業財融合背景下企業全面預算管理優化措施探究

面對競爭激烈的市場環境，企業財務人員需要由財務會計向管理會計轉型，從而集中資源有效開拓市場。管理會計通過業務和財務深度融合，能夠進行專業數據分析、提示風險及預測業績，支持企業業務的穩步開展。業財融合的最好抓手是全面預算管理?；诖?，本文通過分析業財融合背景下企業全面預算管理存在的問題，提出了相應的優化對策，以供相關企業參考。

一、業財融合定義

業財融合，是指業務和財務的融合，是一種包含事前、事中、事后的全方位、全過程的融合。業財融合貫穿于企業整個經營過程，包括企業戰略的規劃與執行、業務計劃的制訂以及具體業務活動的開展，其能夠確保企業戰略目標的實現。

二、業財融合對全面預算管理的積極影響

全面預算管理包括預算編制、審批、執行和分析等多個環節。傳統的全面預算管理和業財融合下的全面預算管理主要區別是財務與業務的融合程度不同。業財融合下的財務能深入到業務運營過程中，了解業務本質與運營邏輯，明白業務背后的數據勾稽關系。業財融合對全面預算管理的積極影響有以下幾方面。

（一）全面預算編制的數據有依據

財務參與業務運營的全流程，熟悉財務數字背后的業務邏輯關系，掌握業務規律。在全面預算編制的過程中，財務能夠幫助預算編制人員根據業務邏輯進行全面預算編制，讓所編制的預算業務數據邏輯縝密、合理，而不是簡單地參照過去的歷史數據，按照增量的方法進行全面預算的編制。

（二）全面預算評審的標準較全面

業財融合下的全面預算評審，財務不再按照單一的比對方法進行評審，可以結合企業歷史數據，通過對市場的預判以及信息收集，并掌握行業研報等相關信息，多維度對業務預算數據進行評審，財務全面預算評審標準由單一維度變為多維度，從而使評審的標準更客觀、全面。

（三）全面預算及執行的力度好把控

財務參與業務各個項目的事前評估，可以對效益不好的項目預算進行否決；對于未來效益不錯的優質項目，通過申請，調用資源來支持優質項目的發展。對于業財融合下的全面預算執行，財務可以靈活把控，積極為企業效益最大化目標服務，做到有的放矢。

（四）全面預算分析的方向更清晰

傳統財務是審好單，做好賬，報對稅即可，不用進行深度的業務分析。在業財融合下，財務需要掌握全面預算編制的全過程，并且能在賬期結束后進行清晰的分析。財務通過參與業務的過程，能夠及時掌握業務的變化情況等資訊，在進行全面預算分析的時候，能夠清晰了解數據變化背后的業務原因，同時提出合理的業務優化意見與建議。

三、業財融合背景下企業全面預算管理面臨的問題

（一）預算編制配合度不高

廣東袁記食品集團有限公司（以下簡稱“袁記”）在首次進行全面預算管理時，無法避免地遇到一些困難，比如有些部門在預算編制的過程中配合度不高，故意拖延預算提交時間、直接報送預算匯總數據而拒絕提供預算參考依據、隨意變更預算設定的表單格式，導致合并預算數據時出錯。預算編制過程中配合度不高的原因有很多：一是業務部門需要填寫預算表單多，邏輯復雜；二是一些部門害怕預算編制出來后，被公司借鑒制定預算考核目標，擔心績效與預算掛鉤等。

（二）預算編制方法粗糙，數據精準性低

企業推行全面預算時，財務若不能深入了解業務，那么只能簡單粗糙地編制全面預算。比如，公司參照歷史費率、增長率編制當年預算數據，使提報預算數據的準確性降低。業務部門提報的預算數據在預算執行過程中會存在較大的預算偏差，因為業務部門不能合理評估過去業務產生費用的合理性、花費的必要性，不能合理評估未來優化的空間，認為過去發生的業務都合理，并且不用進行任何改進。事實上，業務部門在實際開展業務的過程中，會結合實際情況對過去發生的事項進行評估，發現不合理及時改進，但在全面預算編制的時候卻忽略改進工作對財務數據的影響。業務改進工作背后的數據對企業凈利潤影響顯著。

（三）新業務戰略調整頻繁導致架構調整頻繁，傳統單一的預算編制模式不適用

袁記在高速發展階段會孵化不同的新項目，會結合市場變化情況調整新業務的戰略目標。公司為了調配資源支持新業務，會調整組織架構來賦能新業務的發展。企業規模越大，受新業務戰略調整的影響就越大，如果企業按照傳統單一的預算編制模式編制預算，會面臨如下困境。

第一，預算執行到一半出現新業務怎么辦？全盤預算是否跟隨新業務進行重新調整。

第二，按照公司的決定，預算要做相應調整，業務、財務預算調整工作量大，因為沒有針對新業務進行獨立預算。

第三，預算調整結束不久，戰略又重新調整，讓預算陷入反復調整的困境。

第四，信息基礎薄弱，信息口徑不統一。

在日常經營過程中，不同企業結合自身實際情況，使用不同的財務系統、業務系統。袁記使用的財務系統是金蝶系統，業務系統有TMS、收銀系統等。在企業信息化逐步發展的前期，不同系統間基礎數據口徑不統一，導致預算編制結果存在偏差。比如門店名稱，在不同系統因為時間差等存在不一樣的名稱，給預算編制工作造成困擾。在企業的信息基礎薄弱、數據匹配程度低的情況下，財務在匹配數據時容易出現錯誤、遺漏等問題。另外，信息口徑的不統一給財務增加校驗的工作量。

（四）缺乏預算考核制度

公司在推行全面預算管理第一年的過程中，全面預算的偏離度逐步縮減，但是在推行全面預算管理的第2～3年，公司自下而上報上來的全面預算數據依然是低估收入、高估費用，最終導致公司整體合并層面的預算數據不理想。預算數據均顯示各業務板塊預算過度保守。這主要是因為企業沒有建立行之有效的全面預算考核制度，沒有把一定的預算偏離度納入考核機制。預實偏差大的全面預算數據，無法幫助企業有效評估業務，從而發揮合理預測業務數據的作用，同時無法提供有效的數據決策支持，進而導致無法高質量實現企業目標。

四、業財融合下企業全面預算管理優化措施

（一）加強全面預算管理的培訓、宣貫工作

為了提升企業全面預算管理水平，企業應搭建培訓體系，制定有關業財融合下的全面預算管理培訓計劃，宣貫全面預算在業財融合下發揮的作用，擴大全面預算的影響范圍。企業通過培訓來提高員工全面預算管理意識，提升員工對全面預算管理的技能，實現業務計劃的落地。企業全面預算管理的培訓主要分兩步走：第一步是內部培訓。全面預算管理的執行部門，要制定業財融合下的全面預算管理培訓計劃，培訓的內容包括全面預算管理的定義、預算編制的作用、全面預算管理工具的使用場景、使用方法、使用意義、預算編制依據、全面預算編制方法、全面預算評審的關鍵事項、全面預算執行過程監控手段、全面預算考核制度的管理方法等；第二步是引進外部培訓人員。企業邀請有豐富經驗的業財融合專業人士，來為企業中高層管理人員進行全面培訓，提高中高管理層人員對全面預算的認識，提升其對全面預算的認可度，提高其全面預算工具的利用率。

（二）合理評估過去業務發生的合理性、必要性，采取不同的預算方法

負責全面預算編制的管理部門，要收集和整理公司重點項目、大額費用項目，邀約公司高層管理人員對這些重點項目、大額費用項目進行評估，讓公司高層人員明確非必要業務、必要性業務、可優化業務以及潛在業務機會等。對于老業務，要對該項業務的合理性進行有效評估，并給出預算編制的可靠方法及依據。若是老業務被評估為非必要，那么應果斷撤掉，不再做該業務的相關預算；若是老業務被評估為可優化業務，應結合業務發展實際，提出優化費用率或收入增加目標值，公司業務部門要按照這一要求編制來年的預算；若是潛在業務機會，應匹配相關資源，編制零基預算，為企業業務增長提供新的增長點。

（三）區分成熟型業務、非成熟型業務，選擇不同的預算模式

在公司高速發展的過程中，企業應當對新業務戰略與傳統成熟業務戰略進行區分，制定針對成熟型業務的預算編制模式以及針對非成熟型業務的預算編制模式。針對成熟型業務，公司可以制定一套成熟的預算編制體系，因為成熟型業務預算在1年內不會進行大的預算調整，不可控因素除外。如公司核心項目所處的市場環境發生巨大的變化，不得不進行全盤預算的調整，否則一般情況下，公司不會對成熟型業務預算進行調整。針對非成熟型業務，公司會不斷試錯，進行多次改革、調整，讓非成熟型業務逐步轉型為成熟型業務。在業務非成熟階段，財務應指導業務部門進行有區分的預算編制，協助業務部門按照不同的項目方式進行預算編制。企業只有區分成熟型業務和非成熟型業務，才能快速響應變化，在非成熟業務的組織架構調整時，能夠快速對非成熟業務預算進行調整。同時，業務針對非成熟型項目進行獨立預算，能使項目責任人職責清晰。即使公司對非成熟業務負責人進行調整，也要做到切換自如，避免內部扯皮、推諉，影響企業整個項目推進效率。

（四）搭建業財融合的互通信息系統

業財融合下的全面預算管理，財務對信息系統的依賴度高。企業信息系統完善，能夠提高預算編制效率，提高財務數據合并的效率，為預算評審提供數據基礎和參考依據等。針對企業信息基礎薄弱、信息口徑不統一的問題，提出三點解決方法：一是搭建企業基礎數據庫，并且打通業務和財務系統的數據接口，嚴控數據修改審批流程，保證數據在各個系統間實現一鍵更新；二是從業務系統入手，梳理業務流程、數據流轉過程，實現多系統間的互通；三是借助數據庫對各個系統數據進行集成，通過搭建數據模型，輸出各個業務端口數據看板，形成預算編制的歷史數據庫，得出數據規律。

（五）完善全面預算管理考核機制

全面預算管理的流程包括預算編制、預算執行、預算分析、預算考核，其中預算考核是其中的一個關鍵環節。很多企業全面預算管理失敗，就是因為全面預算管理考核機制缺失，導致全面預算落地執行困難。企業為了順利開展全面預算管理工作，應從以下幾個方面完善全面預算管理考核機制。

1.對于關鍵指標，企業各部門要制定三級考核目標：基礎目標、中性目標和挑戰目標。企業可以針對不同的目標設置不同的年度獎金系數，比如基礎目標系數是1.0，中性目標是1.5，挑戰目標是2.5。那么基礎目標的制定標準是在上一年基礎上，提升一定的增量，業務部門能輕松達成目標；中性目標的制定標準是要求業務部門針對過去的業務采取優化措施，同時要達到一定的增量；挑戰目標是遠遠超過上一年業績的目標。通過階梯目標的設置，能夠激勵業務部門朝著更高的目標努力。

2.針對預算執行偏差設定范圍值。這在預算執行過程中發揮的作用非常大，它能有效提高業務預算的精準度，縮小預算執行的偏差；它能有效杜絕高估費用、低估收入的錯誤預算編制；它能提醒業務部門，在編制預算時需要制定合理業務計劃，以支持其所編制的預算數據。

3.針對不同業務板塊，設置權重比不同的考核系數。比如袁記的運營板塊，招商門店數量和門店實收營業額對企業效益影響非常大，企業會在運營板塊的考核指標中，提高招商門店數量及門店實收營業額的考核占比。

結語：

綜上所述，袁記從零開始進行預算編制，在推行全面預算管理的過程中，遇到過不同類型的問題，并能針對問題進行有效解決。在當前經濟發展形勢下，企業需要開源節流，做好每一分錢的開銷計劃，離不開全面預算。全面預算能幫助企業提前預測公司未來業績情況，能幫助公司提前了解企業未來的營收情況。通過業財融合背景下的全面預算，企業結合實際情況及時調整戰略目標和方向。希望文中所提出的預算編制方案能夠給尚未推行或者正在推行全面預算的企業提供參考。