基于OKR模式的EPC項目績效管理體系研究

摘" " 要：近年來，OKR管理模式除了被廣泛應用于互聯網公司外，不同行業和領域也越來越多地開始嘗試。在EPC項目管理中，激勵和提高團隊成員的工作熱情和提高技術創新能力，是實現項目效率、效益雙提升的關鍵。OKR方法要求目標具有挑戰性，與關鍵結果高度一致且不與個人績效直接掛鉤，強調雙向及透明溝通，是一種非常適合EPC項目、技術研發、智造等知識型團隊的績效管理模式。以某石油公司EPC項目績效管理為例，對常規的OKR方法做了三點創新，特別是將BSC和KPI的思想與OKR相結合。改進的OKR管理模式可為正處于數字經濟新時期的石油企業EPC項目績效管理提供借鑒。

關鍵詞：OKR；EPC項目；知識型團隊；績效管理

Research on performance management system of EPC project based on OKR"model

LIANG Yanwei

Heilongjiang University of Science and Technology， Harbin 150020， China

Abstract：In recent years， OKR management model is not only widely used in Internet companies， but also increasingly experimented in different industries and fields. In EPC project management， incentivizing team members and improving their technical innovation ability isessential to higher efficiency and effectiveness.OKR requires that the objectives are not only challenging， but also highly consistent with the key results， not directly linked to individual performance， emphasizing two-way and transparent communication. It is a kind of management model that is very suitable for knowledge-based teams in EPC projects， technology researchamp; development， and intellectual performance manufacturing. Taking the performance management of EPC project of an oil company as an example， this paper made three innovations to the conventional OKR method， especially combining the ideas of BSC and KPI with OKR. The improved OKR management model serves as a reference for the EPC project performance management of petroleum engineering enterprises in the period of digital economy.

Keywords：OKR; EPC project; knowledge-based team; performance management

數字經濟的蓬勃發展正推動生產方式、生活方式和管理方式的深刻變革。OKR（Objectives and Key Results）作為一種新型的管理模式，擁有強大的創新力和執行力，具有扁平化、敏捷化的綜合優勢，能夠凸顯團隊和人才的雙重重要性。OKR管理法自2014年進入中國后，率先被百度、字節跳動、華為、小米等企業使用，現在廣泛應用于IT、風險投資、創意等以項目為主要經營單位的各類企業。目前OKR管理法大多應用在目標與關鍵結果的執行階段，目的在于使團隊效益最大化，重點是得到效益；將其與績效管理有效結合的研究則較少，績效管理聚焦利益評價與分配，旨在效益分配：目標執行與績效管理是生產與分配的關系，是不可分割的有機統一體，因此以 OKR 管理法構建績效管理體系是扁平、敏捷績效管理落地的關鍵[1]，基于OKR的績效管理過程如圖1所示。探究將OKR應用于EPC項目績效管理，建立以企業戰略為核心、有效地管理和激勵項目團隊成員、提高團隊的凝聚力和工作效率、促進企業可持續發展的新型績效管理體系。

1" " OKR管理法概述

OKR管理法源于目標管理法（Management By Objective ，MBO），是一套定義目標和跟蹤目標完成情況的管理方法，最初由英特爾公司制定，隨后被Google和Facebook等跨國公司發揚光大，并逐步流傳起來[2]。OKR包括目標（O）和關鍵結果（KR）兩部分，其核心理念是“聚焦和執行”， 極致聚焦于目標（O），同時，量化該目標為若干個關鍵結果（KR），并將其作為階段性目標加以有效執行。

傳統項目管理方式是根據企業結構，將戰略目標進行層層分解，細化為戰術目標，并以此來實現績效考核。OKR本質上不是上級對下級考核的被動性工具，而是在員工主動對團隊總體目標（戰略）進行充分思考的前提下，讓員工自我確立目標、自我計劃、自我管理的主動性工具。目標分為企業、團隊、部門、個人等層級，每一層級的OKR 都是以上一層級的OKR為基礎，從而保證了與企業核心戰略的一致性。OKR強調在目標制定的時候由管理者和被管理者雙方共同制訂，并且溝通必須透明，同時要求目標的完成要有一定的挑戰性，周期應當契合實際，所以這種管理模式可以幫助企業清晰地定義工作目標，上下級之間不設壁壘，使所有員工從上到下參與公司的管理，了解到公司的經營狀況，因此可以大大提高員工的工作熱情和效率。

OKR作為一種新理念應用到績效管理中，在運用時包含四個環節，即設定目標與關鍵成果、注重溝通與調整、評估績效、績效反饋與溝通指導[2]。雖然關于這四個環節的具體內容沒有統一的規定，但是對于其中包含的管理學思想，是此次研究中貫徹始終的指導方向。

2" " EPC項目績效管理體系現狀

目前，大部分的石油企業仍采用關鍵績效指標（KPI）法作為EPC項目績效管理體系的基礎，其關鍵績效指標是公司規定的利潤指標、產值指標、顧客滿意度等強制性指標，而且指標與年終獎金、年度工資漲幅、升職等績效直接掛鉤。因此，現行的項目績效管理體系聚焦于績效考評，存在以下4方面缺點。

1 ）項目組KPI的設定僅僅體現在產值、質量、市場開發等直接經濟效益方面，企業可持續發展所依托的戰略業務和競爭潛力培育無法被體現在EPC項目組層級的目標設定上。導致項目績效不僅執行起來難以讓團隊有凝聚力，且忽略了企業戰略的競爭潛力培育等引導指標的落實。

2 ）指標制訂分解依賴自上而下的分解，最后細化成具體的數字指標。整個指標的制訂和分解過程缺少與普通員工的充分溝通，導致一方面目標制訂沒有達到完全的共識，另一方面員工對目標背后的價值意義的理解也存在差異。因此，自上而下分解的指標往往是“要我做”的任務，員工在執行指標任務時經常被動執行，束縛了員工創新力、執行力和潛能的釋放發揮。

3 ）績效考評結果的作用僅僅表現于獎懲，未將績效管理體系與人才的識別及培養緊密結合，忽略了員工能力的塑造與提升，例如：通過學習高績效人才的關鍵行為，提升團隊競爭力，或者通過與其他部門、團隊的緊密合作，推動企業內部的知識共享和創新，從而提高企業的整體運營效率等。因此，傳統績效考核方法難以長久激勵員工的積極性和提高員工的凝聚力，不利于企業競爭力持續提升。

4 ）當前，企業在績效管理體系中沒有正確區分團隊考核和個人考核，經常將項目負責人的考核結果與項目組考核結果混為一談，考核對象上忽略了項目組績效的考核。這樣的結果對于個人和組織來說都是不科學的，也是不公平的。項目組績效考核評價的是項目組所有成員作為一個整體的價值貢獻，而項目負責人個人績效考核評價的是其個人在領導項目組過程中組織、協調所有員工的價值貢獻，兩者緊密關聯但本質不同，例如受到行業環境、項目類型、員工素質等多因素的影響，雖然項目負責人個人表現突出，但項目組績效可能一般[1]。

3" " 基于OKR模式的EPC項目績效管理體系實踐與創新

OKR管理模式在解決傳統績效考核體系創新不足、各級指標分解粗、透明度低、考核時間跨度長等方面，具有明顯的優勢。以某石油公司EPC項目績效管理體系的設立為研究對象，探究將OKR管理模式引入工程項目管理，建立聚焦公司戰略、公開透明、自驅敏捷的EPC項目績效管理體系。

3.1" " OKR設立原則和步驟

OKR設立的原則和步驟見圖2。EPC項目管理不同于大公司的企業管理，所以不能照搬Google、Facebook等跨國公司的OKR企業管理模式，在將其應用于EPC項目績效管理的過程中對OKR工作法做了如下3方面創新改進。

1）項目組、部門和個人三個層級的績效指標、考核內容和權重的確定過程中，采用層層遞延的方式，由上一級和下一級共同制定。先由項目組級別、部門級別考核人和被考核人共同商討的方式確定項目組考核標準，然后依次確定部門管理者的績效考核標準和個人考核標準。

雖然OKR管理法要求目標設定應完全透明，但是根據國內工程企業的特點，在績效管理指標的透明度上采用了向下透明的原則，即下級能知道上級部門的績效指標和權重，但是平級之間只有同部門員工可以知道彼此的績效管理信息。

2）引入了BSC平衡計分法的思想，從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度制訂績效考核指標。企業在追求產值的同時也謀劃長期發展，要注重技術創新突破，在追求效率的同時也要注重后備人才的培養。管理者需根據戰略目標和員工崗位職責制訂績效考核指標體系，明確各崗位的側重點，借助 BSC 充分考慮各方平衡，設定多角度、具體可測的考核指標，兼顧企業階段性利益及長期利益。

3）OKR管理法的一個重要特點是考核結果不與實際的收入和職級調整直接掛鉤，但是因為企業的績效考核結果是確定員工收入與職級調整的重要依據，考慮國內工程企業傳統管理模式的實際影響，改進的OKR管理法引入了KPI調節因子。因為一般來說EPC項目組規模不是很大，所以負責績效管理的公司管理層可掌握每個人對工程項目貢獻的大小，在這個前提下，設立管理層參與的績效管理小組 。績效管理小組采用KPI法，對每一個員工賦予±10%的調節因子，經過這種調整之后，最終個人績效考核結果與收入、職級調整對應。最終績效計算公式如下：

KZ = KG × KX × KB × KP + KT" "（1）

式中：KZ為績效最終結果；KG為公司績效；KX為項目組績效；KB為部門績效；KP為個人績效；KT為KPI調節因子，取值范圍±10%。

3.2" " OKR模式下績效管理體系設立

3.2.1" " EPC項目的OKR設立

某石油公司EPC項目組織機構見圖3，按照 OKR設立的原則和注意事項，OKR設立過程如下。

1）項目組OKR設立。召開項目部整個團隊OKR大會，項目經理宣講公司戰略和年度計劃，項目部所有成員根據公司戰略和年度計劃，通過共同研討確定項目部的目標和關鍵結果。首先擬定1～3個有挑戰性的目標和與每個目標匹配的1～3個關鍵結果，通過自由列舉目標、歸類分組關鍵結果、投票排序，作出最后的選擇。保證每個崗位目標都是基于公司戰略目標和經營計劃，并且都鼓舞人心、具有挑戰性。然后，將項目部OKR向上級主管匯報，確保項目部OKR和公司的戰略目標保持一致。

2）自上而下關聯有序地設立部門OKR。項目經理將公司和項目部的OKR傳達給各部門時，再用同樣的方法制訂部門的OKR。員工完全充分地參與到目標制定的過程，該方式增強了員工對部門目標和個人目標的承諾感、認同感，以利于形成上下對齊、橫向協同的 OKR 清單。例如，表1為某石油公司EPC項目組設計部的年度OKR清單，根據年度的OKR清單，執行過程中設立每一個周期的OKR。

3）根據部門OKR制訂個人OKR。個人OKR制訂后，需要項目經理采用一對一的溝通方式予以確認。

3.2.2" " 項目組的OKR績效考核指標設立

引入了BSC平衡計分法的思想制訂績效考核指標，根據企業近期目標和發展戰略，設定多角度、可衡量的考核指標。明確并發布績效考核方案，內容包括但不限于指標名稱、指標權重、考評人、考評說明、考評方式、結果應用等。某石油公司EPC項目組設計部基于BSC的考核指標見表2。

引入KPI調節因子，最終輸出結果經過調節因子調整之后和個人收入、職級調整建立對應關系。最后， OKR 清單和考核方案要及時公開并與每個責任人進行溝通，確保有效地采集分析考核數據，盡可能地做到績效管理的公開透明。

3.3" " OKR模式績效管理體系在EPC項目組的執行

3.3.1" 采用四象限展示法執行項目的OKR

以周、月、雙月或者季度為周期，采用“計劃—執行—評審”的模式[3]，按周期召開項目部會議，評審本周期計劃目標完成情況，并根據年度及上一周期的OKR制定下一周期的工作計劃，通過實踐和持續的總結改進，從企業要求的各個維度來提高EPC項目部的管理水平。以四象限展示法進行展示，見圖4。

第1象限（右上）：OKR當前狀態。確定目標并列出衡量目標達成的關鍵結果。每周期討論成員的信心指數變高或變低的原因，并予以改進。

第2象限（左上）：本周期關注的任務。列出3～4件最重要的任務，只有本周期完成了這幾件任務，EPC項目部的目標才能向前推進；明確這些任務的優先級（P1的優先級大于P2，沒有P3或更不重要的任務）

第3象限（左下）：未來周期的計劃。有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持，都列在這一象限。

第4象限（右下）：其他狀態指標。找出2～3個影響目標達成的其他因素，用不同顏色表示它們的變化（例如綠色為好，黃色為警戒，紅色為差）。當這些因素發生意外時，立即討論并找出應對方案，確保OKR目標不受影響。

通過四象限的展示方式，目標和方向明晰，使得每個人清楚自己每天的工作內容和工作重點。

3.3.2" " OKR執行情況的考核與評估

對項目組OKR執行情況定期進行考核，督促其完成關鍵結果，在每一個周期結束時， 要對關鍵結果進行考核，并評估項目目標的執行情況。OKR的評分采用表3所示的方法，總分為10分，并以色標法區分。

3.3.3" " 基于OKR的EPC項目績效評價

基于OKR管理模式的績效管理，將目標管理和評價管理兩個獨立的運行體系有機結合起來。將目標完成率評價同績效評價分開，使員工主動積極完成職責，聚焦于事，不再被物質回報限制了潛力的發揮，愿意挑戰自我，爭取為公司創造更大價值，實現自我價值。績效評價階段采用科學的評價方法，確保能夠公開公正地評價不同崗位的實際價值貢獻。例如，根據式（1）計算設計部最終個人的績效得分見表4，根據績效得分可以確定年終獎金及職級調整。

4" " 將OKR模式引入EPC項目績效管理的效果

目前EPC項目總承包模式已經成為石油工程項目建設的主流形式， EPC業務的快速發展對EPC項目管理提出了更高的要求，基于OKR模式的EPC項目績效管理體系優勢如下。

1）OKR是一種目標管理工具，考核結果主要是作為自我實現的度量，不與收入和升職直接掛鉤，目的是提高員工的內驅力。內驅力常常是高學歷高技能人才工作產出與進步的主要動力，同時能夠有效避免員工制訂目標時，為了得到高收入而過于注重個人的短期利益，忽視企業長期和整體利益的現象出現。

2）OKR將企業目標與員工價值訴求有效結合。OKR基于公司整體戰略目標，通過與處于不同職級的員工溝通和討論，制訂個人目標，這樣能夠保證個人目標和企業目標保持一致。

企業實現OKR目標的過程也是員工實現自我價值的過程，所以這種管理方法符合心理契約理論和管理場論[4]。而心理契約和引導員工的承諾一致原則往往是在當前我國社會發展階段中，除了物質獎勵外最有效的激勵員工、留住核心人才的一種重要手段。

3）降低功利性，提升積極性。關鍵結果的考核不與績效直接掛鉤，因此OKR管理法能夠讓項目組抓住主要矛盾，聚焦優勢資源到最重要的事情上，不斷創新突破[5]。

基于OKR模式的EPC項目績效管理體系在某石油工程企業推行一年后，項目組的產值得到了大幅度提升。例如，設計部人均產值從施行前的125萬元提升至180萬元。

5" " 結論

基于OKR模式的EPC項目績效管理體系，能夠幫助項目組更好地管理和激勵員工，提高企業的整體競爭力。本次研究在標準OKR管理方法基礎上主要在三個方面做出了一定創新，第一是在標準OKR對全體人員透明的原則基礎上，結合國內工程企業特點，改為從上到下透明、部門內透明；第二是引入了BSC平衡計分法的思想制定績效考核指標；第三是對于OKR績效管理結果要求不與實際收入和職級掛鉤的要求，引入了KPI調節因子，最終得出的績效考核結果經過調節因子調整之后，與收入和職級的調整對應。

基于OKR模式的石油工程企業EPC項目績效管理體系，是一種值得推廣的新型績效管理工具。通過實施OKR管理模式，不僅可以提高項目組成員的競爭力、工作效率和創新能力，還可以提高企業競爭力和凝聚力，實現企業的可持續發展。

參考文獻

[1]" 沈建，翟聃鐳，祝濤.基于OKR和BSC的績效管理體系構建：以勘察設計企業為例[J].建筑設計管理，2023，40（3）：55-60.

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[3]" 陳志昂，劉婷婷，韓鴻娟.OKR工作法在項目執行中的應用探究[J].綠色科技，2021，23（8）：277-280.

[4]" 蔡斯斯.基于OKR理論的知識型員工績效管理優化研究[J].企業改革與管理，2022（15）：77-79.

[5]" 董鵬，陳翔宇，沈曄，等.基于OKR模式的企業績效管理研究[J].新會計，2022（12）：18-23.

作者簡介：

梁衍為 （1976—），男，黑龍江大興安嶺人，工程師 ，1999年畢業于黑龍江科技大學自動化專業，現從事智能裝備行業管理及研究工作。 Email：liangit1@163.com

收稿日期：2024-02-10