一樁事先張揚的便利店頂級買賣

一場高級的圍獵在兩大勢均力敵的全球零售巨頭之間展開，它們分別來自北美和東亞。

受業績拖累，日本柒和伊控股（Seven&I？Holdings）集團公司近年來頻繁裁員、關店，連旗下便利店教父7-Eleven這個在全球擁有8萬多家店的現金奶牛都漫出濃濃倦意。

1個月前，公司收到一項收購提議：垂涎7-Eleven多年的北美零售巨頭庫什塔德（Couche-Tard？）相當興奮，這樁高達500億美元的潛在外資收購終于走向明面。

“兵”臨城下，7-Eleven及其母公司立即展開系列“自衛”行動。

與這樁收購提議一起進入人們視野的，還有亞洲便利店市場近年來呈現出來的愈發明顯的變化。事實上，7-Eleven率先在全球便利店江湖插上的這面城頭大王旗正在悄然易幟。

便利店教父與他的國

從1972年起，鈴木敏文這位日本零售天才和他的老板伊藤雅俊（1958年成立株式會社洋華堂）之間就保持著一股默契的配合。由于種種原因，他在奉命考察美國小零售業態時，一眼相中當時開出4 000多家便利店的7-Eleven，并力排眾議將其帶回日本改造。

把冰品、牛奶、雞蛋這些必需品放在同一家店銷售，這種新穎的賣法喚醒鈴木敏文身體里的經營細胞，他看到“單品管理”在中小業態經營問題上的潛力，而這正是當時日本很多經營業者的現實困境。

受門店天花板限制，如何把更精準更及時的商品裝進一爿小店，離消費者足夠近？這種“小而美”“小而準”的零售哲學在后來幾十年一直推著鈴木敏文去思考解決更多問題。

他甚至開始“神經質”，時刻擔心自己掉隊，跟不上顧客需求，隨時提醒自己。就這樣，在和母公司美國南方公司商定并獲得特許經營權后，7-Eleven在日本加速連鎖擴張，鈴木敏文也擼起袖子、甩開膀子開始做一場超級實驗，從別人看不到的細節“摳”出利潤，先后重新定義了便利店營業時間、品類管理和供應鏈等等。

在鈴木敏文的字典里，上班族不叫打工人，而是“加班時經常購買零食為宵夜”的消費層，所以靠近上班族的7-Eleven在夜間增加了零食；為滿足單身族需求，7-Eleven開發迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精等商品……

在當時的日本，7-Eleven就是一家靠商品銷售管理來發展壯大并開得到處都是的小店。鈴木敏文的改造計劃一共分成幾大步。首先延長營業時長，從營業至夜間11點變更為24小時不打烊；其次商品品類摒棄超市用低價競爭贏得消費者歡心那一套，鈴木敏文發明的“單品管理”概念，一度讓英語世界以“單品管理”的日文發音來創造出一個新的名詞“tanpinkanri”。

從1開到第100家店考驗的是門店運營和標準化能力，從7-Eleven在日本拓店的幾個關鍵階段來看，早期，這兩項能力的生成由鈴木敏文主張的“單品管理”來支撐。即依據假設來訂貨，做到不論哪件商品要進多少，總公司都能應付，以此來掌握暢銷商品，排除滯銷商品，這是鈴木敏文應對瞬息萬變的顧客需求的法寶。

再次是供應鏈，在這位便利店之父為商學院撰寫的眾多“教材”內容中，集采供應是繞不過去的核心，也是1991年7-Eleven正式出海后向全球便利店學徒親授的重點。7-Eleven店在日本本土開100～1 000家時，開始拼后端和供應鏈縱深的能力。供應效率的提升同樣被鈴木敏文納入單品管理的經營范疇。

砍向市場的鈴木敏文“三板斧”讓7-Eleven快速站穩，發展迅猛。各業務板塊的打包出海，兩位舵手互相牽制、保持默契，為伊藤雅俊一手打造的零售商業帝國一筆一畫繪制輝煌。

24小時驚魂

然而，這種默契在2016年4月的一天被打破。

鈴木敏文留在7-Eleven位于東京的辦公大樓的最后一天里，每個小時都決定著這個世界零售巨頭的未來。

這天，上午10點剛過，黑云壓境、濃霧氤氳，肅清的氣息充斥在大樓每個角落。一場醞釀僅幾個小時的發布會意外終結了一個時代。

因不滿時任COO井阪隆一當權，他發起“人事變動提議”后失敗。將半個世紀的生命都獻給了公司，從30歲就開始為公司效力的鈴木敏文可能自己都想不到，他會在83歲高齡這年主動請辭。

1980年就加入7-Eleven，從產品部負責人做到社長、CEO，井阪隆一也在集團公司豪擲43年光陰。2016年，因連續5個財年創下利潤新高，出任COO的井阪隆一贏得多位董事和美國大股東聯手力保，取代了鈴木敏文。

就這樣，一代零售巨無霸用“換血”的方式在24小時內完成交接。但這并非新貴與舊王簡單的奪權。

相比鈴木敏文在全球零售業精神坐標的存在，井阪隆一在日本以外的媒體端卻足夠神秘，百度中文詞條都只有一行簡介。但他升任零售巨無霸公司第三代掌門人后的一句高調立誓——要把公司變成“世界頂級全球流通集團”，卻成了互聯網共同的記憶。

時間，是井阪隆一最犀利也是最危險的武器。3年里，井阪隆一在旋渦里緊緊抓住這塊槳板。業績全線下滑，唯獨支撐集團核心收益的便利店業務仍在增長，一攬子變革措施在“井阪隆一時間”里被集體拽上前線一一施行，他開始在太歲頭上動土。

短短3年間，旗下商超、百貨銷售額齊齊下滑。大招未出，大舉裁員的砍刀先落下。

3年計劃與7年之癢

比鈴木敏文小25歲的井阪隆一和7-Eleven的前半生并沒有交集，鈴木敏文從東京開始一寸寸編織便利店零售業毛細血管的經歷，他都未能以創始人身份參與，錯過了理解7-Eleven的關鍵時空生態。

據統計，截至2016年，7-Eleven已在全球18個國家開出數萬家門店，龐大的零售集團網絡中，便利店貢獻了業績大頭。井阪隆一的經營之手很難在如蕃茂的樹根爬滿大地的7-Eleven門店找到第一落點，擺在他面前的是創始核心人物退去后，一個復雜集團急需補位升級的管理理念與全新機制之間的平衡難題。

2016～2023年，他以職業經理人身份與集團創始人伊藤雅俊搭檔，這對新老“CP”讓7-Eleven走過另一個關鍵時期。

伊藤雅俊于2023年去世，集團失速，這家百年老店穩定的“創始人模式”遭到挑戰。首先從集團層面，伊藤雅俊和鈴木敏文是創始人和項目負責人、職業經理人的關系。第二，就核心業務7-Eleven本身，鈴木敏文作為便利店之父、創始人，其和井阪隆一構成了同一種緊張關系。

在伊藤雅俊和井阪隆一共事的7年間，集團的有效管理被放置在某種真空。

斯人已逝，由井阪隆一親自操作的這臺挖掘機正式動土。他推進便利店業務，徹底“抓小放大”。過去，母公司在平衡商超、百貨等大型零售業態和以7-Eleven為主的便利店之間存在左右手互搏，而這些都不再是井阪隆一的“一號任務”。大賣場如商超、百貨商店的集體下滑，加劇了新權力階層的壯士斷腕，相關業務陸續縮減、關閉。

其次，松動24小時營業制。備受本土門店競爭壓力和線上沖擊，運營矛盾加劇，井阪隆一決定將夜間營業時間縮短為4-8小時。

要知道，“遍布街頭巷尾、24小時營業的便利店”一直是7-Eleven在全球市場的通行證，其不僅是這家公司的運營標志，更成了便利店行業的標志。一旦營業時長的承重墻被動，后續的斧頭還會砍得更深。

第三，“慢”生意快跑。7-Eleven在中國的掌門人內田慎治曾在2019年5月接受采訪時直言，北京、天津兩地在第7年時實現盈利，7-Eleven以后會進入更多區域市場，新區域的盈利周期將從7年縮短至3年內。

這種“慢”是鈴木敏文雕刻在7-Eleven骨髓里的戰略、門店管理和運營文化。早在7-Eleven走出日本、啟動全球擴張時，這種“慢”就得以體現。以重要市場中國為例，自1992年在中國大陸開出首家門店，截至2018年底，門店數增至2 816家，特許加盟店占了多數，達到2 318家。相較之下，2004年才開始拓展中國業務的全家便利店，在中國火速布局了2 500家門店。

在主動放“慢”與被動加“快”之間，井阪隆一拆掉了第二堵承重墻。一些共識與標準一旦被打破，更大面積的變革便開始醞釀。

鈴木敏文離開時，7-Eleven的成績是：全球5.5萬家門店、連續40多年的增長、便利店教父的光環和日本8 000多名便利店員工人均高達120萬元人民幣的利潤。但鈴木敏文未竟的“遺愿”是太過依賴便利店實體配送體系，善于做“小”的他在85歲請辭時都沒能讓公司打通“全渠道”。

新王當立未立。3年很快過去，7-Eleven以首次下滑的業績匆匆交了卷。一份更為確切的“7-Eleven便利店內部變革計劃”取締了慶功宴：裁員、關店、調降高管薪資。“我們正面臨嚴峻的商業環境。為了實現穩定的盈利，需要進一步的結構改革。”井阪隆一對外回應。

一位等在后臺的核心人物，此時正在整理裝束，醞釀登場。

救兵還是伐兵

1992年，反向收購美國母公司全部股權后，鈴木敏文親自操刀了7-Eleven的“日本戶口”。擁有日本先進的便利店管理經驗和技術以及零售精神傍身，7-Eleven、羅森和全家“日本造”三駕馬車開始馳騁全球。

因此，井阪隆一的自由和壓力是相伴的。在端出的進一步改革方案中，7-Eleven要繼續“變小”，并聚焦食品，乍一看這與鈴木敏文在螺螄殼里做道場有些神似：極致選品、鮮食為上。但6萬多家門店的終端傳感，早已不是那位怎么溺愛顧客都不為過的創始人的射程。三駕日本籍便利店馬車開出去的那一刻，新市場的增長和挑戰就開始了。

放眼全球，便利店的終局遠未到來，相反才剛剛開始。井阪隆一遭遇了集團發展史上最激烈的內憂外患。以中國為例，從7-Eleven出師，提供便捷、快速、多樣的商品和服務的學徒們，在2016年前后為日系便利店的海外業務“反”著上了一課。

以便利蜂為代表的互聯網新貴2016年開始闖入。此前，中國的區域性便利店龍頭們一直肩負著對抗日系三大便利店的使命，隨后以美宜佳為代表的廣式便利店順利突圍并在全國跑馬圈地。

搭乘城市化和互聯網大潮的電梯，區域品牌、全國黑馬和互聯網便利店組成三劍客，正式圍堵日系三駕馬車。中國便利店Top100的“前20”成了晴雨表和日本三匹馬的心病。

精準到極致的單品管理，完善高效的物流配送等“秘術”先后被數字化、算法和下沉市場智慧逐一破譯，快而準地打出一套配合漂亮的組合拳，火速將日本品牌在便利店領域的教父光環拽下。

便利蜂用31個月開出千店，是7-Eleven花10多年在中國的成績；2017年開始的地方諸侯跨區域野戰，借資本之手快速鑿出一條純技術作戰線路；不留任何市場遺憾的阿里、京東、蘇寧等鐵蹄，也在同一時間用閃電速度開店，其中蘇寧2年就開4 500家店。

尤其是菜市場農村包圍城市的野路子美宜佳，3萬家店眨眼間就遍布全國。

能砸老大場子的是一股合謀力量。和日系指定區域插旗的單點戰術截然不同，不管是1v1還是團體作戰，僅中國市場的“外患”就足以讓井阪隆一睡不了好覺。日本3萬多家店的基本盤和首批出海市場的挑戰，一切都匯聚成一股愈發難敵的風向。

新的經營計劃中，井阪隆一將便利店事業定位為集團中心的戰略方針，擬以“食”為中心推進，這對于便利店事業的競爭力和成長力的維持、提高是不可缺少的。

但日本公司裁員、關店等不誠信，讓這位7-Eleven的“關鍵先生”的風評受到影響，甚至牽連到伊藤時代特別倡導“誠實”的商人之道。外部認為，近年來以股東利益為絕對導向的“股東資本主義”越演越烈，伊藤先生力主的“真誠、誠實”理念正在被拋棄。

回到文首那樁高調的收購邀約，抓小放大的資本螳螂之臂頻繁出招，黃雀早就盯梢多時。八字一撇正在成型，盡管很多細節未披露，但肯為日本精神買單，對7-Eleven和井阪隆一來說，無異于多了一條路。

不難想到，全球零售業的市場環境正變得復雜，日本本土業績增長空間不大，靠國際業務“活”著的7-Eleven，成了全村的希望。

在交接班陣痛后，這些揣著大錢的獵頭們顯得志在必得。

如此一來，對7-Eleven來說是救贖還是趁虛而入或已不重要。毋寧說，這是一個全球資本爭相為一代日本企業家的工匠精神掏錢買單的盛景。

只是不知道重回北美是不是7-Eleven出走大半生后歸來的命運輪回，日本教父會否淪為養父。但不管怎樣，便利店大佬的鄉愁注定根植并永遠留在了這座東亞島嶼上。