03

事業部管理體制的基本原則是“集中決策、分散經營”。實施事業部管理模式需要明確事業部管理重大決策權、合理監控權、高層人事權等三項基本權力。文章通過對A企業實施組織架構改革的分析，以期在管理模式實際運行中，為企業經營發展創造更為高效的成果和價值，明確各組織層級關系，推進企業內部經營管理不斷完善。

一、企業事業部管理模式現狀

A企業作為發展成熟、組織架構清晰、勞動密集型導向企業，在管理期間需要明確的層級架構與清晰的權責劃分，以保證企業內部高效運轉，但在企業實際運行中，發現在以當前企業事業部管理模式下，內部管理運行效率低下，資源浪費現象嚴重，無法滿足企業內部運轉需求。

（一）權責分配不清

A企業內部組織管理模式成熟，但是因集權與分權關系難以協調，導致無法把控企業內部管理層次。如果在企業管理期間過度下放權力，會削弱企業總部集權，影響領導層的威信，導致企業在發展過程中無所適從[ 1 ]。如果采取高度集權，則會限制企業內部員工日常工作，導致企業內部無法有效運轉。因此，A企業一直陷入分權與集權的兩難境地，企業運行效率降低。例如，在A企業制訂年度生產計劃期間，生產計劃由管理者頒布，委托企業生產組織部門執行，在產業鏈條上，業務部門、技術部門、設備部門三個生產部門需要發揮所長獨立承攬對應的生產計劃，協作完成EPCI生產任務，但在實際執行期間，三個事業部門職責劃分不清，聯系不足，無法按照生產需要完成對應的生產任務。

（二）管控成本較高

不適配的事業部管理模式會導致企業內部管理成本增加，每個事業部門的設立都以維持企業運行為核心，根據企業發展進程配置成體系的職能組織架構，一旦事業部設置超過企業承載能力，就會導致人員冗余，用工成本升高。

在A企業實際運行期間，為維系企業運行發展，設立了多個事業部門，如財務部、業務部、生產部、技術部，每個部門各司其職，發揮部門優勢，但因部分事業部過度追求短期利益，不斷拓展部門規模，增加部門員工人數，導致事業部門內部出現較大的人力資源消耗，部門運營成本升高，導致企業內部的用工成本也相應增加。

（三）運行效率低下

企業事業部門既合作又競爭，但當企業事業部門出現惡性競爭時，就可能導致本位主義嚴重。事業部門的中心職能是進行市場開發，在市場中強化工作優勢，滿足企業經營利益最大化的訴求。但是，在A企業事業部實際工作中，事業部缺乏對發展方向的把握，未以長遠的眼光看待企業發展前景，在執行生產任務期間不享有資源分配的權力，導致運行優勢被削弱，各個事業部工作范圍存在交疊，各事業部門出現運轉無序的現象。

（四）資源內耗嚴重

事業部作為企業的利潤部門，既需要追求短期利潤，又需要追求長期利潤，但如果企業事業部過于追求短期利潤，不斷擴大部門規模，將引發盲目投資、無序競爭，導致企業發展背離原本的戰略目標[ 2 ]。通過調查發現，A企業事業部門過度追求短期利潤，盲目拓展市場規模，忽視企業發展的戰略目標，盲目投資，逐漸與企業利潤目標背離，業務項目資源分配不均，導致企業資源消耗嚴重，影響企業的利潤創收。

二、企業事業部管理模式分類

（一）直線型

在直線型管理組織架構下，每一位管理者都有對應的下屬，下屬有相應職權，組織中每位下屬只能向上級直接報告，各部門互不干預，即“專屬一個領導”，管理者在其管轄范圍內對于下屬具有絕對的領導權。整體管理架構呈直線型，管理關系簡單，權責劃分分明，下屬僅需聽從一位領導的調令，領導與下屬之間控制嚴密。直線型事業部組織架構模式如果應用于A企業，則無法高效運行。A企業組織規模大，員工人數較多，如果采用直線型組織架構，進行點對點工作匯報，組織架構運行壓力較大，部門協調不及時，影響企業運行效率。

（二）職能型

職能型組織架構是按照職工職能分工，由專業化的管理組織架構代替直線型的全能管理者。企業各職能部門在業務范圍內，向下級傳達命令和指示，指揮下屬完成工作任務。管理組織架構呈“網狀架構”，內部分工精細，其中還有部分專家參與企業管理運營，能夠在一定程度上減輕管理者的管理負擔，使其集中精力處理企業發展的問題。但是在該組織架構下，每一個組織結構分支都具備一定的獨立性，橫向聯系不及時，極易出現管理層專權的情況，在整體架構中過于強調專業化組織構成，不利于員工晉升。

（三）矩陣型

采用矩陣型事業部管理模式時，垂直領導系統與橫向領導系統相結合，可全面覆蓋企業事業部門內部運行。矩陣型管理模式適應性強，有利于建立企業內部橫向聯系和縱向聯系，強化企業內部各部門的協作溝通。專業人員在明確的管理架構中發揮潛能，按照清晰的晉升通道實現職位晉升。在實際運行中，矩陣型組織架構穩定性較差，小組成員需要聽從多級領導安排，當領導層管理意見存在分歧時，下屬職員將無法開展后續工作，因此在A企業運行過程中，如果采用矩陣型管理模式，將無法保證企業內部集權、分權劃分清晰，無法滿足技術水平要求，內部職員無法獨立解決技術問題。

（四）虛擬型

相較于傳統的管理模式，虛擬型是一種新型管理模式，虛擬型事業部管理模式圍繞企業核心技術，利用計算機技術、通信技術等先進技術彌補實體管理組織的缺陷，保證企業內部各部門溝通交流的有效性[ 3 ]。虛擬型管理模式不限于個體企業內部，可在全球范圍內形成人員組織架構，在合作期間快速獲取各種資源，完成資源協調分配，以達到合作目的，縮短項目執行落地時間。虛擬型管理模式沒有明顯的層級關系，其集合的唯一目的是合作，內外部環境變動幾乎不會對組織架構產生影響。但是虛擬型管理模式缺乏規范性，組織層級間沒有明確的層次關系，缺少嚴格的規章條例限制人員行為，如果在企業中實施可能會導致企業管理運行混亂，影響企業運轉。

三、完善企業事業部管理模式

（一）管理體系與組織架構相匹配

企業總部發揮主導作用，設置明確的管理體系和組織架構，鑒于A企業經營管理現狀，A企業采用直線—職能型組織架構。就企業總部而言，必須掌握公司發展的決策權，根據當前企業發展現狀制定發展戰略，任免事業部門經理，實施薪酬發放，以及決定投資、籌資與資本分配。

就事業部而言，總部要下放部分權力，明確經營責任目標的制定，明確部門的財政管理權限，享有部門權限范圍內的投資權和利潤分配權；事業部門經理有權根據經營運行現狀，調整部門人員架構和人員層級，細化薪酬獎金制度，激發部門人員工作潛力和動力。除經營業務管理外，還應做好采購安排、生產安排，確保銷售、運輸等產業鏈的運行，把控經營管理的全生命周期[ 4 ]。

（二）強化事業部管理模式管理力度

就企業事業部門而言，企業總部要保留原有的管控能力，制約各事業部的運行。

首先，A企業構建直線—職能型管理模式，要將總部作為企業運營的大腦，按照總部統籌規劃建立管理體系，強化總部對下屬事業單位的管控能力，按照技術、生產、財務及投資等各個事業部門的工作特點建立管理規范。

其次，由總部統籌協調企業內部資源，根據各事業部門發展需求合理化配置內部資源，平衡各事業部門發展短期利益，協調各事業部門關系。

最后，企業總部要通過完善事業部管理流程、建設各個事業部內控管理系統，引導事業部按照企業總體戰略經營目標運行，提升事業部的運行能力。

（三）提高事業部管理模式運營能力

在直線—職能型管理模式下，事業部要具備獨立的經營能力，在保證獨立經營的前提下，企業總部對事業部實施統籌管理。

首先，企業在構建直線—職能型管理模式期間，考核事業部的運營能力，賦予事業部管理職權，讓事業部在實際業務項目中規劃運行發展路徑，逐步形成“分散經營、集中決策”的核心管理原則[ 4 ]。

其次，企業總部處理分權與集權的關系，在明確企業總部領導權的基礎上，清晰劃分總部、事業部權責界限，發揮總部在事業部運行過程中的領導作用。同時，協調處理事業部與總部之間的關系，在保證事業部具備自由權的同時，由總部定期對事業部業績進行考核管理。

最后，協調處理各個事業部之間的關系，例如明確技術部技術權限、財務部賬目管理體系、生產部生產規劃等，避免出現業務重疊，導致企業內部出現惡性競爭。總部通過設立專項管理制度，劃分各個事業部的業務范圍，調整事業部組織架構，平衡各事業部在企業發展中的關系。

（四）充分保證資源匹配的獨立性

資源匹配的獨立性對于企業事業部而言非常重要，業務開展中的資源配置需在滿足部門運營需求的同時，與其他部門共享，因此，企業總部要給予企業各事業部門充分的資源匹配獨立權。

首先，根據各個事業部門的專業性特征，賦予部門管理者人員增減、部門組織架構調整的權力，在保證部門人員良性流動的同時，提高工作效率。

其次，提高事業部門組織效益，根據技術部門技術優勢、財務部門財務優勢、生產部門人員優勢等專業化優勢，做好總體資源配置，以便降低事業部管理成本。

最后，企業總部發揮“大腦”作用，在對下屬部門決定進行控制的基礎上，發揮業務單元的協同效應，為下屬事業單位提供業務指導和資源服務，通過利潤分配平衡各事業部的利益關系。

（五）引入信息技術平臺系統

信息化管理平臺在企業事業部管理過程中起輔助作用。A企業通過信息化建設，重新梳理事業部門的業務流程，全方位掌控各個事業部門經營發展現狀，按照生產、技術及財務等事業部專業化特點，在信息化平臺上對各個事業部門下達針對性的管理指標，確保各個事業部門可實現總部下達的利潤目標。同時，事業部門可在經營過程中針對部門發展難題在信息平臺上反饋，及時與總部溝通交流，確保經營發展有序進行。

借助信息化平臺，事業部門可實現產品、業務及服務的信息化，以企業發展為核心，與企業總部進行全方位溝通交流，與其他事業部門進行資源共享，在經營單元范圍內，進一步優化事業部門的核心功能，及時改革組織經營模式，按照企業發展戰略目標規劃發展路徑，及時調整組織架構和經營方向。

監測經營發展運營預警，隨著市場化競爭的不斷加劇，企業需要以更穩定的內部組織架構應對外部環境劇烈的變化。為此，事業單位在運行過程中，應利用信息化系統識別經營風險，加強經營風險預警和管控，防范外部因素對企業經營發展的影響。總部與事業部共同在信息化平臺的支持下，橫向和縱向對比經營風險，規劃風險防范方案，做好人員、資金及技術等生產要素的調配。總部在對各事業部進行監管的過程中，還要利用信息化平臺監控各事業部的財務賬目信息，督促事業部門定期在信息化平臺上發布財務賬目明細，總部與財務部共同審查企業賬目，明確資金流向、投資方向及企業經營回報率，及時監測防范財務風險，提升事業部門管理者經營決策的準確性，確保各事業單位安全有序運行，保護企業資產，超額完成企業經營計劃和預算目標[ 5 ]。

四、結語

直線型—職能型事業部管理模式在A企業中的應用，能夠通過明確劃分企業各事業部權責范圍、業務經營范圍，解決企業發展集權與分權的矛盾問題。A企業在保證總部管理權利的前提下，賦予事業部門專項權利，建立針對性的管理制度和管理流程，平衡各個事業部門的工作關系，以便各個事業部門在總部的領導下，能夠發揮部門工作優勢。A企業管理者在當前事業部門管理現狀下，鑒于企業發展水平和管理水平，決定采用事業部門直線—職能型管理模式，調整事業部的組織形式和層級架構，完善事業部門工作，使企業在管理過程獲得發展優勢，能夠以穩定的內部結構應對外部環境的挑戰。

參考文獻：

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[3]徐琳，陳鐵牛，孟亞偉，等.軍工企業事業部管理模式下的精益管理研究與實踐[J].裝備制造技術，2023（06）：32-34+81.

[4]韓新川.H公司人力資源業務合作伙伴模式實踐的改進研究[D].河北師范大學，2023.

[5]徐麗霞.事業部制組織架構模式下的企業財務管理探討[J].中國農業會計，2023（10）：63-65.